某公司考核管理制度的实施

1、WORD41/44中顺纸业集团考核管理制度目 录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc103786689第一部分考核管理制度 PAGEREF _Toc103786689 h 1HYPERLINK l _Toc103786690第一章总则 PAGEREF _Toc103786690 h 1HYPERLINK l _Toc103786691第二章考核的组织管理 PAGEREF _Toc103786691 h 3HYPERLINK l _Toc103786692第三章考核办法 PAGEREF _Toc103786692 h 5HYPERLINK l _Toc103786693

2、第四章业绩合同 PAGEREF _Toc103786693 h 10HYPERLINK l _Toc103786694第五章申诉与其处理 PAGEREF _Toc103786694 h 13HYPERLINK l _Toc103786695第六章附则 PAGEREF _Toc103786695 h 14HYPERLINK l _Toc103786696第二部分考核实施细则 PAGEREF _Toc103786696 h 15HYPERLINK l _Toc103786697第一章高层管理人员考核实施细则 PAGEREF _Toc103786697 h 15HYPERLINK l _Toc103

3、786698表2-1-1 高层管理人员能力考核评分表 PAGEREF _Toc103786698 h 16HYPERLINK l _Toc103786699表2-1-2 高层管理人员年度考核总分表 PAGEREF _Toc103786699 h 17HYPERLINK l _Toc103786700第二章总部部门考核实施细则 PAGEREF _Toc103786700 h 18HYPERLINK l _Toc103786701第一节总部部门与部门经理考核 PAGEREF _Toc103786701 h 18HYPERLINK l _Toc103786702表2-2-1-1 总部部门周边绩效考核

4、评分表 PAGEREF _Toc103786702 h 21HYPERLINK l _Toc103786703表2-2-1-2 总部部门周边绩效考核关系表（表中为权重%） PAGEREF _Toc103786703 h 22HYPERLINK l _Toc103786704表2-2-1-3 总部部门经理年度能力考核评分表 PAGEREF _Toc103786704 h 23HYPERLINK l _Toc103786705表2-2-1-4 总部部门年度考核评分统计表 PAGEREF _Toc103786705 h 24HYPERLINK l _Toc103786706第二节总部部门员工考核 P

5、AGEREF _Toc103786706 h 25HYPERLINK l _Toc103786707附表1 业绩合同 PAGEREF _Toc103786707 h 28HYPERLINK l _Toc103786708附表2 业绩考核表 PAGEREF _Toc103786708 h 31HYPERLINK l _Toc103786709附表3 能力考核指标定义表 PAGEREF _Toc103786709 h 33HYPERLINK l _Toc103786710附表4 周边绩效考评指标定义表 PAGEREF _Toc103786710 h 38HYPERLINK l _Toc103786

6、711附表5 GS评分标准 PAGEREF _Toc103786711 h 39HYPERLINK l _Toc103786712附表6 部门、部门经理、员工评价等级表 PAGEREF _Toc103786712 h 39HYPERLINK l _Toc103786713附表7 总部部门经理、员工考核系数的确定 PAGEREF _Toc103786713 h 39HYPERLINK l _Toc103786714附表8 总部高层考核系数的确定 PAGEREF _Toc103786714 h 40HYPERLINK l _Toc103786715附表9 申诉流程图 PAGEREF _Toc103

7、786715 h 41HYPERLINK l _Toc103786716附表10 员工申诉表 PAGEREF _Toc103786716 h 42第一部分考核管理制度第一章 总则 目的为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高中顺整体经营业绩，实现中顺纸业集团（以下简称“中顺”）的战略目标而制定本管理制度。 适用围本制度适用于中顺集团总部全体员工。 考核目的基于未来业绩的持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动

8、员工积极创造价值，形成良性循环；通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。 考核原则考核工作遵循以下原则：战略一致性绩效导向性指标多元

9、性平等公开性利益相关性 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：人力资源规划；招聘和选择；薪酬分配方案的设计与调整；正确处理部员工关系；职务升降；岗位调动；员工培训。第二章 考核的组织管理薪酬考核委员会与职责薪酬考核委员会是公司考核的最高决策机构，由董事会相关人员组成，其在考核管理上的职责为：议定公司总体考核方案；决定公司的总体绩效目标；决定总部各部门和各分子公司年度业绩合同容；考核投诉最终裁定；考核方面的其他重要事项。考核领导小组与职责考核领导小组是总裁办公会领导下的非常设机构，由公司总裁、副总裁、总经理、人力资源部经理组成，其职责如下：负责组织公司具体的考核工作；负责中层季度与年度考

10、核的评定（通过述职会议进行）；最终考核结果的审定；考核投诉的初步调查。公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：起草、修改公司考核管理制度与相关制度；各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；对各部门的考核过程进行监督与检查；组织公司总部员工、分子公司负责人的考核数据收集，指导分子公司的考核数据收集；汇总统计总部员工和分子公司负责人的考核评分结果；调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对考核过程中不规行为进行纠正、指导与处罚；建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据；收集公司部对考核

11、工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析。公司总部部门经理职责本部门考核工作的整体组织实施与监督管理；提供部门考核数据；帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分；本部门员工考核评分；协调处理本部门员工的考核申诉；本部门考核工作的整体组织；本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；部门间的横向周边绩效评价；本部门员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。第三章 考核办法考核周期考核周期分为季度考核和年度考核。普通员工的季度考核为业绩考核；能力考核为年度考核；年度考核为四个季度业绩考核结果的平均值与能力考核得分加权后确定。中层领导的季度考核，即为中层领导的业绩考核，通过述职会

12、议的形式进行；能力考核为年度考核，在年终述职会议上进行评定；年度考核是年度业绩考核与能力考核得分加权后确定。年度业绩考核以前四个季度考核结果为依据通过年度述职会议确定，能力考核也通过年度述职会议确定。年度考核与第四季度考核在第二年度第一月通过述职会议合并进行。部门的季度考核，是通过部门业绩考核与部门周边绩效考核得分加权后确定，部门季度业绩考核得分即为部门经理的季度业绩考核得分；部门的年度考核为部门年度业绩考核与部门周边绩效考核得分加权后确定，部门的年度业绩考核即为部门经理的年度业绩考核。部门的年度周边绩效考核得分即是前四个季度周边绩效考核结果的平均值。公司高层领导只进行年度考核，考核业绩、能力

13、两个维度，通过述职会议形式进行。 考核维度考核维度是考核对象考核时的方面和角度。包括业绩、周边绩效和能力三个维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。业绩考核（KPI+GS）业绩指被考核人员通过努力所取得的工作成果。指标分为关键业绩指标（简称KPI）和工作目标设定完成效果评价（简称GS）。具体指标定义见中顺纸业集团业绩绩效指标体系。其中KPI指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由财务部门或相关部门负责提供相应数据。GS指标为主观评价指标，普通员工由被考核者的相关上级依据标准评分得到，中层与以上管理人员由相关上级通过述职会议评定。部分岗位或部

14、门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉与的部门或个人最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照0分计。此项指标可结合中顺纸业集团业绩绩效指标体系中岗位业绩考核指标选项由人力资源部与各部门以与分子公司研究确定。周边绩效考核体现对相关部门或相关岗位服务的结果。（周边绩效的考评指标定义参见 HYPERLINK l _附表4_周边绩效考评指标定义表 附表4周边绩效考评指标定义表）。周边绩效考核指标为季度考核指标。在季度述职会议上，由相关部门相互打分确定。能力考核能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗

15、位所需要的素质能力。依据不同岗位性质，选择不同的考核容，具体考核容根据公司在不同发展阶段的实际需要由人力资源部做出相应调整。能力考核指标为年度考核指标。能力考核指标主要包括以下几类：人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力知识和技能能力维度的考核指标定义参见 HYPERLINK l _附表3_能力考核指标定义表 附表3 能力考核指标定义表。指标设立的要求可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；关键性：指标项不宜过多，注重对于业绩有直接影响的关键指标；挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验

16、确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。 考核关系除公司高层、中层由上级通过述职会议进行考核外，其余人员均由上级对下级进行考核。 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以与该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。考核形式对于公司中高层（包括公司高层管理人员、各部门经理）的业绩考核采用业绩合同的形式进行（关于业绩合同的详细规定参见本制度第四章）。其他员工的业绩考核采用考核表的形式进行。周边绩效和能力考核以考核表的形式进行。考核程

17、序业绩合同签订与考核表容确定：中高层：每年十二月公司考核领导小组负责本年度高层和中层业绩合同的修改完善和下一年度业绩合同的制定。受约人的考核维度、指标和权重以与考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论直至相互认可。一般员工：每年十二月，公司考核领导小组总体传达各部门下一年度考核原则和考核表样本，各部门经理根据本部门的实际情况，设计、调整并向人力资源部上报本部门员工的考核表。人力资源部汇总考核方案、提出审核意见并上报公司考核领导小组。考核领导小组研究、审批并经人力资源部备案后下发给各部门。被考核者的考核维度、指标和权重以与考核标准等由考核者向其解释、说明并讨论直至相互认可。考核记录：考核期，

18、业绩合同的发约人（考核者）对受约人（被考核者）的考核维度、指标以与考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。同时，发约人（考核者）就受约人（被考核者）的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。考核的启动：季度考核数据收集、打分和考核结果计算：季度结束后的10天，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报总部人员KPI考核所需的数据；中层领导在季度述职会议上，由业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进行GS打分；中层领导之间根据合作关系的不同进行周边绩效的打分；需要通过调查

19、问卷收集数据的，在季度结束10天收集完毕。普通员工则只需要直接上级对其进行GS打分。季度结束15天，人力资源部负责将总部人员的KPI数据和GS与周边绩效打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工季度考核综合得分和员工季度考核系数，并根据薪酬制度计算总部人员的季度绩效奖金。年度考核数据收集和打分：年度决算结束后10天，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报总部高层管理人员KPI考核所需的数据；同时业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进行第四季度考核与年度能力考核评分（中层与高层领导通过述职会议的形式）；需要通过调查问卷收集数据的在年度决算结束后10天收集完毕。年度决算结束后15天

20、，人力资源部负责将总部高层管理人员、分子公司负责人的KPI指标数据和GS、能力考核和周边绩效考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工年度考核综合得分和年度考核系数，并根据薪酬制度计算员工年终奖金。考核结果保存：对于所有的考核，在考核结束5天人力资源部完成所有考核资料的整理归档工作。考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由考核领导小组进行调整。考核数据要求：公司各部门提供的业绩指标数据必须真实、可靠。考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据

21、与事实不符或有舞弊行为的，要与时采取措施予以更正，并对责任人进行处罚。考核数据核实者：考核数据的核实由公司人力资源部或人力资源部指定的部门负责。绩效考核结果应用：员工考核结果的具体应用参见薪酬、培训、员工职业生涯规划与管理制度等其它相关文件。员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员工的季度绩效奖金和年终奖金的重要依据。年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依据。年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依据，根据员工年度考核结果，对于考核成绩连续三年没有达到公司要求的员工，公司将决定是否终止与该员工

22、签定下年度劳动合同。第四章 业绩合同业绩合同是公司高层（总裁、副总裁、总经理）、分子公司负责人和中层管理人员（各部门经理）业绩考核的核心，业绩考核的工作围绕业绩合同开展（业绩合同见HYPERLINK l _附表1_业绩合同附表1业绩合同）。业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。业绩合同包括KPI和GS指标。KPI指标由权重、单位、基本目标、挑战目标、完成分值、加权分值、备注等组成。GS指标由权重、评分值、加权分值、备注等组成。业绩合同辅助容：包括受约人、部门/业务单元、职位、级别和工作代码；发约人、职位；合同起

23、止时间。业绩合同容设立目的：受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别与在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。权重类别：反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度。业绩考核容：全面衡量受约人的重要工作成果。权重：反映各类指标之间的相对重要程度。基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值。挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标、基本目标值和挑战目标值的确定原则：要与实现公司总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。关键业绩

24、指标（KPI）的选择关键业绩指标是指可量化的影响本部门经营管理的关键因素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同。业绩考核指标权重的确定由发约人根据下一阶段公司经营目标，设定合理权重。关键业绩考核指标（KPI）的目标值和挑战值确定普通员工，期初直接上级根据考评周期的工作计划和工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标与指标的目标值，报人力资源部备案后实施。中层与高层领导，期初需要通过总裁办公会，根据战略进行总体目标任务的分解，确定当年总体工作计划和工作目标，然后经参会人员一致确认、签字后按照分管权限进行分

25、配。工作计划、考核指标与目标值的更改需经考核对象、直接上级和人力资源部门商定，并经总裁办公会确认，报人力资源部备案后方可生效。工作目标完成效果评价（GS），主要用来衡量工作职责围的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。工作目标设定（GS）的指标确定工作目标设定（GS）的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责，结合整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标（KPI）互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键

26、工作表现的体系。工作目标设定（GS）的指标权重的确定要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性与工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。工作目标设定（GS）的评分业绩考核时，发约人将根据受约人在每项GS指标上完成情况，对其工作绩效评分。GS评分标准为：超出目标：111130分；达到目标91110；低于目标：7190；远低于目标：070（HYPERLINK l _附表5_GS评分标准参见附表5GS评分标准）。各部门和岗位的GS指标的定义和预期目

27、标可参考中顺纸业集团业绩绩效指标体系中的GS指标定义。工作目标设定（GS）完成效果评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。工作目标设定（GS）完成效果评估标准具体设定时，发约人应向受约人提供公司年度经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，公司高层、各部门经理，都应按本办法的要求，签订业绩合同。业绩合同由公司统一组织签订并由公司人力资源部管理。 业绩合同到期，继续在

28、公司工作的相关人员需签订新的业绩合同。业绩考核分值计算关键业绩指标分值计算：KPIi完成分值=100%+（KPIi完成值- KPIi基本目标值）（KPIi挑战值- KPIi基本目标值）30%为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项完成分值过高或过低影响综合业绩分值，根据业绩奖金综合业绩分值130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以30%的办法进行修正。当KPIi业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0130分之间，按实际分值计算工作目标完成效果评价（GS）分值打分发约人直接根据受约人工作表现打分。业绩综合分值为使管理人员工作业

29、绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项KPI分值求和加上GS得分得出。业绩分值计算公式为：业绩分值KPIi权重iGSj权重j第五章 申诉与其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书容包括：申诉人、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日作出是否受理的答复。对于申

30、诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉容进行调查，然后与员工所在部门进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核领导小组处理。申诉处理答复人力资源部应在十五个工作日明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应与时上报考核领导小组处理，并将进展情况告知申诉人。考核领导小组在接到申诉后，一周必须就申诉的容组织审查，并将处理结果通知申诉人。外地人员申诉的处理时限可根据实际情况作相应调整。申诉流程申诉流程详见 HYPERLINK l _附表9_申诉流程图 附表9。申诉表格是申诉表详见 HYPERLINK l _附表10_员工申诉表 附表10。第六

31、章 附则考核过程文件（考核评分表、统计表）严格，考核结果只反馈到个人，不予公布。本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由薪酬考核委员会批准。本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。本管理制度自发布之日起实施。第二部分 考核实施细则高层管理人员考核实施细则考核围包括：总裁、副总裁、总经理。只进行年度考核。 年度考核考核指标、权重和考核形式总裁、副总裁、总经理只考核业绩指标和能力指标。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。业绩考核（包括KPI和GS）采用业绩合同的形式（参见HYPERLINK l _附表1_业绩合同

32、HYPERLINK l _附表1_业绩合同附表1业绩合同），能力考核采用考核表的形式（参见 HYPERLINK l _表2-1-1_高层管理人员能力考核评分表 表2-1-1 高层管理人员能力考核评分表）。人力资源部负责考核的组织和监督，通过述职会议形式进行。人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，计算考核结果并统一备案。直接上级（当有必要时也可引入外部专家参与）对各位高层管理人员的GS和能力考核进行评分。（GS考核指标定义参见中顺纸业集团业绩绩效指标体系；能力考核指标定义参见HYPERLINK l _附表3_能力考核指标定义表附表3 能力考核指标定义表）考核数据GS和能力考核由直接上级根

33、据被考核人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。考核结果计算人力资源部负责根据述职会议结果将高层管理人员各项考核（包括年度业绩分值和能力考核分值）结果汇总、计算得出高层管理人员年度考核总分。（参见HYPERLINK l _表2-1-2_高层管理人员年度考核总分表_1表2-1-2 高层管理人员年度考核总分表 HYPERLINK l _表2-1-3_业务总监年度考核总分表 ）。高层管理人员的年度考核总分参考 HYPERLINK l _附表7_ 附表8 总部高层、分子公司负责人考核系数的确定得出其年度考核系数。个人年度考核结果的用途年度考核系数是计算高层管理人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职

34、务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。（详见薪酬管理办法、员工职业生涯规划管理制度与培训管理办法）表2-1-1高层管理人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响力10%3领导能力20%4沟通能力10%5判断和决策能力30%6计划和执行能力10%7知识能力10%能力考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表2-1-2高层管理人员年度考核总分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人考核维度权重得分年度业绩分值90%能力考核分值10%年度考核总分 填表： 日期

35、：总部部门考核实施细则第一节 总部部门与部门经理考核考核围包括：综合管理部、人力资源部、资金管理部、会计核算部、东升厂财务部、开发部、市场部、销售部、外贸部、销售支持部、物控部、生产运行部、品保部、审计部、战略投资部、东升厂厂长和厂厂长。分为季度考核和年度考核。 季度考核考核指标和考核形式业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见HYPERLINK l _附表1_业绩合同附表1 业绩合同），部门经理代表本部门作为受约人。（KPI和GS考核指标参见中顺纸业集团业绩绩效指标体系）。考核实施者人力资源部负责组织和监督。具体负责：组织各部门收集、提供考核所需数据。为增加部门之间的协作性，减

36、少信息割裂，人力资源部组织召开季度述职会议，相关上级对其GS指标进行评分（GS考核指标定义参见中顺纸业集团业绩绩效指标体系）；相关部门经理对其周边绩效指标（部门间的打分具体权重见 HYPERLINK l _表2-2-1-2_总部部门周边绩效考核关系表（表中为权重%） 表2-2-1-2总部部门周边绩效考核关系表）进行评分。汇总、计算考核结果并统一备案。考核数据关键业绩指标的数据由公司财务部与公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。GS考核，由直接上级通过季度部门经理述职会议，根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。周边绩效考核，由相关部门经理根据本季度部门间协作情况

37、给予打分，需要提供部门间打分依据。季度考核结果计算人力资源部根据业绩指标数据与述职会议对GS与周边绩效的考核，负责季度KPI、GS与周边绩效考核得分的计算，并得出部门和部门经理季度考核分值。（参见 HYPERLINK l _附表1_业绩合同 附表1 业绩合同）。部门季度业绩考核分值占80%权重，部门周边绩效考核分值占20%权重，二者加权后确定部门季度总分，部门季度考核结果见 HYPERLINK l _附表6_ 附表6 部门、员工评价等级表。部门经理的季度业绩考核分值（即部门季度业绩考核分值）为其季度考核总分，其季度考核结果见 HYPERLINK l _附表6_ 附表6部门、员工评价等级表。季度

38、考核结果应用部门季度考核结果是部门经理的个人季度考核结果的参考，是计算部门经理的季度绩效奖金的重要依据。部门季度业绩考核结果是影响部门一般员工的季度绩效奖金的因素之一。（见 HYPERLINK l _附表7_总部职能部门经理、员工考核系数的确定 附表7 总部部门经理、员工考核系数的确定） 年度考核考核指标和考核形式年度部门考核的指标为年度部门业绩考核（包括KPI和GS）以与周边绩效考核。在部门年度考核总分中，年度业绩考核分值占80%权重，周边绩效考核分值占20%的权重。（这两项分值分别为前四个季度的业绩考核得分和周边绩效得分的平均值）。年度部门经理的考核指标为年度业绩考核以与个人能力考核。在部

39、门经理年度考核总分中，年度业绩考核分值占90的权重，能力得分占10%的权重。业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见 HYPERLINK l _附表1_业绩合同 附表1 业绩合同），部门经理代表本部门作为受约人，（KPI和GS考核指标参见中顺纸业集团业绩绩效指标体系）；周边绩效采用考核表的形式（ HYPERLINK l _表2-2-1-1_总部部门周边绩效考核评分表 表2-2-1-1 总部部门周边绩效考核评分表）。年度考核与第四季度考核同时进行，年度考核需要根据全年四个季度的考核结果均值评定，年度考核与年终奖挂钩。考核实施者人力资源部负责考核的组织和监督：人力资源部负责组织各部门

40、收集汇总考核所需数据，计算考核结果并统一备案。人力资源部负责组织召开总部部门年度述职会议。在述职会议上，人力资源部负责组织高层领导对所辖部门GS评分。（GS考核指标定义参见中顺纸业集团业绩绩效指标体系）。在述职会议上，相关同级部门经理对部门周边绩效进行评分（周边绩效定义表参见 HYPERLINK l _附表4_周边绩效考评指标定义表 附表4周边绩效指标定义表，周边绩效的考核关系见 HYPERLINK l _表2-2-1-2_总部部门年度周边绩效考核关系表 表2-2-1-2 总部部门周边绩效考核关系表）。在述职会议上，主管领导对部门经理进行能力评分，并填写能力评分表（能力评分表参见 HYPERL

41、INK l _表2-2-1-3_总部部门经理年度能力考核评分表 表2-2-1-3总部部门经理年度能力考核评分表；能力评分定义参见HYPERLINK l _附表3_能力考核指标定义表附表3 能力考核指标定义表） 。考核数据参考本节第一条此项容。考核结果计算人力资源部负责将部门年度考核结果（参见 HYPERLINK l _表2-2-1-3_总部职能部门和研究所年度考核评分统计表 表2-2-1-4 总部部门年度考核评分统计表）和部门经理年度考核结果汇总（参见 HYPERLINK l _附表1_业绩合同 附表1 业绩合同），根据 HYPERLINK l _附表7_总部职能部门经理、员工考核系数的确定

42、附表7 总部部门经理、员工考核系数的确定计算得出部门经理的年度考核系数。年度考核结果的用途部门年度考核结果直接影响本部门员工的年终奖。表2-2-1-1总部部门周边绩效考核评分表考核期间： 年 月至 年 月部门序号周边绩效指标权重指标完成情况评分（百分制）1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈与时20%5服务质量20%周边绩效得分（每项指标评分与权重相乘后求和）签字考核人： 年 月 日说明：关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅附表4：周边绩效考评指标定义表考核部门分子公司40%20%30%10%战略投资部10%55%5%5%5%10%5%5%5%5%10%10%5%5%5%

43、审计部15%35%35%15%品保部15%25%35%15%10%东升厂8%20%16%8%16%8%16%8%生产运行部15%8%15%20%15%8%8%11%物控部外贸部20%10%20%40%10%销售支持部10%35%20%35%销售部70%30%市场部5%20%15%10%10%25%10%5%开发部20%10%10%10%15%20%15%东升厂财务部13%25%12%12% 25%13%会计核算部20%20%20%20%20%资金管理部7%6%6%6%6%6%6%6%6%6%6%6%6%7%7%7%人力资源部8%6%6%6%6%10%6%6%6%6%10%6%6%6%6%6%综

44、合管理部分子公司战略投资部审计部品保部东升厂生产运行部物控部外贸部销售支持部销售部市场部开发部东升厂财务部会计核算部资金管理部人力资源部综合管理部表2-2-1-2总部部门周边绩效考核关系表被考核部门表2-2-1-3总部部门经理年度能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响力10%3领导能力10%4沟通能力20%5判断和决策能力10%6计划和执行能力30%7知识技能10%能力考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表2-2-1-4总部部门年度考核评分统计表考核期间： 年

45、 月至 年 月部门考核维度权重得分业绩80%周边绩效20%（各考核主体评分的加权分）部门年度考核总分（加权值求和） 填表： 日期：第二节 总部部门员工考核考核围包括：综合管理部、人力资源部、资金管理部、会计核算部、东升厂财务部、开发部、市场部、销售部、外贸部、销售支持部、物控部、生产运行部、品保部、审计部、战略投资部所辖员工。分为季度考核和年度考核。 季度考核考核指标和考核形式业绩考核（包括KPI和GS），采用考核表的形式（参见HYPERLINK l _附表2_业绩考核表附表2 业绩考核表）考核实施者部门经理负责组织，人力资源部负责监督。部门经理负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结

46、果并报人力资源部统一备案部门经理对员工的GS指标进行评分(GS考核指标定义参见中顺纸业集团业绩绩效指标体系)。考核数据KPI数据由部门经理组织收集、填写、上报。GS考核，由部门经理根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。考核结果计算部门经理负责员工季度KPI和GS考核得分的计算，并得出员工个人季度业绩分值。（ HYPERLINK l _表2-1-2_公司高层年度考核总分表 参见HYPERLINK l _附表2_业绩考核表附表2 业绩考核表）。员工的个人季度业绩分值根据 HYPERLINK l _附表6_ 附表6得出季度考核评价等级。参考部门季度考核评价等级根据 HYPERLIN

47、K l _附表7_总部部门经理、员工考核系数的确定 附表7得出季度考核系数。考核结果应用员工个人季度考核系数是计算员工季度绩效奖金的重要依据。 年度考核考核指标、权重和考核形式考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见HYPERLINK l _附表2_业绩考核表附表2，能力考核表参见HYPERLINK l 员工能力评分表表2-2-2-1 总部部门员工个人能力年度考核评分表）。考核实施者部门经理负责组织，人力资源部负责监督。部门经理负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备

48、案。部门经理对员工的GS指标和能力进行评分。一般员工的能力考核应根据能力考核指标定义表所做的解释，结合岗位说明书中对员工的能力要求确定。（GS考核指标定义参见中顺纸业集团业绩绩效指标体系，能力考核指标定义参见HYPERLINK l _附表3_能力考核指标定义表附表3 能力考核指标定义表）。考核数据KPI数据由部门经理组织收集、填写、上报。GS考核，由部门经理根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。考核结果计算人力资源部负责将年度业绩分值（前四个季度业绩平均值）和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见HYPERLINK l _表2-2-3-2_职能部门和研究所员工年度

49、考核总分表表2-2-3-2 总部部门员工年度考核总分表）。员工年度考核总分根据 HYPERLINK l _附表6_ 附表6得出年度考核评价等级。参考部门年度考核评价等级，根据 HYPERLINK l _附表7_总部职能部门经理、员工考核系数的确定 附表7得出员工个人年度考核系数。个人年度考核结果的用途员工个人年度考核系数是计算总部部门一般人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。（详见薪酬管理办法、员工职业生涯规划管理制度与培训管理办法）表2-2-2-1 总部部门员工个人能力年度考核评分表（例）考核期间： 年 月至 年 月被考核人岗位部门序号指标权

50、重考核情况评分（百分制）1团队合作10%2应变能力10%3沟通能力10%4创新能力10%5解决问题能力20%6计划和执行能力20%7知识与技能10%8学习能力10%年度能力考核评分签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表2-2-3-2总部部门员工年度考核总分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人考核维度权重得分员工年度业绩分值90%能力考核分值10%员工年度考核总分 填表： 日期：附表1 业绩合同合同编号： 业绩合同（年度）受约人：职位：发约人（1）：职位：工作代码：级别发约人（2）：职位：部门/业务单元：合同起止时间：发约人（3）：职位：职位

51、描述（关键职责）：关键绩效指标（KPI指标）权重单位基本目标挑战目标完成分值加权分值备注KPI1KPI2KPI3工作目标完成效果评价（GS指标）权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标（是否合格?）业绩分值： 周边绩效分值： 能力分值： 考核系数：签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 发约人（3）： 人力资源部经办人：说明：KPIi完成分值100%+（KPIi完成值- KPIi基本目标值）（KPIi挑战值- KPIi基本目标值）30%GSj评分参考中顺纸业集团业绩绩效指标体系中的GS指标定义GS评分标准为：超出目标：111130分；接近目标91110；低于目标：7190；远低于

52、目标：070业绩分值KPIi权重iGSj权重j一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分（包括周边绩效或年度考核能力考核项的总分）按照0分计合同编号： 业绩合同（季度）受约人：职位：发约人（1）：职位：工作代码：级别发约人（2）：职位：部门/业务单元：合同起止时间：发约人（3）：职位：职位描述（关键职责）：第X季度关键绩效指标（KPI指标）权重单位基本目标挑战目标完成分值加权分值备注KPI1KPI2KPI3工作目标完成效果评价（GS指标）权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标（是否合格?）业绩分值： 周边绩效分值： 能力分值： 考核系数：签字受约人： 发约人（1）

53、： 发约人（2）： 发约人（3）： 人力资源部经办人：说明：KPIi完成分值100%+（KPIi完成值- KPIi基本目标值）（KPIi挑战值- KPIi基本目标值）30%GSj评分参考中顺纸业集团业绩绩效指标体系中的GS指标定义GS评分标准为：超出目标：111130分；接近目标91110；低于目标：7190；远低于目标：070业绩分值KPIi权重iGSj权重j一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分（包括周边绩效或年度考核能力考核项的总分）按照0分计附表2业绩考核表被考核人部门/业务单元职位级别考核人（1）职位考核年度考核人（2）职位第X季度关键业绩指标权重单位基本目标

54、挑战目标完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标（是否合格）季度业绩分值：季度考核系数：签字被考核人： 考核人（1）： 考核人（2）： 人力资源部经办人：年度关键业绩指标权重单位基本目标挑战目标完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标（是否合格）季度业绩分值：能力考核分值：年度考核系数：被考核人： 考核人（1）： 考核人（2）： 人力资源部经办人：说明：KPIi完成分值100%+（KPIi完成值- KPIi基本目标值）（KPIi挑战值- KPIi基本目标值）30%GSj评分参考中顺纸

55、业集团业绩绩效指标体系中的GS指标定义GS评分标准为：超出目标：111130分；达到目标91110；低于目标：7190；远低于目标：070业绩分值KPIi权重iGSj权重j一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分（年度考核包括能力考核项的总分）按照0分计附表3 能力考核指标定义表评价等级ABCD超出目标达到目标低于目标远低于目标能力分值区间111130911107190070人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发

56、挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要

57、求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主、论点与理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有

58、时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力与指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，部时有不服怨言激励了解他人的需求

59、，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展与时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的

60、谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导与同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导与同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中