标杆地产企业信息化案例简介

1、标杆地产企业信息化案例简介-给招商IT总监写的，希望对各位有用一：万科，流程为王，IT外包；二：龙湖，IT支撑企业快速扩张；三：碧桂园，依托IT进行管理流程和标准的梳理与再造；一：万科，流程为王，IT外包；公司规模：活跃项目数量：近IOO个信息化历程：1987年万科便开始了财务系统的建设，1997年成立了信息技术中心、并于同年上马了 OA、邮件系统以及对外网站；2000-2008年部署了人力资源管理系统（SAP）、CRM管理系统（明源）、物业管理系统、成本管理软件（金蝶）、项目运营（P3E）、A-HOUSing招投标网站、会议系统等2007年成立了流程与信息管理部，目前编制人数近30人左右，不

2、算外包人员2008年投入费用(包含软硬件)：近亿元关于外包：万科企业股份有限公司(Vanke)与中国惠普有限公司(HP)共同宣布，双方签署了 项为期5年的 IT服务外包合同。企业需耍集中精力于核心业务的拓展和核心竞争力的提升，可以把成熟的标 准化服务外包给效率更高、更专业的企业，同时也标志着“年轻”的中国房地产行业的信息化建 设日趋完善。房地产企业对IT服务的投入在IT总投入中的比例将以年均5%-6%的速度增长。惠普将为万科建立集团统 IT支持热线、整合IT用户现场服务体系、捉高系统管理水平、 改进核心系统营运监控平台等全方位的IT服务，范围覆盖万科已进驻的30个城市。基于广泛 的全球服务体系

3、，惠普将帮助万科全面捉升IT服务水平：规范服务流程、优化资源配置、提高 系统管理水平和稳定性、提高IT决策准确性及IT服务快速复制能力等。万科企业股份有限公司执行副总裁解冻先生农示，“建立健全的集团信息化服务体系，是 万科实现进步发展的重要课题。IT服务外包是万科专注核心业务，降低企业管理成本的-项 重要尝试。解读万科信息化：当前万科从规模、同时运营项目上是国内最大的地产公司，其在IT 战略方面的思考首先是把耗能大不具备价值产出的如提高系统管理水平和稳定性、优化资源配 置等基础技术性的IT工作进行外包，其流程与信息管理专业的人员将把精力转向流程优化、业 务解决方案、数据管理和业务分析、知识管理

4、等与企业经营管理更密切相关、价值链中更高端 的工作。”二龙湖，Lr支撑企业快速扩张;公司规模:活跃项目数量：20个左右 龙湖集团目前使用的业务系统：业务软件：明源ERP；通用软件：财务用友、HR明基、会议系 统等。龙湖软硬投入比：各占三分之，软件高点，服务占部分。包括龙湖各地的专线，像北京、 重庆，是十兆的专线。各地区公司，然后到项目部都是专线。龙湖集团的投入和产出之间的比重：龙湖地产人员IT的费用每年是两万地产黑马龙湖的势力范圉也从1995年成立之初的偏安西南重庆迅速扩张到成都、北京、上海和西安等 几大核心城市。在短短的十来年，重庆龙湖已快速“克隆”出了成都龙湖、北京龙湖、上海龙湖、西安龙湖

5、等多个龙湖。在它快速复制的背后IT是其对集团风险管理和内部控制、实现业务标准化、规模化，以及知识管理与沉淀的强大支撐！跨域复制背后的信息化支撑作为家跨区域的房地产开发公司，龙湖地产对信息化的依赖程度比较高。在逐步发展过程中,其信息系统已基本覆盖公司运作的人部分领域全国统的运营管理平台实现集团管控龙湖是个重视信息建设的企业，其信息化建设起步早、规划明，其中，项目运营管理被龙 湖确定为公司信息化建设的核心。2006年，龙湖引入了明源软件公司的项目运营管理系统。该 系统已函盖了进度计划管理模块、阶段性成果管理模块、成本管理模块、采购及分供方管理模块 等多方Itri的系统平台。通过全国统的运营管理平台

6、，龙湖实现了对各分公司的分级管理，层层 把控，并规范了合同、付款的审批流程，人人降低了集团异地管控的风险。通过全国统的运营 管理平台，方面，集团可以很容易地实现对不同地区不同项目的进展、质量及收益的实时跟踪, 即使全国多个业务同时开展，集团也能实现高效有序的统筹管理。另方面，不同地区的项目团 队在项目进行的各个阶段也可借助于平台上标准化的匸具、流程、模版进行快速的运营决策和操 作，并依据项目的特点进行个性化的深化管理和操作，系统平台为其提供了丰富的可延伸的操作 渠道。目前，集团可以同时实现20多个项目的统管理。运用知识管理库实现知识沉淀龙湖直坚持多项目、多业态的开发思路。而每个项目开发过程中都

7、产生了人量的文档、 图形、视频等资料，这些资料都是企业的宝贵资源。为了管理好这些海量信息，为后期的开发提 供经验支撑，龙湖依托明源项目进度管理系统强人的项目管理知识库，将每个项目产生的每项信 息通过分门别类、统管理的方式录入知识库，并建立了标准匸作指引库，为项目计划执行人员 捉供工作指引，实现知识管理与工作关关联更有特色的是，在各个不同的业务操作界而上都关联着各种不同过往项目的经验、教训、合 作资源等和关知识，使任意业务点上的最住实践在集团内迅速广泛传播，从而使业务运营在不断 改进中得以创新。沉淀过往知识带来的另突出效果就是“快”，因为过往信息的积淀，可以迅 速地帮助管理者做出判断。在快的同时

8、，也使整个过程得以实现精细化柔性管理。而与此同时， 集团可以很轻易地实现对不同地区不同项目的进展、质量及收益的实时跟踪，令全国的业务开展 更为高效有序。龙湖的信息化建设也正如其发展步伐，从未止步。2007年4月，龙湖集团开始升级实施明源 成本系统，并于同年11月完成了验收，实现了成本管理从原来的核算管理迈向控制管理。同时 引入合约规划的理念，实现合同的网上审批、报销。08年5月，龙湖又启动实施了明源软件的 集团版采购招投标系统解读龙湖信息化：龙湖作为快速扩张的全国性地产企业，其发展的速度和稳健度并存，究其原 因或许正是在于企业一直以来大力打造优秀的管理机制，并通过一系列信息化的手段来固化、 优

9、化、复制自身在运营管理上的优秀流程，最终达到对各地多项目全生命周期的有效管控。三：碧桂园，依托IT进行管理流程和标准的梳理与再造；公司规模：活跃项目数量：56个左右目前使用系统：业务系统：明源ERP：通用系统：财务-用友：HR-用友：OA-自己开发2008年IT投入：二干万左右碧桂园集团自1997年成立以来，迅速发展成为全国最大的综合性房地产开发企业之-O藏上08 年6月底，碧桂园有51个在开发的项目，其中广东省内的26个，省外项目高达25个之多，06 年开始走出广东，08年就实现全面布局。杨国强先生指出：“沃尔玛宜是我学习的目标，20多年前他们已经投入7个亿打造信息化工 程，最高峰时期年开了

10、 365家分店，他们通过信息化的手段创造了 个传奇。我们要想提升碧 桂园内部管理效率，使管理更精细化和标准化、捉升我们企业的核心竞争力、为决策层捉供更有 力的数据分析，我们人家定要重视信息化的建设，并认真学习和应用它，将我们集团的管理推 上更高层，助力企业实现更高的飞越！”。哲桂园集团从07年4月份上市之后，立即启动了 “碧桂园ERP计划”，碧桂园认为上市之后的头等大事就是用信息化管理装备自己。“碧桂园 ERP计划”的主体是能管控和支撑房地产企业核心业务流程的项目管理ERP系统。项目管理ERP系统是碧桂园整个集团的核心系统工程，触及集团上下，甚至涉及到碧桂园整个管 理流程和标准的梳理与再造，这

11、举动也贯彻了畅国强主席所捉出的“碧桂园耍做标准化和制造 化的管理”的核心思想，项目管理ERP系统就是把碧桂园现有模式标准化和制造化，通过信息化 的手段，用计算机系统固化流程，实现人机完美结合，以保证日后支撑成百甚至上千个项目的同 时运作，为碧桂园今后的发展奠定良好的基础。项目管理系统将重点围绕碧桂园地产项目开发的全生命周期，从“进度、质量、成本和现金流” 四条主线实现对整个项目的全而管理。分别覆盖“项目发展（包括项目论证、项目可行性分析）、 规划设计、项目建设（包括采购招投标、施工等）和销售与服务”等项目运营管理的重要阶段， 从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位管理。解读碧桂园信息

12、化：碧桂园的核心竞争力在于其快速复制、区域开发、中低档住宅等策略，在2007-2008的快速扩张中，随着其管理半径的增大，其集团总部管理难度和管控难度也随之增大。故其信息化策 略定位：项目开发的全生命周期，从“进度、质量、成本和现金流”四条主线实现对整个集团 的项目进行全面管理。明源解读众多地产公司宿息化策略:房地产行业信息化建设风险人房地产企业的信息化跟别的公司比就是风险比较大。为什么这么说呢？ 个信息化不是简单为了 信息化而信息化，而是跟公司企业的管理水平、管理的模式有密切关系。房地产企业，是个新 兴的行业，很多管理的思路、管理的模式还在探索。这个时候要做信息化就有很人的风险。因为信息化肯

13、定是锦上添花的事情，不可能是雪中送炭。你的管理模式只有成熟了，很多东 西用IT来实现。因为房地产企业是个新兴的行业,信息化的SAP、OraCle根本不看重这方面。信息化水平和业务紧密相关信息化水平定跟地产业务紧密相关，定不是为了信息化而信息化，定是解决地产的业务问 题，定是考虑地产公司当时的管理现状，到底做什么样的信息化。上个业务系统解决个问 题，个总体的规划。对地产公司业务运营来说,怎么收入？还有怎么支出？还有怎么过程管理？ 如何提升这三方面业务运营水平和效率将是信息化的重中之重！IT 定是服务业务的。因为说到底，在业务上IT肯定没有业务部门那么淸晰，它到底怎么处理。但是业务部门也不知道它这个需求怎么