利洁生物化工公司组织管理制度系统-组织行为

1、湖南利洁生物化工 组织管理系统持有部门: 行政人事中心文件编号: 版本:生效日期: 页数:编制: 日期: 审核: 日期: 批准: 日期: 受控印章 第一章 组织架构 一、湖南利洁生物化工近期组织架构图：董事会董事长总经理常德工厂宁乡工厂运营中心采购仓储中心财务中心技术研发中心行政人事中心营销中心人资部行政部仓储部采购部财务部审计部融资部研发部工程部督导部运营部客服部销售部二、公司组织岗位 1、营销中心：设总监1人， 内勤1人； 1.1、销售部：设2个销售部，设经理2人，各部营销员2-5人。 1.2、客服部：设经理1人，客服1-5人。 1.3、公司销售额在三个亿以前，暂不设总监职位。前期岗位，设

2、销售经理1人，代行总监职务，业务2-3人，内勤1人，客服主管1人，共5-6人。 2、技术研发中心：设总监1人，内勤1人； 2.1、工程部：设主管1人，市场调研员2人； 2.2、研发部：设经理1人，产品技术研发组长各1人，各工程组配技术研发员0-3人。 2.3、该中心前期不设总监职务，由研发部经理代行总监职务，共设岗位 人。 3、财务中心：设总监1人，融资经理1人，财务经理1人，审计经理1人，本钱会计1人，费用会计1人，出纳1人，驻厂会计各1人，驻厂出纳各1人。合计11人。前期岗位仅设总监1人。 4、采购仓储中心：设总监1人，采购部经理1人，仓储物流部经理1人，采购员 人，仓储员 人，合计 人。

3、前期设采购仓储经理1人，代行总监职务，仓储物流主管1人，采购员1人，仓储员 人，共计 人。 5、工厂管理中心，前期总监职务由总经理兼任，工厂岗位编制另订。 6、运营中心：运营中心设总监1人，运营部经理1人，督导一人，共3人随开展需要可并入行政人事中心作为运营部进行管理。 7、行政人事中心：设总监1人，行政经理1人，人力资源经理1人，人事专员1人，行政专员1人，驻厂行政人事专员各1人，司机3人，驻厂门卫各2人，合计14人。前期仅设行政人事经理1人，人事专员1人，行政专员1人，驻厂行政人事专员1人，司机3人，驻厂门卫2人，共计9人。 说明：公司总监职务，与公司年销售额配套，公司年销售额到达三亿元以

4、上，方设总监职务，前期对公司有重大奉献或经董事会认可的人才，可按照薪酬体系方案，享受对应的副总监、总监、副总待遇。三、组织部门职能现阶段： 1、营销中心： 1.1、结合企业现实根底，定位阶段性营销战略目标，组织、实施、管控、调整。1.2、确定每阶段营销实施方案，评估风险，推动实施，排除阻碍，达成目标。1.3、建立、健全营销管控系统，组织落实，监督执行达标。1.4、组建营销、管理团队，培育核心骨干。1.5、树立品牌目标，设计品牌内涵，逐步达成品牌效益。1.6、加强营销产品网站建设，提升品牌拉力与推力。1.7、建立客户效劳系统，确保各项运营流程顺畅，客服效劳满意，客户合作稳定；各项管控要求执行到位

5、，日常运行正常无误。1.8、落实各项信息汇总、归档、沉淀。1.9、强化风险管控，落实各项风险管控措施。1.10、累积、沉淀营销、管理、谈判技巧，汇编营销手册、产品推广手册。1.11、建立品牌、渠道营销模式，推行、复制有效。销售部职能：1、依据企业战略开展需求，制定销售政策与营销推广方案，明确定位客户标准与条件，确定入选与淘汰要求。2、设计市场网络布局，依据市场管控要求，执行营销推广方案。3、归纳营销推广问题，精研产品卖点，精炼产品推广话术，总结、沉淀产品推广标准术语，汇编产品有效推广教材。4、培训营销团队团队，达成每月销售目标。5、评估各类产品推广途径效果，不断提出产品推广建议与创意，优化产品

6、推广资源条件。6、汇总各类销售信息，区分交易客户、意向客户、目标客户。依据客户有效信息分析跟进。7、调研市场行情、客户需求与关联产品市场信息，掌握市场动态，制定营销方案。8、整理产品适应对象的客户群体特征，依据客户特征制定营销步骤与推进解决方案。9、不断收集产品推广、试用的效果素材特别是新闻效应的素材，丰富网站内容。10、分析行业产品与客服需求市场走势，为公司研发产品、引进新品可用贸易公司引进市场潜力大、利润高、与本行业相关，现有合作客户需求大的产品进行销售，增加企业利润提供决策依据。 11、日常销售管理监控，确保正常运行。12、重点落实新客户开发、新合作客户维护，客户投诉上门处理。 客服部职

7、能：1、制定部门业绩目标，依据现实根底，分解达成目标实施步骤，组织实施达成目标。2、制定维护部重点客户标准、条件，收集整理重点客户各类资源条件信息沉淀归档。3、汇总所有合作客户资料，有方案的跟进每个进货规律、库存数据、产品使用信息情况等各类销售信息。4、沉淀客服效劳技巧与问题解决方案，复制培训客服团队。5、整合公司各项产品信息资源，促进产品快速销售。 6，全部过程跟进到位，无误。 7、对客户验收差异、物流问题、退换货问题等进行即使处理并有结果呈现。 8、建立健全客服制度、流程与管控系统，组织实施、监控处理确保稳快速开展。9、产品配送、客户效劳问题解决、满足客户需求10、检查、监控客服日常管理工

8、作，确保日常工作运行正常。11、客服团队业务技能、效劳质量、意识、品德修养培训管理工作。 12、强化风险管控意识，落实风险管控各项措施。13、协调处理部门内外关系。 2、技术研发中心职能： 2.1、技术研发战略规划实施2.2、研发工程调研、立项、分析2.3、工程开发进度管控2.4、工程立项申报融资2.5、工程成果检验、实验、试点2.6、新品上市效劳指导2.7、技术研发团队组建、培养 工程部职能： 1、收集行业市场动态、行业关联产品需求、竞争对手销售情况等信息，汇总相关数据，为公司产品研发、销售提供经营决策依据。2、依据公司战略开展需要，制定研发工程论证资料。 3、依据国家及省市相关行业政策，落

9、实对应工程立项申报，解决立项过程中存在的各类问题。 4、跟进落实工程立项情况，达成工程资金拨付结果。 5、积极落实工程招商，达成融资结果。 6、精研新品推广要点、优势，编制新品推广话术、宣传资料等，为新品推广使用提供工具。 3、工厂生产管理中心职能： 3.1、合理安排生产订单，确保市场每笔订单按时交货。 3.2、确保商品质量稳定，每批次产品自检合格。 3.3、及时维护生产设备，确保设备运行正常。 3.4、按规定落实平安防护，确保员工、生产平安。 3.5、优化工艺流程，提升生产效益。 3.6、严格执行每道工序要求，并有相关记录沉淀，符合ISO9000系列的质量标准。 3.7、从原料、辅助材料到商

10、品，所有数据变动都有标准记录。 4、行政人事中心职能： 4.1、建设企业文化，并将文化要求落地为员工行为标准表达。 4.2、建立、完善企业各项管理制度、流程，做到企业运营所有事项都有章可依。 4.3、梳理每阶段工作执行重点，将企业要求执行成为习惯。 4.4、依据企业员工现状，制定培训方案并实施、跟进，达成培训效果。 4.5、建立薪酬、绩效、晋升、福利等制度，培训实施到位，到达鼓励强者，淘汰弱者的目的。 4.6、引荐、储藏人才，并为企业培养核心骨干，建立人才培养机制。 4.7、对来客接待、卫生、办公用品、固定资产等行政日常事务进行管理、处理，确保企业运行正常。 4.8、按照会议制度要求，落实会议

11、管理。 5、运营中心职能： 5.1、协助总经理分解实施战略目标，制定战略实施策略方案，监督跟进落实达标。 5.2、制定审核运营管理系统、制度等资料，培训、监督实施，达成执行落地目标。 5.3、催促落实企业运营各项管理系统建设，汇编运营系统。 5.4、协助总经理解决公司运营各项重大问题与矛盾纠纷处理。 5.5、审视运营体系效率、效果，及时纠偏。 5.6、巡查督导各部门工作运行情况，指导各部门核心工作落地生效。 5.7、负责ERP实施、运用。 6、采购仓储物流中心职能：6.1、供给商选择、考察、签约、档案建立与管理 6.2、采购订单跟进、处理 6.3、采购货期落实、回货跟进处理 6.4、原料市场调

12、研、信息评估、反响 6.5、采购货款支付申请、控制与发票落实 6.7、公司制度与采购仓储物流系统制度流程建设执行落实 6.8、采购商品进出仓、质检把关。6.9、负责库存控制达标，跟进落实账实相符，监督货单同行管理到位。6.10、期限、积压、特定商品控制到达标准要求。6.12、存货归类、商品摆放整齐、标识管理、“5S管理达标。6.13、货物平安、人身平安、消防平安管理。 7、财务中心职能： 7.1、财务管控系统建设、实施 7.2、融资管理与财务监控 7.3、财务分析、预算与本钱控制 7.4、财务审计、督办 7.5、资金调配管理 7.6、财务团队管理与部门日常管理 7.7、财务核算与财务报表管理

13、四、企业核心文化：1、企业使命： 2、企业愿景： 3、核心文化：学习、尊重、合作、共赢4、核心价值观：忠诚、责任、价值、奉献5、核心竞争力：文化、模式、效劳、创新6、组织原那么：综合决策、尊重异议、强权执行7、企业精神：共同进步、和谐开展、感恩奉献8、经营理念：现舍后得，互惠共赢9、管理理念：执行、效率、效能10、效劳理念：快速反响、结果跟踪、客户满意11、人才理念：适合、实干、德才兼备、团队协作12、行为准那么：精诚守信、知行合一，拒绝借口、行动第一 五、企业开展战略目标请胡总设定： 六、组织运行机制该项作为参考：为了解除总经理身陷日常管理事务，公司打造自行运营机制，采用集体智慧，逐步授权经

14、营，组建管委会(主管以上的管理人员)进行自行管理，各部门事务，采取经理负责制负责部门日常管理。 1、管委会成员产生与成员更换方法：1.1、管委会 设理事长1名、理事4名,共计5名组成管委会。人员缺乏可由管委会选举候补人员2人。1.2、理事长、理事，由员工代表选举担当。1.3、管委会讨论解决问题，形成结论后，需报总经理或董事长批准前方可执行。1.4、管委会成员一旦有人离职，须有现有的管理委员会人员提名，投票选举，在一周内补充到位。1.5、管委会会议，一般提前一天公布讨论事项，参与会议人员不得少于80%。否那么，讨论结果无效。1.6、确定的会议时间，没有及时参与或不发言的，乐捐50元/次。未经请假

15、说明，连续三次以上不参与的或不发言投票的，作自动退出处理，另外选举人员进行补充。2、管委会事务处理权限：2.1、对公司运营情况存在较大问题的。2.2、各部门运作中存在的问题，制约其他部门工作的。2.3、存在较大损失或较大责任事故。2.4、各项管理制度修改、拟定的初步审核、确定。2.5、非制度规定范围的相关事项处理无明确制度规定而需要处理的事项,也就是部门经理无法解决的问题。 2.6、对公司的制度进行审议。 2.7、对考评标准进行审议。 2.8、对公司重大工程进度问题进行商讨决策。 2.9、对主管以上岗位的任免进行审议。 3、处理问题的工作流程3.1、以上出现的各类问题，由部门交行政汇总，行政无

16、法处理的，交理事长处理。3.2、理事长无法协调处理的事项，由理事长发出会议通知，管委会讨论处理，得出处理结论。3.3、经管委会讨论处理的事项结论，必须调查清楚、明确，总经理或董事长原那么上同意管委会讨论处理的结论，特殊情况可说明原由。3.4、经管委会讨论处理、总经理批准的事项，所有人员必须执行，不得公开或私下反对，提出异议。如执行存在问题，可单独向理事长反响，理事长必须在三天内予以回复。 第二章 组织岗位工作分析 在附件表达，另行制定。第三章 薪酬系统一、薪资设定说明 1、采用级别薪酬体系：以绩效标准定职位前期为代职，不享受薪酬级别，达标以文件任职，以职位定薪酬级别2、薪酬鼓励设计：固定工资绩

17、效工资目标奖金或提成超目标分红工龄工资3、绩效考核：依据岗位分析与现实根底定位绩效考核标准。3.1、固定工资含根本工资、职务津贴、固定加班费、工龄工资、通讯补助。根本工资为当地最低薪资标准1100元，按任职标准定位，每季度或半年、年度调整一次。3.2、绩效工资为考核工资。3.3、目标奖金或提成按照部门或个人销售业绩计算。3.4、超目标分红按照部门达成目标结果与绩效考核结果，计算积分，按达成积分标准给予虚股分红奖励。3.5、公司工龄工资，按照每满一年加50元/月计算。另：社保、住房补助、生活津贴暂时不列入此标准内，公司开展到一定规模后列入。二、薪资级别标准设定与相关说明：1、公司薪资级别标准 公

18、司各岗位薪资级别标准 单位：元岗 位固定薪资级别标准绩效工资固定绩效工资合计提成或分红固定级别底薪通讯补助周六加班费竟业禁止职务津贴合计绩效级别绩效标准高层高管A2811001008001250675010000B28970019700参照方案A271100100800120063009500B27920018700参照方案A261100100800115058509000B26870017700参照方案A251100100700110054008400B25820016600参照方案A241100100700105049507900B24770015600参照方案A2311001007001

19、00045007400B23720014600参照方案A22110010060095040506800B22670013500参照方案中高层A21110010060090036006300B21620012500参照方案A20110010060085031505800B20570011500参照方案A19110010050080028005300B19520010500参照方案A18110010050075024504900B1847009600参照方案A17110010050070022004600B1743008900参照方案A16110010040065019504200B1639008

20、100参照方案A15110010040060017003900B1535007400参照方案中基层A14110010040055014503600B1431006700参照方案A13110010030050013003300B1327506050参照方案A12110010030045011503100B1224005500参照方案A11110010030040010002900B1121005000参照方案A1011001003003508502700B1018004500参照方案A911001003003007002500B915004000参照方案A81100100300250600235

21、0B813003650参照方案基层A71100502002005002050B711003150参照方案A61100502001504001900B69002800参照方案A51100502001003001750B57002450参照方案A4110050100502001500B45502050参照方案A31100501001501400B34001800参照方案A211005050501250B23001550参照方案A11100505001200B12001400参照方案 说明：1、以上薪资级别，固定级别与绩效级别可以同级别对应，也可分开对应。如，营销员薪资级别为A9+B15，会计为A1

22、2+B3。业务相关人员薪资，绩效要高，固定要低，后勤岗位人员薪资，固定要高，绩效要低。管理岗位固定稍高，绩效稍低。 2、业务相关岗位人员的薪资级别必须与业绩标准挂钩定位，按季度平均值对应标准调整各岗位薪资级别。具体标准后附。 3、绩效工资以岗位业绩、管理要求等达标结果，对应个人绩效级别核算个人绩效。 4、薪资级别随岗位异动与绩效结果进行调整，依据制度标准进行。 5、以上收入不包括提成、奖金、分红、工龄补助、住房补助、节假日补助、社保、福利等。 6、A1、A2为不合格或试用期的工资级别，公司合格人员最低工资为1800元。 2、薪资级别对应职务职级标准： 薪资体系与职级对应表岗位 层级固定薪资级别

23、固定薪资业务线岗位管理线岗位技术财务岗位业务线绩效级别绩效薪资行政管理线绩效级别绩效薪资工厂技术财务线绩效级别绩效薪资高层 高管A2810000总裁 总经理B289700总裁 总经理B195200总裁 总经理B184700A279500B279200B184700B174300A269000B268700B174300B163900A258400B258200B163900B153500A247900副总经理B247700副总经理B163900厂长 总工程师B153500A237400B237200B153500B143100A226800B226700B143100B132750中高层A21

24、6300B216200总监B143100副总工B132750A205800总监B205700B132750B122400A195300B195200B122400B112100A184900B184700经理 B122400工程师B112100A174600B174300B112100B101800A164200经理 B163900B101800B91500A153900B153500主管B101800助理工程师B91500中基层A143600B143100B91500B81300A133300B132750B81300B71100A123100主管B122400助理 储干B81300技师B7

25、1100A112900B112100B71100B6900A102700B101800B6900B5700A92500助理 储干B91500B5700B4550A82350B81300B5700B3400基层A72050B71100职员B4550职员 B3400A61900B6900B4550B3400A51750职员B5700B3400B3400A41500B4550B3400B3400A31400B3400B3400B3400A21250B2300B2300试用期B2300A11200B1200B1200B1200 说明：1、以上职务必须与个人工作业绩成果标准、绩效标准对应，新聘用管理岗位

26、都为代理岗位，达成绩效考核标准方可享有对应的薪酬级别待遇。 2、业务线员工绩效级别，按照后附业绩标准对应绩效标准，每月可进行调整。后勤岗位员工试用期按照该岗位对应绩效标准的30%发放绩效工资，考核转正后按绩效结果核算，原那么上随岗位变动调整。 3、固定薪资级别，按照晋升机制标准进行调整。 4、以上级别职务为企业用人参考对应，随行业标准、企业不同情况进行调整。 3、业务线绩效、提成标准对应表： 3.1、销售部岗位薪酬、绩效、提成标准对应表3.2、客服部岗位薪酬、绩效、提成标准对应表：4、技术研发中心岗位薪酬绩效奖励标准对应表：5、工厂管理中心岗位薪酬绩效奖金标准对应表：6、仓储采购中心岗位薪酬绩

27、效奖金标准对应表：7、行政人事运营中心岗位薪酬绩效奖金对应表：8、总经理、董事长薪酬绩效对应表：9、财务中心岗位薪酬绩效奖金对应表： 第四章 绩效考核系统一、绩效考核原那么与实施相关说明：1、各岗位的日常绩效考评工程来于各自岗位分析的事项考核要点与业绩目标，从各自岗位中选择出最关键的3-5点进行考核。2、公司的临时任务非常重要的情况下，可要求大家新增该工程。3、每个岗位最核心的工作任务，可占个人所有工程的60%-80%，由岗位的上级与行政人事部核定。4、各部门员工岗位的考评标准由各部门负责人审核，行政人事部审批后执行。考核结果由部门第一负责人审核后交行政人事部审批。5、各部门负责人的考评标准由

28、部门自己制订，行政人事部修订，提交管理委员会审批通过后实施，各自考核结果自评后交行政人事部初步审核，最后由管理委员会审批。6、绩效考评对应的是各自岗位的常规工作任务要求，其结果直接与常规绩效奖金标准挂钩。7、日常违规直接以乐捐表达或配套量化为分数，直接从个人总分中扣除。8、违背公司红线条款的，各部门直接修订为处分制度，以后不再绩效考评中表达。9、请假人员按实际请假天数从个人对应的级别绩效奖金中扣除后，再核算个人当月绩效奖金。10、所有根底目标与考核目标由管理委员会与个人讨论协商确认，单方确定无效。11、各岗位考评工程，实际达成结果超最高目标，可按比例计算分数。总分超100分的超出局部，奖励方案

29、参考后续文件。12、各工程评分低于60%或高于90%的评分，必须有案例说明，否那么无效。13、 “考核标准要具体并且能够衡量,一般只有5个标准:数量、质量、本钱、时间、客户(上级)的评价.14、“资源支持和承诺指为了达成目标所需要的资源和上级的支持,经双方确认后填写(只有4项:人、财、物、权). 15、所有转正员工都参与绩效考核，绩效考核结果与公司或部门目标挂钩，与个人薪资级别的绩效工资挂钩。16、考评分综合素质考评与绩效考评。17.1、综合素质考评：管理能力胜任考评、价值观品德考评、人才培养考评，共分三类，只考核管理人员、储藏干部。17.2、绩效考评：重点量化考评(季度)、日常管理工作(月度

30、)考评共分二类。17.2.1、重点量化考评(季度):考评只考核管理人员，由上级设定考核标准。17.2.2、日常管理工作(月度)考评：依据岗位分析标准要求与部门管理要求，对应个人执行结果进行考评。17.2.3、考核标准确认与考核结果，必须先进行绩效面谈。18、月度量化考评工程，必须依据现有根底、公司增长率、公司开展目标而定位。19、超目标奖励标准另行设定。二、月度考核规定：1、月度绩效考核结果对应每个岗位个人绩效级别标准。2、月度考评采取量化指标考评与常规事项指标相结合，量化标准直接以数据表达，对照标准进行评分。上级设定标准时需充分考虑各类因素。日常事项标准，设定为5个标准，每个独立工程按100

31、分计算，评分人根据被考核人的五类情况进行打分。1为0-20分，2为20-40分，3为40-60分，4为60-80分，5为80-100分。3、考核标准的设定，其工程权重、内容、标准，每月都要依据被考核人的具体表现进行调整，并要被考核人充分接受，进行绩效面谈。4、各部门员工考评，由部门负责人落实，并在每月5日前确定标准，次月5日前提交考核结果。行政人事部对考核结果复核，对不符合要求的，有权打回重新评分。5、与业绩相关岗位，量化考评占60-80%，事项考评占20-40%；无直接产生业绩的岗位，量化考评占10-20%，事项考评占80-90%。量化考评工程设立最低标准，该工程达成低于最低标准为0分。三、

32、管理能力胜任考评另附表表达：1、团队目标达成考评：公司战略目标达成情况、数据公司未设目标，此项无法考核2、团队建设考评：早会模式、管理表格执行成为习惯，团队气氛到达要求。3、个人量化考评达标：每月量化考评数据达成目标要求。4、部门日常管理综合考评达标：会议管理、制度执行、档案管理、培训落实等。5、个人品德修养达标：情绪控制、心态调整、团队支持率、公司认同度、责任担当。此项考评在于为企业管理岗位建立任职标准，未到达考核标准要求的人员，职能代理管理岗位职务，不能直接任命管理职务。相关人员通过考核标准认知职务要求、责任，明确了管理岗位人员的工作方向，并通过比照，让任职人员明白知道个人短板。四、品德价

33、值观考评另附表表达：用于企业股份制改造与企业核心高层考评。此项考核不合格，坚决不能纳入核心管理层。五、人才培养考评另附表表达：此项考核目的在于为企业开展培育后备力量，防止人事变动出现运营短板问题。核心在于带不出徒弟饿死师傅。针对管理层进行考评。此项作为员工升职的必备考核条件。六、公司主要岗位月度绩效考评标准：以下岗位仅为参考资料，需对照公司要求修改制定考评标准。XX公司 营销总监2021年 月份绩效考评标准任务考核标准权重自评上级评分评分说明1、月度招商业绩达标 本月公司总招商额度为 万元，月底前完成目标为总分值，每超30万，加分10%，低于 %为0分。中间值按比例计算。50%2、月度维护业绩

34、达标 本月公司维护客户总额度为 万元，月底前完成目标为总分值，低于 %为0分。中间值按比例计算。30%3、部门日常管理 1、偶尔落实部门各岗位员工要完成的事工程标；2、每天有要求各岗位定目标，但执行根本不到位；3、每个岗位对当天必须完成的事项都有方案，下班前有结果回报；4、当天必须完成的事项根本完成，未完成的有处理结果或考评表达；5、每件必须完成的事项都有正确结果及时呈现。10%4、数据分析 1、根本没有跟进部门数据或对数据麻木；2、有落实异常数据，但无应对措施；3、对存在异常数据，有一定处理应对措施，效果不明显；4、有定期检查异常数据，一定层次的分析，有应对策略执行，效果较好；5、对异常数据

35、定期检查，分析根源，落实应对措施，执行结果有明显起色与改变。5%5、培训管理1、员工参训后感提交，时间延迟；2、按时提交培训后感；3、培训后能按照心得落实一个小点在现实表达；4、个人对照心得实施要求点，工作有明显改变；5、个人对照心得落实，能带动2人以上有现实行为改变。5%XX公司 招商专员2021年 月份考评标准任务执行落实与考核标准权重自评上级评分评分说明1、月度招商业绩达标 本月个人总招商额度目标为 20 万元，月底前完成为总分值，每超十万加分10%，低于 60 %为0分。中间值按比例计算。80%2、个人招商目标方案分解1、未制订招商目标方案与实施步骤.2、有招商方案，不明确、不清晰，进

36、度不明显。3、招商方案思路清晰，配套策略与步骤明确，执行效果一般；4、招商方案明确，有具体进度目标，执行达成较好，月招商业绩到达20万元；5、招商方案清晰明确，有具体进度，能超额完成任务，并能沉淀有效方法技巧资料，可复制模式，指导他人。5%3、沉淀招商技巧案例 每天向客户推荐或谈判运用有效的方法、技巧、应对措施等有效的业务术语进行沉淀。月度沉淀有效的业务术语到达20条为总分值，低于10条为0分。中间值按比例计算。10%4、报表填写 每天及时更新客户信息报表。1、找理由借口不做报表；2、偶尔做客户信息报表，客户进度有填写登记；3、每天有客户信息报表提交；4、当天有提交报表，有局部客户信息具备价值

37、；5、客户进度数据落实到位，有具体跟进的信息价值3条以上，有后续跟进措施，有问题处理对策与总结情况。5%XX公司 维护专员2021年 月份考评标准任务执行落实与考核标准权重自评上级评分评分说明1、月度维护业绩达标 招商合作首次提货后，全部胶由维护专员跟进，计算为维护业绩。本月维护业绩目标额度为 万元，月底前完成100%为总分值，低于 %为0分。中间值按比例计算。75%2、维护目标分解落实1、未制订维护目标方案与实施步骤.2、有维护方案，不明确、不清晰，进度不明显。3、维护方案思路清晰，配套策略与步骤明确，执行效果一般；4、维护方案明确，有具体进度目标，执行达成较好，月维护业绩到达目标；5、维护

38、方案清晰明确，有具体进度，能超额完成任务，并能沉淀有效方法技巧资料，可复制模式，指导他人。6%3、维护客户数据分析 1、根本没有跟进维护客户数据或对数据麻木；2、有落实异常数据，但无应对措施；3、对存在异常数据，有一定处理应对措施，效果不明显；4、有定期检查异常数据，一定层次的分析，有应对策略执行，效果较好；5、对异常数据定期检查，分析根源，落实应对措施，执行结果有明显起色与改变。4%4、维护客户 量 每天提交 跟进报表，有客户具体信息，如客户库存、铺货进度、终端销售进度等情况，每周最少不得低于20家客户具体信息进度每周客户可重复，内容不得重复。每周数据少一家，扣该工程分数的10%。15%XX

39、公司 人事专员2021年 月份考评标准任务执行落实与考核标准权重自评上级评分评分说明1、月度招商维护业绩达标本月公司销售总业绩额度为 万元，月底前完成目标为总分值，每超30万，加分10%，低于 %为0分。中间值按比例计算。10%2、人员招聘由个人报招聘方案，公司核定当月必须招聘到位的人数。人员到位上岗必须到达两周以上方可。到岗率到达100%为总分值，低于40%为0分，中间值按比例计算。30%3、入职手续办理1、员工入职延迟办理手续或档案不完善；2、根本在在七天内办理完善入职档案；3、按时完成档案，跟进有培训结果；4、档案完善，培训一周以上有考试结果；5、档案完善，培训考核到达合格要求。10%4

40、、早会模式执行沉淀1、各部门根本每天有开早会，个别人有不参加现象。2、每天有早会召开，全体参加；3、绝大局部部门有按规定召开早会；4、大局部召开早会比拟轻松，灵活多变有活力；5、各部门参与人员都很投入，形成了快乐文化气氛。15%5、培训管理制定培训方案，每月培训2次以上，每次培训部的低于1小时。每少一次，扣本工程分20%。15%1、50%人员有培训后感提交；2、80%有培训后感提交；3、培训后能按照心得落实一个小点在现实表达；4、个人对照心得实施要求点，工作有明显改变；5、个人对照新心得落实，能带动2人以上有现实行为改变。10%6、企业文化与团队建设落实员工熟记企业文化条款，引导行为表现符合标

41、准。1、抽查人员有40%以上能背诵企业文化条款；2、60%以上能背诵出；3、80%能背诵出，所有员工都能参与早会；4、部门员工对企业文化的表现形式根本认同，绝大局部人员能愉快参与；5、形成和谐快乐的文化气氛，团结互助，无负面言论与抱怨。20%XX公司行政专员2021年 月份考评标准任务执行落实与考核标准权重自评上级评分评分说明1、月度招商维护业绩达标本月公司销售总业绩额度为 万元，月底前完成目标为总分值，每超30万，加分10%，低于 %为0分。中间值按比例计算。10%2、卫生管理及时落实办公室卫生清扫与客人离开后的会议室、接待室的卫生整理。1、8次以上未及时清扫或整理；2、6次；3、4次；4、

42、2次；5、一直确保办公室、会议室、接待室干净、整洁。30%3、来客接待所有来客都有主动及时接待、安排、奉茶。1、8次以上未及时接待安排；2、6次；3、4次；4、2次；5、每次来客户都能主动及时接待，安排到位。20%4、企业文化与团队建设落实员工熟记企业文化条款，引导行为表现符合标准。1、抽查人员有40%以上能背诵企业文化条款；2、60%以上能背诵出；3、80%能背诵出，所有员工都能参与早会；4、部门员工对企业文化的表现形式根本认同，绝大局部人员能愉快参与；5、形成和谐快乐的文化气氛，团结互助，无负面言论与抱怨。15%5、临时工作安排1、根本接受任务，没有行动结果；2、服从安排，有行动，无汇报；

43、3、按要求落实执行，有汇报，结果不理想；4、执行中的问题能处理，按时完成任务；5、按时完成任务，呈现理想结果。15%6、档案管理制订档案管理标准与制度，检查各部门档案管理制度执行情况：1、没有制度标准，放任管理；2、有制度规定，员工不清楚标准要求；3、员工根本知道制度要求，行政缺乏培训；4、员工清楚制度要求，行政有培训有落实检查，40%以上部们有执行；5、80%部门有执行落实。10%XX公司财务会计2021年 月份考评标准任务执行落实与考核标准权重自评上级评分评分说明1、月度招商维护业绩达标本月公司销售总业绩额度为 万元，月底前完成目标为总分值，每超30万，加分10%，低于 %为0分。中间值按

44、比例计算。10%2、报表提交及时性所需要的报表，及时提交，正确无误。1、要求提交的数据报表，时常不能及时提供或有错误，影响工作效率；2、偶尔出现不能及时提供或错误现象；3、延迟提交或出现错误的在3次以内，延迟时间不超过三天；4、根本准时提交，正确无误；5、完全符合要求，准时正确。30%3、库存管理 所有出入库存商品都必须有单做账记录。1、商品有5次以上未凭单出入库或做账不及时；2、4次；3、3次，4、1次；5、每次都按要求，凭单出入库，做账及时、无误。20%4、异常数据分析提交1、根本没有跟进部门数据或对数据麻木；2、对局部异常数据有分析，及时提交相关负责人跟进处理；3、有明确定位异常数据标准

45、，定期检查，反响处理；4、有定期检查异常数据，一定层次的分析，有应对策略执行，效果较好；5、对异常数据定期检查，分析根源，提出建议应对措施，跟进执行结果有明显起色与改变。20%5、配合力度满足部门所需要求，效劳满意。1、有未完成的情况；2、根本完成，有拖延现象；3、按时完成，效果一般；4、根本配合到位，每次有改良；5、按时完成，配合满意。20%第五章 员工职位薪资级别晋升规定一、员工职业规划图 高 层经 理主 管副主管职 员试用工试用工管理线经 理主 管储 干职 员技术经理技术主管专业线见习工技术员技术助理业务线中 层 基 层总 监总 监总 监总经理总经理总经理总 裁副总裁事业部总经理董事长董

46、事会总助总助总助高 管副总副总副总说明： 1、业务线指营销中心招商员、维护员、客服专员、营销主管、独立明星经理、总监、公司营销经理、营销副总经理、总经理等岗位，采用上山型工薪制。2、管理线是指后勤部门员工含营销中心品牌筹划、综合管理部员工、副主管、主管、经理、总监、副总经理等岗位向管理线方向开展，采用平路行工薪制。3、专业线是指工厂计件员工、机器维修人员、技术类员、技术主管、技术经理、技术总监、主管技术副总理、财务出纳、会计、审计、主管、经理等，采用下山型薪资制。4、公司员工管理人员开展至高层岗位，通过考核，逐步享有公司注册股份，与公司共同经营企业。5、根本组织结构配备：5.1、公司标准的一个

47、事业部组织结构：生产销售业绩到达6000万/年含本人管理的下属部门，设事业部总经理1名，副总经理2名，经理3名，主管3名以上，主管下设副主管2名，其他岗位由事业部自主设定。标准事业部设立后，有相对独立的权力与相应的待遇。5.2、目前公司为一个初步形成的独立运营公司，尚未到达一个事业部制的业绩预岗位编制要求，各岗位的设立，需与薪酬体系中的职级配套业绩标准设立。由此开始，随业绩增长与工程扩张，逐步往上晋升岗位。二、薪资级别晋升标准：一岗位晋升：1、公司人员通过工作努力，随着职位、薪资上升，按上升薪资对应岗位薪资、职位、薪酬级别。2、管理岗位职务：因原来岗位、招聘、内部调动、业绩对应的岗位与实际管理

48、内容管理的人、事等相符合的职位；星岗位职务：因对公司管理、营销作出巨大奉献升级，但该岗位没有相对应的管理内容管理的人、事等，称为明星岗位职务。3、岗位晋升补缺：管理职位空缺时，经部门负责人初步选拔确认，管理委员会审核，可代理上级岗位职责，按上级岗位职责标准考核，持续三个月考核达标，转正晋升；4、所有岗位晋升，以行政人事部正式公布文件为准。二薪资晋升原那么：1、公司每年度进行一次薪资级别调整每年元月份整体调整，当月生效。2、公司到达正常销售目标量暂定月均400万，业务线整体薪酬绩效级别上升一级。3、公司员工薪资级别每年度原那么上晋升10%，下调10%规模根本成型后参考标准。4、管理人员个人一年上

49、调或下调级别累加最多三次；员工上调或下调最多累加二次业务线员工除外；调工资次数有特殊说明的除外。5、各岗位级别调整，相关数据经财务行政统计后，经总经理批准，以行政人事部的文件公布为准。三薪资晋升方法：1、年度被评为优秀员工不含管理人员升薪酬绩效级别一级。2、营销部门员工不含管理人员个人连续三个月到达业绩晋升标准，绩效按照对应业绩标准晋升，年度内到达绩效级别两次晋升，固定薪酬级别晋升一级。3、在一年内，业务岗位，直接培养两名月均业绩按季度到达40万以上，晋升为主管，培养三名晋升为营销经理，培养五名，晋升为总监。薪资级别随之调整。4、营销中心连续三个月月均业绩到达300万，中心负责人薪酬级别待遇晋

50、升为总监，对应薪酬级别为A15+B12。未到达目标业绩，以A13+B9级别进行试用，试用期目标业绩为200万每月；连续两个月，月均增长50万，绩效级别增长一级。5、公司业绩以月均300万为根底目标，到达根底目标要求，后勤部门负责人，固定薪资与绩效级别各升一级。在此根底目标上，每增长100万，后勤岗位员工绩效级别晋升一级。6、后勤岗位绩效考评考核结果，连续三个月到达合格标准60-75分，薪酬级别不升不降，到达良好标准75-90分升绩效级别一级，到达优秀标准90-100分升固定薪酬与绩效级别各一级，按季度核算，上季度考核达标，下季度第一个月晋升级别生效。7、公司管理层管理胜任能力考核，代岗的两个月

51、考核一次，考核合格，晋升为管理岗位固定最低级别，绩效级别晋升一级；已经任命的管理职务，每季度定期进行工程考核或半年，合格者保持原有薪资绩效级别不变，到达良好分数线，固定薪资级别晋升一级通过业绩在半年内有晋升的，保持不变，后续考核结果出现不合格的，下调为一级。8、管理岗位，为公司培养2名合格管理人才，经公司正式文件任命，固定薪资级别晋升一级。9、每个员工每年度调整工资时，满一年以上工龄的加工龄工资50元/月。每年三月份进行调整，三月份生效。四降职、降级、辞退标准： 1、个人考评连续三个月在合格分数以下者，薪资级别下调一级。 2、不服从工作安排者(不听上级合理指挥或无理顶撞上级者三次)，薪资级别下

52、调一级。3、年度内发生严重违纪、违法事件，或发生重大工作失误等，降薪一级。 4、记大过一次者，薪资级别下调一级。5、经管委会集体投票，70%以上人员认为该员工不适合该岗位的，由行政人事部正式行文调岗，经调岗后仍不能胜任工作的，次月降工资一级。6、营销部门不达标，负责人薪资下调一节。7、销售部门一年没有培养出一名合格管理人员的，部门负责人薪资下调一级。五以下条件之一者，不予评优、晋升工资、职位：1、管理岗位品德或价值观考核不合格者。 2、公司核定需要培养合格人才者，未培养出合格人才者。3、管理胜任能力考核，连续两个季度考核不合格者。 第六章 招聘系统一、各岗位招聘入职试用期薪资标准定位： 下表为

53、参考表格，需对照公司实际情况修改 蓝根公司各岗位试用期薪资级别对应表序号岗位月度业绩薪资级别固定薪资绩效薪资说明1招商主管60-120万A7+B719001100 业绩在目标范围内，提成标准按照管理岗位薪资绩效对应表标准进行提成，超出目标，按照对应表中超出标准进行提成。2120-180万A8+B8215013003招商经理150-210万A10+B9250015004210-270万A11+B10270018005维护主管60-120万A7+B7190011006120-180万A8+B8215013007维护经理150-210万A10+B9250015008210-270万A11+B1027

54、0018009营销总监270-340万A13+B103150180010340-400万A14+B113350210011招商专员6-12万A4+B41450550 个人提成标准对照业务线个人绩效对应表标准进行提成。1212-18万A5+B5160070013维护专员6-12万A4+B414505501412-18万A5+B5160070015品牌设计150-210万A8+B52150700业绩超范围最高指标，该岗位享有0.5提成16行政专员150-210万A5+B31600400 公司业绩超范围最高指标，该岗位享有0.1提成。17人事专员150-210万A5+B4160055018财务会计1

55、50-210万A8+B32150400说明： 1、公司员工试用期薪资标准对照上表设定，特殊情况由总经理批准，在入职中注明薪资级别。 2、员工试用期为两个月，入职当月不考核，绩效薪资按照30%标准计算天数发放，入职次月开始考核。 3、所有试用期员工转正，必须经过考核，考核合格方可转正，转正后固定薪资级别晋升一级。 4、管理岗位转正，需经管理岗位胜任能力考核合格方可任命，以正式文件为凭。二、关键岗位胜任能力考核标准： 管理能力胜任考评表 部门： 考评对象： 考评周期： 评价周期：考核指标工程标准权重 一、重点考核工程60%1、战略目标制定实施1.1、方案标准：年度战略须分解到年、季度、月份，有具体

56、的实施思路表达，有详细的进度方案目标标准与达成时限，目标清晰明了，人、财、物力资源匹配明确，配套奖惩标准。a、仅数据分解，没有达成目标的实施方案；b、局部重点工程有列出实施方案，根本无法实施操作；c、大局部重点工程都有可行的实施方案，所有实施目标都有落实在具体的数据客户、产品、时限要求上；d、每阶段的重点战略进度数据要求明确，配套附表提供考核；e、符合c、d的要求，培训下属每个员工清楚战略目标，分解到人，对应奖惩。未表达在任我行上为0分。5%1.2、战略实施总结：a、未按战略要求实施，员工根本不知道部门战略方案；b、每项战略目标分解到人，每个员工清楚知道执行要求；c、每月目标都有分解到周方案内

57、表达，每周有检查进度数据表达，有数据分析，没有找出具体问题与作出调整方案；d、有周方案与周总结，月总结、季度总结，有战略关联数据分析，依据数据分析结果制订后续实施方案方案；e、符合d的要求，以结果思维导向落实战略，及时矫正纠偏，大局部目标都能超额完成。调查检查询问员工战略执行问题5%1.3、战略结果达成：达成公司下达部门的战略目标数据评分为80分，低于80%为0分，超目标按超出百分比例计算分数。16%2、授权管理达标 1、考评对象所属部门的每个岗位都清楚岗位的职责权与考评标准要求。抽查20题以上，以正确率计算评分。3% 2、由行政每周2次以上不定时对部门员工当天的工作安排事项询问，员工答复的事

58、项符合职责要求，有具体的事项重点，有结果要求，上级对头天安排的事项执行结果都有检查指示，对于执行结果不理想的，都有培训指导。检查答复的情况符合以上五项要求为总分值，一项没有到达要求，少20%分数，每月统计，取平均分为月度结果。现场检查依据以上标准进行。月度 检查占40%，现场询问检查占60%。20%3、团队建设管理达标 1、团队气氛：a、营造积极主动、学习上进、综合决策的团队气氛；b、每周有2天学习，有学习记录或考试结果；c、每周有一次部门问题讨论会议，有解决方案与执行结果产生，d、形成相互PK，竞争向上的积极气氛。检查记录与谈话相结合。四项都有做到评总分值，一个工程根本做到评分减半，每个工程

59、根本没有做到评分为0.3% 2、员工认同度：由公司检查小组调查部门员工认同度，在公司调查的认同度根底上提升30%为总分值，低于公司调查的根底分数的30%为0分。按比例计算分数。3% 3、员工快乐感：按公司的调查表由检查小组调查落实考评，在公司快乐感根底上提升30%为总分值，低于公司调查的根底分数的30%为0分。按比例计算分数。3% 4、企业文化：核心理念条款熟记程度80%以上，需要沉淀的相关模式已成为习惯，员工思想积极正面。结合企业文化条款熟记与员工谈话的思想表现评分。2% 二、重点量化与日常考核20%1、量化考核综合达标 以实际考核的量化结果进行评分：40分以下为0分，评分到达90分为总分值

60、。超90分以上，按超总分值比例计算，中间值以实际得分计算分值。10%2、日常管理考核综合达标 以强制评分法计算人均评分为50分，对应该项评分结果为60分。每月以各岗位最后评分结果除以50所得百分比例乘以60分为该项评分结果。取季度平均值。10% 三、岗位职责履行考评达标：20% 以个人岗位分析表要求事项标准检查评分，评分结果乘以该工程权重为此项分数结果。20% 说明：1、以上工程三大工程，每季度综合考评，到达60分以上方为合格。 2、第一、三工程考核，由公司每季度进行考核，由公司管委会推二位以上原那么性强的人员参与人事专员进行评分。第二个工程每月进行考核，季度综合评分为此项结果。 3、被考核人