第七章六西格玛管理ppt课件

1、 第七章 六西格玛管理.本 章 引 言一、质量检验阶段第二次世界大战前二、统计质量控制阶段20世纪40年代至60年代三、全面质量管理阶段20世纪60年代至今四、后全面质量管理阶段质量管理的新开展20世纪80年代：ISO9000族规范；20世纪80年代：摩托罗拉开场做“六西格玛管理；前者将质量管理构成规范，后者追求杰出的质量管理。其它新的开展：杰出绩效方式质量管理开展的几个阶段不是孤立的，前一个阶段是后一个阶段的根底，后一个阶段是前一个阶段的承继和开展。质量管理开展历程.本 章 主 要 内 容7.1六西格玛管理概述7.2六西格玛管理中常用的度量目的7.3六西格玛管理方法论7.4六西格玛管理组织与

2、实施.学习目的了解六西格玛的来源与开展掌握六西格玛改良的步骤熟习六西格玛管理组织与实施.7.1六西格玛管理概述.本 节 主 要 内 容7.1.1六西格玛管理的产生与开展7.1.2六西格玛管理的根本概念与特点.7.1.1六西格玛管理的产生与开展大背景：20世纪70年代，全美国在惊呼：美国，他究竟怎样啦？当时，日本人的汽车、电子等制造业产品正以优良的质量和低廉的价钱不断击败美国产品，如潮水般涌入美国，而这些正是美国人最具有优势的产业。重新发现戴明；全面质量管理实际引入美国；六西格玛管理的出现。.7.1.1六西格玛管理的产生与开展六西格玛管理诞生于20世纪80年代中期的摩托罗拉公司。 (20世纪70

3、-80年代，作为美国最大的电子产品消费商，在同日本的竞争中失掉了先后失掉了收音机、电视机、BP机和半导体市场。)经过调查，摩托罗拉以为本人的产品与日本产品相比，质量确实很差。1987年在其首席执行官Bob Galvin的指点下，摩托罗拉开场了六西格玛管理之路。Bob Galvin(鲍勃高尔文) 19591986任摩托罗拉CEO.7.1.1六西格玛管理的产生与开展由于实施六西格玛管理，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，1988年摩托罗拉成为美国第一个获得颇具影响的马尔科姆波多里奇国家质量奖的公司。经过10年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长5倍，利润每年添加20，实施六西格玛管理法带来的节约

4、额累计达140亿美圆，股票价钱平均每年上涨21.3，效果非常显著。.7.1.1六西格玛管理的产生与开展20世纪90年代中后期，GE总裁杰克韦尔奇Jack Welch在全公司实施六西格玛管理并获得辉煌业绩，从而使这一管理方式真正名声大振。受其好友结合信号公司总裁博西迪的影响。在GE，六西格玛管理被作为公司战略的一部分来实施，被非常看重。并且，GE对这种管理方法的进一步开展与完善也作出了很大奉献。杰克韦尔奇Jack Welch.7.1.1六西格玛管理的产生与开展1987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB柯达德州仪器结合信号通用电气康柏陶氏化工杜邦迪尔洛克希德

5、. 马丁日本电器帕卡布捷技术西门子索尼东芝惠尔普花旗银行美国运通伏特汽车霍尼韦尔约翰逊控股强生J.P摩根LG集团爱立信美泰克抗星安讯资讯诺基亚飞利蒲雷声普莱克斯三星电子旭电住友结合技术美国邮政效力六西格玛的传播我国外乡企业在20世纪初开场引入六西格玛管理，仍处于探求阶段。.7.1.2六西格玛管理的根本概念与特点一、六西格玛的统计含义6六西格玛Six Sigma规范差是各数据偏离平均数的间隔的平均，它是离差平方和平均后的方根。 = ( - x)2N ：是希腊字母，在统计学中表示“规范差，是用来表征恣意一组数据或过程输出结果的离散程度的目的。.7.1.2六西格玛管理的根本概念与特点由于的大小可以反

6、映质量程度的高低，所以六西格玛管理采用“程度的尺度来衡量过程绩效。 程度是将过程输出的平均值、规范差与顾客要求的目的值、允许动摇的范围联络起来进展比较，是对过程满足顾客要求才干的一种度量。 (思索过程才干分析)程度越高，过程满足顾客要求的才干就越强；程度越低，过程满足顾客要求的才干就越低；六西格玛管理法中提到的6代表的是质量程度， 6代表的质量程度意味着100万次时机中有3.4个缺陷的能够。.7.1.2六西格玛管理的根本概念与特点过程才干指数CP技术规范过程才干=T6=TU-TL6=CP=1不合格率是0.27%，也就是100万个中有2700个不合格。可称之为3西格玛程度。99.73%.68.2

7、7%95.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%未思索偏移的正态分布.不合格品率的计算LSLUSLPLPU产品特性不合格品率其中pL为X低于格格下线的概率, pu为X高于规格上线的概率.规格区域T0ppm0ppm360.001ppm0.001ppm.为何6相当于3.4PPM?思索偏移1.5 的正态分布规格中心分布中心1.5+/-3+/-60ppm3.4ppm66800ppm3.4ppm.6原理当规格限为M+/-3 时(3质量程度时),正态分布中心距USL只需1.5,而距LSL有4.5,两侧的不各格率分别为: .当规格限为M+/-6 时(6质量程度时),正态

8、分布中心距USL只需4.5, 而距LSL有7.5,这时下侧的不合格品率几乎为0, 而上侧的不各格率为: .7.1.2六西格玛管理的根本概念与特点以上假定过程无偏移数据分布中心与规格中心重合。能够性比较小。普通思索偏移1.5。.7.1.2六西格玛管理的根本概念与特点两个中心偏移1.5的情况.7.1.2六西格玛管理的根本概念与特点99Good（3.8Sigma） 99.99966Good（6Sigma） 每小时丢失2万邮件 每小时丢失7件邮件 每天有15分钟有不安全自来水 每7个月有1分钟不安全自来水 每星期有5000例不成功的外科手术 每星期有1.7 例不成功外科手术 在一些主要机场每天有2个航

9、班不能降下 在一些主要机场每5年有1次航班不能下降 每月有7个小时停电 每34年有1小时停电 .西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率3每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.875每年有25000宗做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.12005每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700%6每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时

10、会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966.7.1.2六西格玛管理的根本概念与特点二、六西格玛管理的含义6SIGMA管理是经过减少动摇、不断创新，到达缺陷逼近百万分之三点四的质量程度，以实现顾客称心和最大收益的系统科学。一项旨在从每一件产品、过程和买卖中几乎消灭缺陷的方法。六西格玛是一项在全公司范围内改良流程性能的战略活动，其中心目的是减少本钱和添加收入，既适于运用于制造业又顺应于运用在效力业。六西格玛的中心是定型化、系统化、剧烈的结果趋向、一个工程一个工程的改良方法。六西格玛是工程师及统计学家用来准确调整产品及消费过程的高技术方法。.7.1.2六西格玛管理的根本概念

11、与特点一种灵敏的综合性系统方法，经过它获取、维持、最大化公司的胜利。它需求对顾客需求的了解，对现实、数据的规范运用、统计分析，以及对管理、改良、再发明业务流程的亲密关注。六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对现实和数据的分析、改良提升一个组织的业务流程才干，从而加强企业竞争力，是一套灵敏的、综合性的管理方法体系。从客户角度出发，着眼于公司流程，并且藉助于统计工具的强大数据处置才干与有效性，在跨功能的参与下，以工程的方式所进展的大幅度改善行为。.7.1.2六西格玛管理的根本概念与特点虽然六西格玛源自于统计分析工具的运用，六西格玛质量程度要求百万分之三点四的缺陷率，但如今六西格玛管

12、理的理念曾经完全超出其统计学含义，不仅是一种质量目的，更是以顾客为关注焦点，继续改良的管理哲学。它是经过六西格玛改良和设计等方法，运用各种质量工具，消除过程中的缺陷和不增值作业，从而提高产品和效力质量、降低本钱、缩短运转周期，提高客户称心度，加强企业综合竞争力的一种理念、文化和方法体系的集成。.7.1.2六西格玛管理的根本概念与特点三、六西格玛管理的特点以顾客为关注焦点更广泛的业绩改良视角强调丈量的作用注重数据和现实以工程为驱动关注流程(过程)改良有预见的积极管理 无边境协作 追求完美，容忍失误 有一套行之有效的改良方式富有特征的组织保证 .7.1.2六西格玛管理的根本概念与特点近几年，六西格

13、玛管理方法在实际中得到了进一步开展。六西格玛管理与精益管理相结合，构成了精益六西格Lean Six Sigma，是六西格玛方法在用于缩短周期、消除过程的浪费等方面的运用进一步拓宽。而在一些企业曾经开场了战略六西格玛Strategic Six Sigma管理，使六西格玛管理进一步与企业的战略管理相结合，成为实现企业战略目的的工具。.7.2六西格玛管理中常用的度量目的.7.2六西格玛管理中常用的度量目的六西格玛管理中常用的度量目的有：西格玛程度Z延续型数据单位缺陷数DPU、单位时机缺陷数DPO、百万单位缺陷时机缺陷数DPMO计点型数据初次产出率FTY 、滚动产出率RTY 计件型数据.7.2六西格玛

14、管理中常用的度量目的一、西格玛程度Z西格玛程度是描画过程满足顾客要求或规定要求才干的参数，它表示了过程的输出与目的值的接近程度，通常用“ Z 表示。当过程输出无偏移时，西格玛程度 Z 的计算公式为：当过程输出有偏移时，西格玛程度 Z 的计算公式为：此时，双侧规格限下综合的程度Zbench还需经过总缺陷率进展折算.例：某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12：00送到，但实践总有误差，因此提出送餐的时间限定在11：55分至12：05分之间，即：LSL为11：55分，USL为12：05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11：50、11：55、12：00、12：05、12：10，

15、求该公司准时送餐的西格玛程度。 将送达时间按相对于目的值12：00的差值进展变换，记录为-10、-5、0、5、10，那么： 7.2六西格玛管理中常用的度量目的.用样本规范差S估计总体规范差，得到=S=7.91，将上述参数代入式，得： 即该公司准时送餐的西格玛程度仅为0.63。 7.2六西格玛管理中常用的度量目的.Z USLZ LSL= 对上限的西格玛程度对下限的西格玛程度 =对上限的缺陷率对下限的缺陷率+对下限的缺陷率对上限的缺陷率Z Bench= 整体的西格玛程度7.2六西格玛管理中常用的度量目的.上限 = 185 下限 = 155 (平均值 - 下限)规范偏向对下限的西格玛程度 = Z L

16、SL =( 174.35 155 )9.51 = 2.03=(上限 - 平均值)规范偏向对上限的西格玛程度 = Z USL =( 76 - 68.85)3.79= 1.12=S Xi平均 = n= 174.35X=规范偏向 = s (西格玛) = S2 = S ( Xi X )2( n 1 )= 9.51DPMODPMO7.2六西格玛管理中常用的度量目的.Z LSL = 2.03Z USL = 1.12Z ALL = Z Bench = ?Total DPMO = 21,178 + 131,357 = 152,535Z ALL = Z Bench = 1.03DPMO Defects per

17、million opportunity) = 每百万作业次数中的缺陷数7.2六西格玛管理中常用的度量目的.假设分布中心偏离公差中心1.5.7.2六西格玛管理中常用的度量目的二、单位缺陷数DPU、单位时机缺陷数DPO、百万单位缺陷时机缺陷数DPMO先明确下述概念：缺陷：是指产品、或效力、或过程的输出没有到达顾客要求或超出规格规定。 缺陷时机数：是指产品、或效力、或过程的输出能够出现缺陷之处的数量，如：一块线路板有200个焊点就有200个出现焊接缺陷时机；一张恳求表有15个栏目就有15个出现填表缺陷的时机。 .7.2六西格玛管理中常用的度量目的DPU(Defect Per Unit，单位缺陷数)是

18、过程的“缺陷数量与过程输出的“单位数量比。平均每个单位上有多少缺陷。计算式为：DPU=缺陷总数/单位总数 DPO(Defect Per Opportunity，单位时机缺陷数)是过程输出的“缺陷的数量与过程输出的“缺陷时机数之比。计算式为：DPO=缺陷总数/缺陷时机总数 DPMO(Defect Per Million Opportunity，百万单位缺陷时机缺陷数)是过程输出的“缺陷的数量与过程输出的“缺陷时机数之比乘以1000000。计算式为：DPMO=DPO1000000 .单位缺陷数的举例.7.2六西格玛管理中常用的度量目的.7.2六西格玛管理中常用的度量目的.7.2六西格玛管理中常用的

19、度量目的.假设一位顾客经过订购了4个汽车备件，希望5天内交付。那么，对交付过程来说，关键的顾客要求CTQ是及时交付订货，顾客要求的规范限USL是从接之日起5个任务日内，过程的缺陷是备件超越5天发出。对这次订货来说，有4个缺陷时机，由于每一个备件都能够延迟发出。假设该销售部门6个月内共收到订货20个，每个订货4件，其中未能准时发货的5件。计算此过程的DPU、DPO、DPMO。DPU=5/20=0.25表示平均每次订货中有0.25件产品不能准时发出 DPO=5/204=0.0625 表示不能准时发货的产品占发出的一切产品的6.25% DPMO=0.06251000000=62500 表示假设发出1

20、000000个产品的话，将有62500个产品不能准时发出。 对很多产品或效力过程来说，满足顾客要求的特性不止一个，引起不合格的缺陷不止一处。采用DPU或DPMO可以更准确地度量过程满足顾客要求的才干，给我们更多关于过程缺陷的信息。 7.2六西格玛管理中常用的度量目的.7.2六西格玛管理中常用的度量目的三、初次产出率FTY 、滚动产出率RTYFTYfirst time yield，初次产出率是指过程输出一次到达顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。RTYrolled throughput yield，滚动产出率是构成过程的每个子过程的 FTY 的乘积。表示由这些子过程构成的大过程的

21、一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn，式中：FTYi是各子过程的初次产出率，n是子过程的个数。.7.2六西格玛管理中常用的度量目的【例】某过程由4个消费环节构成，如下图，求各环节的一次经过率FTY以及过程的滚动经过率RTY。 查西格玛程度换算表，可得西格玛程度Z值在1.80和1.875之间。.7.2六西格玛管理中常用的度量目的用FTY或RTY丈量过程可以提示由于不能一次到达顾客要求而呵斥的报废和返工返修以及由此而产生的质量、本钱和消费周期的损失。这与我们通所采用的产出率的丈量方法是不尽一样的。在很多企业中，只需产品没有报废，在产出率上就不计损失。因此掩盖了由于过程输出没有一次到达要

22、求而呵斥的返修本钱的添加和消费周期的延误。 .7.2六西格玛管理中常用的度量目的传统管理法更多的是注重最终交验合格率。假设我们用RTY来丈量的话，可以发现越是步骤多、越是技术含量高的过程，对FTY的要求就越高。从下表可以看出，假设每个过程的FTY都为99%，那么由50个子过程构成的大过程的RTY只需60.5%，也就是说，将有近40%的过程输出需经返工或报废处置。也许经过返修处置后，过程的输出可以100%地交付顾客。传统的产出率的统计方法，此过程的产出率是100%。 .滚动产出率RTY与西格玛程度对照表.7.2六西格玛管理中常用的度量目的这三种六西格玛质量程度的表示方法同时也是六西格玛业绩丈量的

23、3种方法。基于合格/不合格计件型数据的FTY/RTY丈量目的；基于缺陷数据计点型数据的DPU/DPMO丈量目的；基于平均值/规范差延续型数据的Z。它们根本上覆盖了对产品、效力、商务、管理等一切类型过程的丈量。为了将这3类丈量目的一致同来，在六西格玛管理经常将FTY/RTY或DPU/DPMO折算为近似的Z。 .7.2六西格玛管理中常用的度量目的例：某企业在召开中层干部会议时提出了两条要求： 1不缺席，不迟到；2会议期间封锁手机。 在最近召开的一次中层干部会上，应到会 40 人，缺席两人，迟到两人；与会者中有 30 人有手机,其中两人的手机没有封锁。 那么，这次会议到达与会要求的西格玛程度怎样呢？

24、.7.2六西格玛管理中常用的度量目的首先确定什么是缺陷：假设有一个人缺席或迟到，就出现一个缺陷；假设发现有一个人没有封锁手机也记为一个缺陷。对本次会议来说，共出现了 6 个缺陷。对到达会议要求来说，本次会议一共有 70 个缺陷时机对到会来说有 40 个缺陷时机，对封锁通讯设备来说有 30 个缺陷时机。DPMO670*1000000857143PPM。查西格玛程度换算表，可得Z1.35西格玛。本次会议满足要求的程度仅为1.35西格玛。它对要求的满足程度，不如一个Z=4的消费过程或Z=3的效力过程。.7.2六西格玛管理中常用的度量目的对不同的过程、不同的顾客和不同的要求，我们都可以将顾客或过程要求

25、量化，并用不同的丈量目的评价我们的业绩与要求之间的差别，以及我们满足要求的才干。但是，不论运用什么样的丈量目的，我们都可以将其转换为西格玛程度Z。这样，我们就可以在同一平台上将不同的过程进展对比。例如，一个消费过程到达了5西格玛程度，而一个效力过程仅为2.5西格玛，我们可以说在满足顾客要求方面，这个消费过程要好于效力过程。该效力过程应该努力改善，以便在满足顾客要求方面到那个消费过程的程度。.7.2六西格玛管理中常用的度量目的.7.3六西格玛管理方法论.7.3六西格玛管理方法论六西格玛管理不仅是一种理念，而且有一套严密的的实现方法和组织架构作为支撑，从而将理念变为行动，将目的变为现实。“组织架构

26、后面讲述六西格玛管理实现方法主要包括：六西格玛改良法，其主要方式是DMAIC方法六西格玛设计法，其方式较多，比较有代表性有DMADV方法与IDDOV方法。以及必要的统计分析工具和其它工具等。这些工具就包括我们曾经讲述过的质量管理老七种工具与新七种工具等，这些工具在其它质量管理方法中也被广泛运用，在六西格玛管理中运用的不同之处是要经过六西格玛改良法和六西格玛设计法以一种系统的方式被运用。.7.3六西格玛管理方法论一、六西格玛改良法DMAIC方法DMAIC由以下五个步骤构成的过程改良方法，也被称为过程改良五步法。定义丈量分析改良控制DefineMeasureAnalyzeImproveContro

27、l.7.3六西格玛管理方法论DMAIC每个阶段的主要任务及经常运用的质量管理工具和技术阶段主要工作常用工具和技术D界定阶段识别顾客的需求确定顾客的关键需求(CTQ)识别出需要改进的产品或流程将改进项目界定在合理的范围内启动项目(成立项目团队)头脑风暴法、亲和图、树图、流程图、质量功能展开、SIPOC图、因果图、劣质成本、项目管理M测量阶段确定测量方法明确测量对象及指标实施测量(测量缺陷水平)对测量系统的有效性作出评价排列图、因果图、散布图、测量系统分析、过程能力分析、故障模式失效分析、直方图、趋势图、检查表、过程流程图A分析阶段通过相关工具，对所有资料进行分析总结，确定过程的关键影响因素，从中

28、找出产生缺陷的最主要原因。头脑风暴法、因果图、水平对比法、劣质成本分析、试验设计、抽样检验、回归分析、方差分析、假设检验、方差分析I改进阶段基于分析阶段找到的主要原因，然后拟定行动计划，确实执行。需不断测试，以观察改善方案是否真能发挥效用，减少缺陷。试验设计、质量功能展开、正交试验、测量系统分析、过程改进C控制阶段总结经验，把好的做法固定下来，规范起来，并通过有效的监测方法保持改进成果。控制图、统计过程控制、防差错措施、过程能力指数分析、标准操作程序、过程文件控制.过程改良方式DMAIC定义阶段丈量阶段分析阶段改良阶段控制阶段识别顾客需求编写工程方案绘制SIPOCT图提出并验证因果关系描画过程

29、搜集数据验证丈量才干丈量过程才干搜集并分析数据确定关键要素提出改良意见选择改良方案明确管理职责实施改良战略制定规范实施监控Define MeasureAnalyzeImproveControl.7.3六西格玛管理方法论DMAIC方法的特点由通用电气公司发明，被广泛采用。强调以顾客为关注焦点。强调根据数据决策。交融各种工具和技术。建立在PDCA方式根底之上，可以说是更详细的PDCA循环。强调面向过程。.7.3六西格玛管理方法论二、六西格玛设计法.7.3六西格玛管理方法论六西格玛设计就是按照合理的流程，运用科学的方法，准确了解和把握顾客的需求，对新产品/新流程进展设计，使产品/流程在低本钱下实现六

30、西格玛质量程度，同时使产品/流程具有抵抗各种干扰的才干，在各种恶劣的环境下，产品仍能满足顾客的需求。六西格玛设计就是协助实如今提高产质量量和可靠性的同时降低本钱和缩短研制周期的有效方法。六西格玛设计是处理消费制造过程中的改良所不能处理的问题，突破六西格玛改良限制的“5s墙，使产质量量到达六西格玛程度，甚至到达七西格玛程度。.7.3六西格玛管理方法论 目前六西格玛设计法的方式比较多，比较有代表性的有通用电气公司运用的DMADV方式，以及美国著名六西格玛专家乔杜里提出的IDDOV方式。.7.3六西格玛管理方法论DMADV方式包含的五个阶段是：定义Define丈量Measure分析Analyze设计

31、Design验证VerifyIDDOV方式包含的五个阶段是：识别Identify 定义Define 开发Develop 优化Optimize 验证Verify下面简要分析。.表2 六西格玛设计过程“DMADV和“PIDOV的比较过程设计方式DMADV定义阶段丈量阶段分析阶段设计阶段验证阶段目的描画过程范围界定过程输出和需求修正确认/调整范围、绘制高程度过程图描画过程验证丈量系统丈量过程绩效价值分析过程时间分析发明设计理念建立详细的设计方案改良设计每个操作步骤的评价设计实验新的过程全面推行Define MeasureAnalyzeDesignVerify.7.3六西格玛管理方法论.7.3六西格玛

32、管理方法论 六西格玛改良和六西格玛设计之间的区别就在于：是对已有的发动机进展改良，还是发明一种新的发动机。或者，是在他的破裤子上钉上几个补丁，还是买条新裤子。 - 六西格玛改良是引进修缮工，而六西格玛设计是引进了设计工程师。 -GE/杰克 威尔奇.7.3六西格玛管理方法论 六西格玛设计(DFSS)是六西格玛的最高境界。低本钱(Cost down)，高可靠性(High Reliability)，零缺陷(Zero defect)是当今高级六西格玛的管理的开展方向。21世纪是六西格玛设计的世纪 贝思德国际管理(BIM)总裁 Georgr Wen 高级六西格玛管理从一开场就注重设计质量，进展六西格玛设

33、计(DFSS)，要从改善到达六西格玛跨越的妨碍和代价是可想而知的，21世纪需求六西格玛设计的高级复合型人才。 通用电气(GE)人力资源总裁 Bell Jason.7.4六西格玛管理组织与实施.7.4六西格玛管理组织与实施一、六西格玛管理的组织六西格玛管理不仅是一种理念，而且有一套严密的的实现方法和组织架构作为支撑，从而将理念变为行动，将目的变为现实。实现方法曾经讲述六西格玛管理的组织方式可以从两个角度进展分析一是从层次上分析，包括三个层次，即指点层、指点层与执行层。二是从角色构成上分析，包括最高管理层与执行指点、倡导者、黑带主管、黑带、绿带等关键角色。参见下面的六西格玛管理组织构造图.7.3六

34、西格玛管理方法论指点层指点层 执行层倡导者Champion 黑带巨匠Master Black Belt，MBB 黑带Black Belt ，BB 绿带Green Belt ，GB 黑带Black Belt ，BB 黑带Black Belt ，BB 绿带Green Belt ，GB 绿带Green Belt ，GB 绿带Green Belt ，GB 最高管理层与执行指点 .7.4六西格玛管理组织与实施这些关键角色的职责如下：1.最高管理层与执行指点建立组织的六西格玛管理愿景。确立组织的战略目的和企业业绩的度量系统。确立组织的运营重点。在组织中建立促进运用六西格玛管理方法和工具的环境。.7.4六西

35、格玛管理组织与实施2.倡导者倡导者是六西格玛管理的关键角色。普通由组织的高级管理者担任。大多数为兼职，也有专职的。其主要职责为：担任六西格玛管理在企业中的部署，决议“该做什么，保证工程与企业的整体目的一致。构建六西格玛管理根底，如部署人员培训、建立报告系统、提供实施资源等，以及制定工程选择规范，同意工程，核准改良方案。向最高管理层报告六西格玛管理的进展。担任六西格玛管理实施中的沟通与协调。了解六西格玛管理工具和技术的运用。管理及指点黑带巨匠和黑带。评价已完成的六西格玛工程。.7.4六西格玛管理组织与实施3.黑带主管大黑带，黑带巨匠黑带主管在六西格玛管理中起着承上启下的关键作用。普通来说，他们是

36、六西格玛管理的专家，对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验。推行六西格玛管理的初期，可由组织外的专家担任，成熟后可从本组织内部产生。黑带主管往往是专职的。其主要职责如下：协助倡导者在组织中部署六西格玛管理，并提供咨询。培训黑带与绿带，确保他们掌握适用的工具和方法。为黑带和绿带的六西格玛工程提供指点。协调和指点跨职能的六西格玛工程。协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛工程。.7.4六西格玛管理组织与实施4.黑带黑带是组织推行六西格玛管理的中坚力量，是处理问题的实践操盘人。黑带普通是专职的，往往来自中层管理或技术人员，具有一定的技术与管理任务背景，在职期间应完成一定数量的六西格玛工程并为组织带来相应的经济效益。黑带应能熟练运用相关的质量管理工具与技术，擅长工程管理和团队协作。普通要经过严厉的培训考试和审核才干胜任。指点六西格玛工程团队，实施并完成六西格玛工程。向团队成员提供适用的工具与方法，进展必要的指点