对标管理培训课件资料

1、对标管理主要(zhyo)工作讲解1共二十七页2对标管理的一般性流程本次集中编制的两大任务规范(gufn)完善对标管理体系分析创建2012年标杆对标管理系统操作培训目 录共二十七页3标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司(n s)的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司(n s)，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习并实践。一、对标管理(gunl)的一般性流程共二十七页4对标管理：本质是一种(y zhn)面向实践、面向过程的管理方法，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进二、对标管理(gunl)与全面预算管理

2、(gunl)的关系全面预算管理：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。共二十七页5选择标杆企业获取标杆信息开展对标活动实现达标创标选择标杆指标三、对标管理(gunl)的一般性流程共二十七页6明确标杆管理的对象制定评价考核方案获取标杆数据过程对标持续优化对标管理业务(yw)开展流程共二十七页7业务(yw)分析标杆管理类别标杆管理业务流程标杆管理工艺流程标杆管理产品服务内部(nib)或外部标杆进行选择决定第一步：明确标杆管理的对象共二十七页8针对每一板块下得类型指标进行考核方案设计确定业务流程的标杆管理确定产品的标杆管理确定设备的标杆管理确定制造（生

3、产(shngchn)）流程的标杆管理第二步：制定(zhdng)评价考核方案共二十七页9制定数据收集计划制定收集内部信息(xnx)的计划制定收集外部数据的计划列出潜在的标杆管理合作伙伴审查项目的标杆管理与数据收集计划第三步：获取(huq)标杆共二十七页10收集与分析内部(nib)公开的信息收集与分析数据选择内部标杆管理合作伙伴收集内部第一手研究信息第三步：获取标杆 内部标杆收集(shuj)与分析共二十七页11收集与分析内部标杆管理合作伙伴的数据(shj)分析内部标杆管理合作伙伴的数据将内部标杆管理合作伙伴的数据添加到数据库中比较标杆管理小组与内部标杆管理合作伙伴的项目绩效建立根本原因/纠正办法数

4、据库共二十七页12收集外部公开发表的信息收集外部第一手研究信息外部专家那里收集相关数据与外部标杆管理合作伙伴交换信息安排参观外部标杆管理合作伙伴的现场对外部顾客(gk)进行调查第三步：获取(huq)标杆 外部标杆收集与分析共二十七页13对竞争对手的产品进行逆序制造获取竞争对手的产品分析订货与发货周期(zhuq)分析包装与说明文件描述标杆管理的产品进行寿命测试进行安全因素分析进行环境测试比较性能结果进行拆装分析比较产品设计与制造工艺确定竞争对手的优势共二十七页14外部(wib)标杆管理合作伙伴(或学习对象）订单处理现金管理新产品开发仓储物流供应商关系安全操作顾客(gk)服务存货周转迅捷服务可靠性

5、 实施标杆管理的项目航空公司银行业服装行业零售业冷链食品业汽车业（培训业）核能工业海尔等鲜花店肯德基医疗设备公司标杆管理目标行业或公司学习对象共二十七页15改进项目绩效确定纠正方案开展有效性与效率测定对标杆(biogn)管理项目进行年审第三步：过程对标 持续(chx)改进共二十七页16对标管理的一般性流程本次集中编制(binzh)的两大任务规范完善对标管理体系分析创建2012年标杆对标管理系统操作培训目 录共二十七页17全面(qunmin)系统原则各单位应根据自身生产经营实际，全面(qunmin)深入地推进对标管理工作，同时，根据对标管理不同工作阶段要求，及时调整标杆，不断完善对标管理指标体系

6、，持续深入地开展对标管理工作。2.1 标杆指标体系建立原则共二十七页18务求实效(shxio)原则开展对标管理工作要紧密结合企业发展战略和生产经营任务，瞄准标杆、找出差距，分析原因、制定措施(cush)，狠抓落实，切实提高对标管理工作水平。2.1 标杆指标体系建立原则共二十七页19逐级负责(fz)原则集团公司统一规划对标管理工作，制定对标管理各项制度，统一组织、监督指导，不断(bdun)深化对标管理体系；专业公司在集团公司对标管理体系框架下，制定对标实施方案；各矿处按照专业公司统一要求并紧密本单位实际情况，制定对标管理具体规定，健全对标指标体系，优化对标管理流程。2.1 标杆指标体系建立原则共

7、二十七页20你不能描述，你就无法(wf)评价！而你无法(wf)评价，就无法(wf)进行管理！ 卡普兰 共二十七页21全员参与(cny)原则各单位标杆确定(qudng)后，要制定切实有效的实施方案，横向落实至采购、销售、生产、机电、基建、计划、财务、环保等职能部门，纵向至每一个责任主体，确保各级组织和干部职工全面参与。2.1 标杆指标体系建立原则共二十七页22 三级分层指标体系、四级对标主体集团公司层面构建以经营管理、生产(shngchn)管理、安全管理、品牌战略、技术研发、人力资源、节能环保和项目管理八大板块为核心的指标体系，并赋予不同的权重。各专业化公司层面以八大板块为基础设置本专业化公司涉

8、及行业的指标体系，并对各个板块赋予不同的权重。各矿处以专业化公司设置的指标体系为基础，设置本单位的指标体系，并赋予不同的权重，同时，将各个指标进行分解到区队（车间）、班组和个人，形成人人树标、对标的局面2.2 集团公司标杆(biogn)指标体系结构共二十七页232012年经济(jngj)形势2012年预算(y sun)指标任务前三年企业情况确定2012年标杆三、2012年标杆确定要求共二十七页24注意事项：每个板块(bn kui)下不能少于3个标杆标杆(biogn)主体落实到部门或区队健全指标基础数据规范标杆单位、部门档案系统ip： 222.175.169.35/xbudget/共二十七页25

9、四、系统总体(zngt)框架集团(jtun)专业公司基础矿处部门 区队集团标杆库树标录入引用集团指标库指标批复生效上报对标填报升级为集团标杆库标杆对标分析审核共二十七页26“树标”系统(xtng)操作流程添加(tin ji)指标直接录入创建标杆引用集团标杆库标杆保存是否需要修改审核是否需要取消上报指标管理标杆创建标杆审核标杆上报标杆生效否收录集团标杆库分析文档管理上传树标分析文档添加对标来源单位添加部门共二十七页内容摘要对标管理主要工作(gngzu)讲解。目 录。标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习并实践。对标管理：本质是一种面向实践、面向过程的管理方法，基本思想是系统优化，不断完善和持