采购与供应谈判范文

1、第 1 章 在 不 同 背景下谈 判一 .谈判 的定义和特征、在双方之间所进行的、谈判是一个正式的过谈判的 五 个方 面的特征、谈判双方之间存在一、议价过程、信息交换有 动 机的信息交流的过程 ， 其发生在各方试图致 意 见和冲突程 ， 其目的是对某些联找 到 一个共同的可以接1 信息使用：为谈合 或 互惠的行为达成协议 。受 的 方案来解决某一复杂 的 冲突。判 建 立案例；议价：从最初的提议 到 达成协议的谈判进结束交易：谈判 各 方建立承诺；实施交易：谈判后阶 段 ，对原来的谈判进程；行 跟 踪。4 、影响和说服技巧的使 用不 必要进 行谈判的情形：8 种5、各方达成协议的能力6、至少两

2、人参与7 、熟练使用权力以获得判 的 七 个阶段并1 准备：确定重要问题2 建立关系：理解自身3 信息收集：学习自身 对方的情况和目标）结果简 述 每 个阶段和 目 标；与 对 方的关系；所 需 了解的东西（谈判变量、谈判中 的 整合 性和分配性方法当你会失去你所拥当你处于最大生产当强加给你的要求当你对取得的成果 当你没有时间按自 当你在谈判中无法信 当等待将改善你的整 当你还没有做好充分有 的 一切 能力时 缺 乏 职业道德时 不 感 兴趣时（即你无从 己 的 意愿谈判时任 对 方时 体 态 势时 的 谈 判准备时受益）整合性成果-是指那些 可 以 产生共同受益的成分配性成果-是以牺牲 对

3、方 的代价来使自己受果；益 ， 而不去考虑分割所 有 可 用资源。合 性 谈 判和分配性 谈 判 的特点强调：合作性； 基于：共同的利益和 思维：机动灵活性；双赢哈作性.共同的就益和机动灵活性；标；导致：双方问题解决；结果：双方均达到目适于：长期合作和重标 ， 达成协议；复 供 货；P7-8一输一 赢分配性 对立和抗争 顽固不化 冲突和争议一方打败另一方一次性交易并成为对五整合 性和 分配性谈判 战 略 的比较：整合性基本假 设 ： 1.谈判世界 是有 开明的利己主义”所 控 制资源分配系统基本 上 是整合性的目标是要取得相互 间 可接受的解决方案1.谈判世界是有“分配性利 己 主义”所控制资

4、源分配系统在本 质 上是分配性的目标是要尽可能多 的 获益已确认 的 ： 1.组织的最 大回报谈判形 势 2. 聚焦 于 共 同利益客观的理解优势采用非对抗性的辩论技 巧在实质性问题方面接受 劝 说注重定性目标关键的 行 1. 在更 大 的 时间框架内收益最大 化为理论 ：2. 考虑对方的需求 、 利益和态度有竞争性但非敌对性分享共同的收益集中精力与实质性的问 题认为谈判是一个自愿的 而 不是非自愿的过程（如，判决）谈判方法 的 比 较整合性方法与分配性方法 的风险整合性：成本大大增加， 失去某些利益。分配性：失去客户、交易 关系、信任度低最大化可见性资源收益一开始就提出高要求采用威胁、对峙和

5、争辩操纵他人不易于接受劝说注重定量目标以及竞争 性 目标从交易中获取最大化收益平等的看待争论过程只有当有助于获得回 报 时 才以合作的姿态行 事选择和军事作战类似的 过程对于反抗性战术表现出 强 烈的防卫意识为以后的操纵而控制 谈 判六（ 促 进 友 好关系的 因 素） 谈 判的重点 从 短 期合同 转 变 为 长 期的友好 关 系 的 原因 ：1 、将多供应源转变为单2 、从供应商处转变为外3、从战术性购买转变为4、价格与质量之间的关一 供 应源 包 和 伙伴关系协议 战 略性的供应管理系暗示了供应商的能力七 .影 响 买方 在 谈 判中 所 采取 的方法的 因 素： P14与供应商之间所存

6、在 的 风险及花费（你越依 赖 他们作为你的重点供 应 商，风险越 高）；商品化产品的采购风 险 会降低，因为货品可 从 其他渠道获得供应链问题市场需求技术进步要发展与供应商之间的 相 互信任，以利于解决 问 题、节省成本与时间关系发展的阶段，从初 始 阶段至亲密的合作阶 段第 2 章 了 解 供 应商组织一 .影 响 采 购 环境的因素 6 个 1.你的组织内部的 采 购 战略观点2. 采购团队在组织内部与 外 部供应商谈判的经 验3. 组织内部对供应商要对于当前供应商的态组织与其供应商之间组织更广阔的市场环2 采购 所 面 临的挑战增加效率的要求，即利用信息技术整合与合并，特别考内部采购与

7、外部采购战略性的成本管理度 ， 他们发展和维持以 合 同 所处阶段类型 境 ： 他对直接或间接竞6 个 P23 对 基 线的增值虑 到 全球化采购环境的， 以 及与供应商之间关及 争 议解决的过程争 者 的相对势力对比，要求系 的 本质对 供 方依赖程度，他与最 终 用户的关系“网络工作”管理 对 供 应商、采购者及组三 .响 组 织 内 部决策 过 程 的 四 个主要因 素 ：织 的 顾客之间的关系所起的 战略性作用。决策制定部门的期望影响购买过程的因素决策过程和如何解决供应商及其所处环境， 如 财务或生产部的人 ， 如 风险意识、时间压 冲 突 ，包括解决问题、 的 因 素，如现金流、行力

8、等 说 服 能力、议价技巧等 业 关 系等价值主 要 取 决 于谈判双 方 的 差 异：利益、 看 法、厌恶风 险 、 时间参数 的 选 择 P24四与 供 应商 谈 判三个 典 型 的 阶 段以及涉 及 的 信息合同 签 署前：获 得 竞 争 性 的 信息和大量的市场 数 据是十分必要的；供应 商 结 构（决策过 程、技 术 能 力、 质 量与成本问题、前置期、声誉、其 他 客 户 ）主 谈 判 阶 段：信息主要 在于 合同细节 ，如价格、 数 量 、 质 量、前置期、 服 务 /质 量保证 等合同签 署后和双方关系 回 顾 ： 评 价合同要求提供 绩 效数据和双方关系 发 展 的情况采购商

9、与供 应商谈判的 三 种典型阶段的 谈判重点：合同 签 署 前谈 判 ：重点是供应规 格和大 概 条款。可以考虑 相关 参 数主要合 同 谈判 ：重点是供 应 条款和条件。可 能 包 括正大光明 进 行的 供 应 安排合同 签 署 后评 价 ：着重于条款与条件（ 以 解 决供 应 中的冲突）， 绩 效 数据（包括奖 励，比 如 付款、 绩 效回 顾）和市 场 力。波特 五 力框架 P27 详见 书 （ 会运用）定义 - 它是通 过供应链中的竞争、竞 争性活动以及议价能力 ， 对一个组织的竞争性 环境进行分析。供应商 的 议价 能力： 没有别 的 供 应商；供应商威胁 要 整 合供应链；转换成本

10、 高 ；组织的交易对供 应 商 不重要买方的 议 价能 力： 市场上只有少量 主 要客户；产品标准化 ； 该组织对客户来说 不 是 重要供应商。潜在进 入 者 的 威胁： 进入市 场 的 生产成本；建立业务 所 需的资本支出；适当 的 分销途径；现象有竞 争 者的反应替代者 的 威胁 ： 客户对定价很敏感替代 产 品价格低廉；客户重 新 选择其他产品成本低 廉 ；客户购买替代产 品 倾向较大。竞争对 手 的 竞 争取决于 ： 竞争对手的数量； 成 本结构；产品与服产品的支出成本；竞争 对 手所追求的战略目 标 ； 退出市场的障碍。该模型被用于评估整体的 市场结构以及一个组 织 在市场中的地位。

11、谈判中所使用的变量务 之 间的差异优势；客 户 重 新选择其他竞争性是 准 备谈判的起点，收集 的 信息有助于识别六 .PESTLE 框架 各 字 母 的含义以 及 包 含 的内容用于对采购组织运作所 处 的宏观环境进行考虑 与 评估政治 political ：政 治 稳定性；政府对贸易的 影 响；压力集团的作用 ； 税收对价格的影响经济 economic ：利率、 通 货膨胀和汇率；经济周 期 性社会 social ：人口及其发 展 趋势、生活方式、 文 化 习惯、生活环境以 及 工作习惯。技术 technological ： 科技因素法律 legal ：法律规章环境 envirnmenta

12、l ： 自 然资源的有效性 、 环境污染以废物管理 的 问 题。以上均需站在全球化 的 角 度考虑问题。第3章谈判准备一 .风险 评 估模 型采购情况分类（风险 日常产品：供应风险 瓶颈产品：供应风险 杠杆产品：供应风险 战略产品：供应风险模 型 Kraljic ）：（ 图 见 P39 ） 低 ，采购对财务结果的影 响 低低 ，采购对财务结果的影 响 高高 ，采购对财务结果的影 响 低高 ，采购对财务结果的影 响 高根据 组织 中参与采 购 的 成 员 的水平和 类 型分 类 ： （Durmmond and Ensor 风险 模型）常 规订货产 品： 风险 小，在使用和性能上出 现 问 题 少

13、程序性 问题产 品：在 产 品 使 用上需要 进 行培 训 ，可能会出现 使用者无法 顺 利使用 产 品的 风险 。性能 问题产 品： 视产 品 满 足 消 费 者需要的程度而 定 ，包括它与设备 的 兼 容 性政治 问题产 品：当某 产 品 对 企 业 另一 业务领 域 产 生 影响时 ， 组织 内部 可 能会 产 生争 夺 ，以 拥 有 该 产 品。（自 测题 ） 使 用 供 应风险 模 型 的意 义 ：通 过 明确将要 进 行的 工 作 ，使采 购谈 判任 务 的 性 质 简单 化可以使采 购 人 员 在根 据 类 别 的 谈 判中 变 得 专 业 化可以确定采购 工作与 组 织 的 财

14、务 部 门 之 间 的 明 确 的 联 系考 虑 生 产 部 门 与其内 部 利 益相关者 发 生 联 系 的 方 式求 - 以及对组织的产品和服务 的 要求的本质强调 知 识 管理在 谈 判 过 程 中的作用。.SWOTf 分 析 （含义， 分 析 优 势和劣势 ）S:strengthes ： 优势（内部）W:weaknesses ： 劣 势（内部）O:opportunities ：机会T:threats ： 威胁理论：组织能够通过扬 长 避短，发挥优势，抓 住 机会，克服威胁。（自测题） SWOT 分 析 目 的：它是一个分析 组 织 内部的优势与劣势 及 外 部的机会与威胁的 工 具 ，

15、分析外部机会与威胁是以 PETSLE 为基础的。 该 工 具也可以分析对方的 优 势和劣势，如与自 己 的 组织相比较，就能 得 出谈判所需的变量。律 框 架 以及相关 条 款 协议包含的条款：明示条款：双方同意 默示条款：双方虽未 法定条款：虽是双方 非法条款：即使双方双方同意双方虽未虽是双方即使双方的条款达 成 一致，但一旦上诉法 庭 ，法律会认可的条款同 意 的明示条款，但法律 不 予认可的条款同 意 ，法庭也不予执行的 条 款条款和条件是买卖 双 方 达 成的 协议 范 围 的声 明 。 书 面合同 为谈 判双方 达 成 协议以及 协议 的 条 款 的 细节问题 提供的 证 据。四 .

16、对 投标 的要求确保同等对待供应商从一开始就明确评估从商业遵从为基础评以信息技术为基础评以财务成本和利益为对已收到的投标书进进 入 谈 判 时 需要考 虑 的 一 些法律方面的 问题 ： 合 同 、法律、可能直接影 响 谈 判 协议 的条款和 条 件 、争端的解决。， 为 所投标人提供相同 信 息标准估估基 础 评估行比较第 4 章 财 务工 具在谈判 中 的 应 用（重点 章 节 ）一 .总 成 本 、 固定成本 与可 变 成本的概念 、 计 算。分清哪 些 是 固定成本和 变 动成本总成本：所有成本之 和 。固定成本 fixedcosts ： 不随 产量的变化 而 变化的成本。可变成本 v

17、ariablecosts ： 随着产量的变化 而 变化的成本半可变成本：兼具固 定 成 份和可变成份可变成本（单件产品 ） =（两种产量水平上的）固定成本 = 总成本 -总 可变成本在谈判准备阶段，计算 固 定成本和可变成本成本，这是被用来与其 它 供应商作比较的基成 本 差 / 产量差该供应商的承受底线时也可以确定潜在是 一 个非常重要的工作础 。 它能体现供应商在的 规 模经济节约，使不因 为这有助于决定达成 协 议的参数：单位价 格 变动上的潜在支撑点 ， 并能使组织决定生 产产量范围内的固 定 费 用最优化。同样这种分析可以得出 经 济 上可行的最少的产 品 数 量。.确 定 所 购产

18、品和服 务 的实 际成本信 息 的 获得渠道 ： 5 个竞争性投标；中立的专家分析；场信息；价格和成本指数；专门定制或公开发表的 行 业特别报告种 定 价 方法：成 本 加 成定价 = 总 成 本 +利 润.标高定价法mark-uppricing ；建 立在直接成本和间接成本基础上全成本定价法- 以固定成 本 和可变成本作为基础， 再 加上一定百分比作 为 利润。 固定成 本+可变成本差异定价法contributionpricing 只采 用 可变成本，不考虑固 定 成 本。只收 可 变成本采用差异定价法的情来；订单对其他客户一般管理费用应被考当采购与供应方的关目标的成本结构的隐的成本四 .开

19、 放 账本式计算成优点：可以找到共同获利的可以使谈判双方冲突受到专家意见的意见况 ： 固定成本已包括在的 影 响有限虑 到 总成本中系 特 别密切，交换开放秘 信 息。在这种情形下本的优 点和缺点新的、 减少可分享的机会方面给双方增加了额外 压 力。有可能最终被有可能最终被其 他 订单中；他们有能力 为 此订单制造或供货； 订 单能带来好的未账 本 openbook 则有可能， 此 时应该尽量分享一些谈 判倾向于注重为双方 谋 取更大的利益，而有 关 双方战略性 不 是 去消减单件产品缺点：.如果双方关系瓦解，. 事实上双方未能建立本，而不是相互关系问题 证 明 是行不通的。会 出 现机密泄露

20、问题密 切 的业务，关系可能是 由 于过高的这 在降低成本提高使用 价 值五盈亏 临界 点概念和计 算 （盈亏 平 衡 点 就是总收 入 与 总 成本相等）边际成 本 marginalcosts:某 种产品或服务 的 单位成本销售收入-可变成本=销售毛利销售毛利-固定成本=利润/亏损盈亏平衡点（总件数） =固定成本/ （单件）销 售 毛利盈亏平衡分析是在不 同 产 量级别上的不同的收 益 性的直观展现，是谈 判 准备阶段有价值的工 具第7章谈判过程应该采用协作制定整体战略通常以 两 个主要要素为基础： 实 际 结果和持续关系。 如 果 关系与结果同样重要 ，性战略，如果结果比较 重 要，应该采

21、用竞争性 战 略。如果关系比较重 要 ，则采用适应性战略 。一、三 种 谈判 战略的特 点 和 影 响因素因素分配性 / 竞争性追目标求对方的代价； 自动机己的结果； 短期；关系在对方的信任度低；信任我赢，你输；态度性 ） 战略：整合性 / 协作性 联合追求； 联合结果； 长期； 联合，高度信任；双赢；适应性关注对方的结果对方的结果都有可能 一方坦诚且薄弱我输，你赢1.重要的是确定双方可 以共同接受的目标2.实 际 结果来发展双方关系 3.重要的是共同确 定 解 决方案（二）竞争性战略：.有必要使单一订单价值最大化. 重要的是影响供应商的 市 场观潜在的增加了交易的重 要 性如果没达成协议，需

22、准 备 退路（三）适应性战略：.重要的是与对方保持持续的关系. 要与供应商打交道，别 无 选择二 .谈 判 的 目 标及范围 ， 谈 判 的变量详见书 100-1027-2 图target 被定义为谈判结束时应该实现的 目 的范围 ranges 是指谈判者 能 接 受的最好情况和最差 情况的界限最差的情况通常指达到 的 底线，也称拒绝点。（二）、谈判变量的目 标 ：1 、谈判变量的目标要与 谈 判 的总体目标联系起来2 、设定目标需要将谈判变 量 进行包装，共同增加 议 价范围。3、设定目标要明确 “放弃 的 东西 ”和 “制衡 ”对谈判变量进行优先级 排 序，试图确认对方变 量 的拒绝点。三

23、 .影 响谈判方法的利 益类 型利益类 型 ： （ 他们会以 不 同 的 方式影响 谈 判 ）实质性的：经济或财过程性的：参加谈判关系性的：各方维持原则性的：对待道德务 问 题或其他资源 的 个 人动机 互 动 的原因 和 公 平的态度第 8 章 为 谈 判 各阶段分配 资 源配 性 谈 判的任务1、获得关于对方拒绝点 的 信 息2、调整对方的总体印象， 目 的是不暴露自己的 情 况 并让对方接受自己的 观 点。3、调整对方的具体看法 ， 以便使一个问题更 吸 引 人或不吸引人。4、用终止谈判的方法威 胁 对方/ 拖延会产生 成 本二、整合 性谈 判的任务：1、在双方间建立信息流2、努力了解对

24、方的真正3、在共同基础和目标上4、寻求满足双方需求的以 便 双方共同制定解决方 案 。需 要 和目标，重点要放在 目 标的利益上。进 行 工作，这样有助于 减 少 双方的分歧。解 决 方案，牢记谈判的 理 想 结果是双赢。配 性 谈 判各阶段的 工 作图N分配忤谈判的耳小典型阶段（PU4）的态度可以支持更合理 作出让步。的议价地位。初始报价：过高或过 初始立场：支持已经 议价：让步是谈判的 最终报价：没有更多 同意结果：得到履行 低都会影响结果。做出的初始报价。友好 核心部分，要计算如何 的让步余地，这是一方 交易的承诺。能达成的最终结果。四、整合性谈判个阶段的工作IewHZ（融；.卜W i孤

25、畲峨瀛用的看小宾型阶段tPl.H，确定并解释问题：（ 在实际条款中阐述此 确定要达到此目标的 将问题客观化 首先理解问题，然后 理解问题：重点放在 产生备选的解决方案 评估备选方案：在上 缩小可接受的选择方 们；明确说明选择标 同意结果： 五、谈判过程 1、谈判议程 2、谈判地点核心要点）为一个双方 问题，力求概括得清晰 障碍制定解决方案。利益而不是立场上:帮助重新定义问题来 阶段的范围内选择最佳 案范围；基于质量及他 准的影响因素；请同事要涉及以下内容：认可的问题下定义，正 明了达到双赢备选方案，具体方法如 们达成的绩效标准，将 来评估备选方案中比较确反映当前情况而不要下：备选方案进行排序；

26、制 复杂的地方；花些时间夸大定一套标准来评估它 来考虑结果3、谈判时间阶段 4、谈判双方以外的参与 5、面对失败的结果 6、为制定协议做记录 三个M :人、金钱、 计划谈判桌的各种资 资源也指双方用来满 六.资源的作用（资源）可以先准备最好选择中立的地点将长时间的谈判隔开 者第三方时间源时，要考虑：挑选谈 足承诺的能力判团队成员、谈判发生的费用、准备和谈判时1.影响谈判气氛或氛围的因素：包括文化差异、时间规划、谈判地点、会议室布置2.团队成员对谈判气氛或氛围的影响:.更有可能达成整合的协议，因为双方之间有更多的信息交换；.团队可能更具竞争性；.团队的压力少于个人；.成员之间的关系会影响团结第9

27、章说服的技巧一权力的来源权力是为取得满意结果而引用的直接或间接压力。采购商与供应商 作用。权力的不平衡 性是根本性谈判的典型 特点，权力的平衡性是 权力的来源：之间的权力平衡对谈判 整合性谈判的特点。的过程和结果起决定1、信息与专业权力：信 息；专家2、资源控制/奖赏：对目标产生巨大影响的 资源，如资金、供应、时间、设备、关键服务3、法定权力legitimatepower :通常来源于社会结构；权威的 衍生权力是声誉和绩效。4、组织结构中的权力：权力与地位有关和人力资源等5、个人权力：转变成影 响力、评估权力的两个指标:1、一方可以使用的资源2 、这一方使用这些资 权力并不单单来自于 因素：

28、文化：个人持有的价 理念：个人在社会秩 制度：组织所具有的 关系：采购商与供应 语言：个人的表达符源 来 影响谈判的意愿 对 具 体资源的控制，也值 观 和信仰，转变成习 序 方 面的信仰 独 特 的社会秩序习惯及 商 之 间的关系，包括控 号 （ 语言或非语言）来 自 于对社会环境的控俗 和 规范标准。制 、 信任及密切程度制 。 社会相互依赖关系其 来源于 5 个关键权 力 对 物 质资 源的控 制 包 括： 时间 、金 钱 、 员 工、 产 品及服 务 ；可能 还 包 括 信 誉、市 场 地位、信 息 和知 识3 信息 的处理流程 130 页详 见书发送者 - 信息接受者图 9-1 信息

29、处理的程序噪声反馈响应需要考 虑 的三个 问题.信 息的内容 生么 将被 传 达3 信息的 类 型 信息 的 表 达.信息的 结构 将被 如 何 处 理四 .谈判者 恰当的选择 、 组织和展示信 息是非常关键的 ， 需要 考虑的： （详见书 130 ）1 、信息的内容 -什么 将 被传达、信息的结构-将被如何 处 理、信息类型-信息的表达五 .说 服 的 5 中典型 方 法说服是谈判者掌控权力 的 一种真实方法。影响 是 指权力转移被接受时 对 对方所产生的效果影响的能力是依靠于信 息 交流的发送和接受的 方 式以及信息对影响是 否 重要。、 折中 ：通 常 就某一 分 歧 点双方同意用 “打

30、破分歧 ”的方式来 寻 求 “折中立场，双方都要 参 与、 议价： 基 于 多 个分歧，使 用 妥 协来达成 协 议 ，双方参与、 胁迫：运用 权 力迫使对方做出让步、 情感：使用情 感鼓励对方做出让步、 逻辑：用事实 支持论点来使对方无法 拒绝让步六 .冲 突 的 好 处：1 、争论能引起我们对一1、冲突可以对现有做法2、经受冲突考验，构筑3、培养自我意识及他人4、通过寻求克服冲突方5、具有刺激性和趣味性七. 冲突难 以处理的情些 问 题的关注，能促进 进 行 挑战，有可能暴露 同 事 关系 意识 式 及 优先选择，加强个 ， 增 加“生活趣味”问 题 的解决 不 良 做法人 发 展和心理发

31、展出现涉及道德或原则问题重大或后果严重结果为零和，一输一交易不能导致关系的领导力较弱时；没有胜任的、中立的权力失衡之事； 赢；建 立 ，且没有历史背景第 三 方参与协助时；对方看待自己的方式他们磋商的实际问题遵循的程序对于一方谈判内容不受欢迎（九 .解 决 冲 突 的战略包、减少紧张情绪：. 谈判 时 陷 入 僵局的原 因 ：（ 他 们个人的风格及喜 好 ） 有冲突无 法 调和或 双 方来说无法接受与 时 间、关系或文化方面 有 关）括：休会 ， 冷 却，新关注，重聚、改善沟通：换位思考、处理实际问题：对事不 对人、关注共同点：相关利益、突出备选方案的吸引力 ，而不是用备选方案进 行威胁。第1

32、0章谈判战术10.1 谈判 战 术一、分 配 性方 法的相关 战 术、评估对方的结果价值及 他 们在谈判中的极限， 即 拒绝点。、控制对方的印象，以便 控 制他们的你的立场的 看 法。3、改变他们的观念。4 、夸大无法达成协议的 后果，是操纵的组成部 分 。硬棒球战术hardballtactics二、整 合 性方 法的相关 战 术1 、关注共同立场：使各2 、解决需求和利益，而3、交换信息和意见：增4、创造互利的问题：提5、客观评估绩效关键是双方共同解决3 处理 利 益 问题的方提供例子使利益更生把承认对方利益作为在回答之前承认你对向前看而不是向后看要严格对待工作，同方 能 构筑关系，促进理 非 立 场：引导更好地相 加 交 易条件 高 达 成一致解决方案的题 的能力法 ： 6个 动 问 题 的一部分 局 势 的论证时 保 持灵活性解。互理解可能性职业道 德 ： 揭 露欺骗性战 术