ABB用挑战催化管理人才管理资料

1、ABB 用挑战催化管理人才 管理资料经历了 xx 年的全球危机, 世界各国的经济都受到了巨大的冲击, 但惟独中国不但受 涉及很小 , 而且还成为了拉动整个世界经济复苏的火车头，管理培训生(Management Trainee) 是“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊工程。ABBiT先从中国顶尖的理工科招收既具备深厚的专业技术背景、又有管理潜能的应届 , 然后给他们为期十八个月或更长的培训期，为他们提供在中国不同城市甚至国外ABE作的时机，体验多样化的工化和工作任务。在工程结束后 , 他们可以根据自己的职业开展规划 , 在有需求的业务部门灵活定岗。在过去的 6 年中 , 已有 34 名管理培

2、训生顺利毕业, 其中多人已经开始担任重要的管理职务。通过这个工程,ABB 中国已经初步尝到了甜头, 面对管理人才缺乏的难题 , 周廉无疑已经找到了一条高效的解决路径。管理培训生工程的难点不在于如何进行管理培训 , 而在于前期的人才理念的更新。是不是必须有很多年的工作经验和超强的工作业绩才能当领导呢?如果你认为答案是肯定的, 要把管理培训生工程很好的贯彻下来就会非常的困难。实行管理培训生工程的一个重要前提就是要树立一个根本观念: 人才的成长并不取决于他有过多少经历 , 而是取决于在这些经历中接受了多少挑战。人力资源研究也已经说明 , 开发过工程的数量(NUMBER OF BUSSINESS LA

3、UNCHED能力成长的1%,而其他的一些经历, 如带着团队(13%)、创新地解决问题(14%)、开发部门策略(13%)等 , 才会使人才的能力快速大幅成长。因此管理培训生工程回避了应届生刚毕业对业务、经营的了解都很欠缺的弱点 , 力图充分开掘他们的可塑性、很强的学习能力和知识应用能力的优势, 想方法为这些未来的领导者在短短的时间里设置更多的挑战。用周廉的话说, 不但要千方百计的想方法培养人, 而且要尽可能缩短培养的速度。明确了人才理念, 接下来就是在人才标准上下工夫。在周廉看来,有无工作经验并不重要, 但积极的钻研精神和强烈的好奇心都应该是管理培训生必须具备的素质。不过, 在她看来管理培训生更

4、重要的是要有很平衡的自知之明。一个人要知道自己强在什么地方 , 也要知道自己缺少什么。尤其对于未来的管理者来说, 如果没有这种自知之明 , 在职业生涯中常常会很痛苦 , 在管理上也会带来很多困扰。与自知之明相对的就是要擅长和人打交道。作为管理培训生也要有影响他人、带动他人的能力 , 要懂得巧妙的借力 , 而不是强迫他人。通过周廉苛刻的面试之后 , 等待他们的丰富多彩但挑战重重的管理培训生就正式开始了，和其他新进来的员工一样, 刚招聘进来的管理培训生也会接受行业现状、公司生产和经营概况以及企业文化和价值观的系统培训 , 但和其他员工培训完毕马上定岗不同的是, 他们要进入管理培训生特有的也是最重要

5、的轮岗环节。在ABB根本上每个管理培训生都要进行三次、每次约半年的轮岗 实习 , 他们会分别在不同的业务部门、不同的职能部门、不同城市轮岗接受不同的实习任务，使他们充分的与困难面对面。在轮岗期间，ABB为 每个管理培训生都指定一位管理层的导师（Mentor）,该导师由ABB的高 级管理人员担任。据已经定岗的管理培训生余波介绍 , 导师和管理培训 生交流的多是一些职业开展、人生规划方面的话题。作为成功的管理者 , 这些前辈们结合自己的经验对于潜在管理者们提出的建议非常富有建设性和针对性。同时，ABB也在每一站轮岗期间分别指定一位辅导员(Tutor), 对管理培训生进行业务上的指导。这些辅导员都是

6、这一站的业务经理 , 他们负责分配实习任务, 不但在工作细节上对于这些管理培训生进行跟踪指导 , 而且对他们言传身教基层管理之道。不过 , 千万不要认为导师和辅导员会为管理培训生安排好一切 , 这 只是HR部门在管理培训生面对挑战时的配套安排。他们只是指导管理 培训生的职业开展和工作，但并不帮他们去解决实际问题。ABB只是为 管理培训生搭建了一个平台和一系列的政策支持, 但是他们具体能做到什么样子 , 那么完全取决于他们自己了。很多管理培训生走到某一站的时候 , 经常不知道那个部门的工作方式 , 更不知道做什么 , 而对方也不敢轻易把工作交给新人去做, 但管理培训生却要接受实习部门严格的考核。

7、这些管理培训生一开始坐冷板凳的情况屡见不鲜, 甚至其中很多人都抱怨“公司真不好、真不对, 没给我安排好。”但周廉却希望管理培训生在这种情况下能冲出一条路。管理培训生从学校到职场, 这个跨度是非常大的 , 要公司抱着、捧着经过这三次轮岗 , 实际上不是特别好的事情 , 更有违管理培训生工程的目的。“因为在这个世界上 , 没有任何一个地方能什么都给你安排好, 如果是那样的话, 你不会是一个经理人。我很快乐的是, 他们每个人都闯出来了。”竞争上岗三轮轮岗结束后 , 管理培训生就毕业了 , 他们可以根据自己的职业开展规划，在公司有需求的业务部门选择定岗。值得一提的是，ABB并不对这些管理培训生因人设岗

8、 , 而是进一步强化了公司竞争上岗的政策。据周廉介绍 ,ABB 中国每年都会对全体员工做业绩评估, 每年做后备梯队的建设 , 他们会衡量员工的潜力等来进行升迁的安排, 不管是否管理培训生都一视同仁。通过管理培训生工程，ABB只不过给了这些管理培训生一个快速成长的平台 , 让他了解给他一个跳板会跳起来很高。但定岗之后的二至三年内 , 对于管理培训生来说, 是一个更巨大的挑战。管理培训生需要结束自己轮岗时的心态, 需要沉下心来在一个职位上有头有尾的做一件事情 , 而且要做得好、做出成绩。他们需要认识到 , 在 ABB开展的时机是无穷的 , 但时机都是留给有能力的人的 , 在竞争上岗的前提下 , 不但需要有坚韧的精神 , 同时也需要通过行动显示自己真的有超众的才华 , 否那么就真的只能泯然众人矣。管理培训生工程是AB睢个人力资源的一个重点工程，也是AB囱虫特人力资源理念的一个绝好诠释。在周廉看来 ,HR 的功能应该是去澄清公司的结构 , 澄清公司的薪酬福利、业绩管理、后备力量储藏、核心价值观等等，让员工