模块五：员工培训与开发案例分析点评

1、模块五：员工培训与开发案例分析点评过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。年由洛克菲勒财团的大通银行和库恩-洛布财团的曼哈顿银行公司合并而成，总行设在纽约； 大通曼哈顿银行简介既是大通曼哈顿（持股）公司（，年建立）的主要企业，又是洛克菲勒财团的金融中心； 大通曼哈顿公司是跨国银行，在100多个国家和地区拥有附属机构34个，分支行100个，代理行1200个，主要集中在欧洲、拉美和东南亚； 年月日在北京设立代表处 ；大通曼哈顿

2、公司是一家多样化经营的大银行，业务范围早已越出一般的银行业务范围，扩展到商业、信托、担保、抵押、代理、咨询等领域；服务对象包括石油及其他能源、汽车、钢铁、信息处理、电气设备、化工、食品、烟草、广播、宇航、飞机制造等工业部门以及保险、零售、交通、公用事业等部门。 大通曼哈顿智力投资的卓越之处培训文化的支持价值观符号权力结构组织结构控制和奖励系统路线和仪式故事企业文化网企业文化洋葱圈价值观仪式英雄符号员工行为价值观1、人才队伍超前于事业发展；2、公司非常重视员工培训；3、参加培训是对的；4、不参加培训是不对的；5、培训是企业对社会的一种回馈； 符号1、定期让员工与银行领导会面；2、领导带头参加培训

3、 ；3、大通曼哈顿银行受到美国政府重视； 权力结构1、每年5000万美元；2、83个有经验的培训管理人员 ；3、领导提供员工教育的有关信息 ；组织结构15个培训处 ； 控制和奖励系统1、个人年度培训计划编写；2、与晋级、提升、奖励紧密结合 ；3、“资助自我开发制度”； 4、与奖惩政策结合； 路线和仪式1、基层工作人员电脑培训班与写作技能培训班 ；2、干部教育上侧重经营能力的培训 ；3、国外雇员招回国内两年进行两年培训；4、工作期满6年的员工前往国外分支机构考察 ；5、业绩较好的老板前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月；6、夫妻同行前往日本实习； 7、荷兰以及世界各地普遍进行实际交流，并进行语

4、言培训； 故事大通曼哈顿老总裁曾说过：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。 大通对企业文化网的运用价值观1、人才队伍超前于事业发展；2、公司非常重视员工培训；3、参加培训是对的；4、不参加培训是不对的；5、培训是企业对社会的一种回馈；仪式英雄符号员工积极参与培训企业文化洋葱圈我国企业培训误区组织培训的九大误区误区一:翅膀硬了就要飞，培训是一项赔本买卖；误区二:培训只是走过场，重形式，轻效果；哈佛大学关于培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)一个小问题贵公司是如何评估培训效果的?南方航空公司在培训之

5、后. 2002年张晓彤老师为南方航空公司的19名员工进行了培训之后,走了. 受培训人员形成6个学习小组 确定了提升的目标 制订形成计划 评估培训效果 进行优秀培训结果表彰362578491组织培训的九大误区误区三:鼓吹培训是一种福利，忽视员工参加培训的义务性，造成员工漠视培训，想参加就参加；请选择正确答案贵公司在组织培训时,员工的态度是（ ）1、我要培训2、要我培训惠普公司提问员工.1、您的办公桌半年以后会放在哪里？2、您知道那个位置所需要的技能吗？3、现在您需要怎样培养哪些技能？4、六个月以后您的技能会有什么变化？误区四:培训是万能的；没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！并非培训问题工

6、作标准不明确；改进行为表现反馈不及时；政策与资源配置不力；招进不合适的人；工作职责不明确；组织培训的九大误区误区五：效益好时无需培训，效益差时无钱培训；误区八：培训重知识，轻技能，忽视态度；误区七：对培训定位认识不清，致使培训与企业长期发展脱节，培训并没有真正为企业的经营战略做出贡献；误区九：只对某一层级的员工培训,层级与层级之间的知识、技能与态度脱节；误区六：不注重培训公司和培训师的选择，认为只要培训课程定了，选择哪家培训公司和讲师都差不多，企业重视投入，却忽视产出；大通曼哈顿是如何组织培训的？总行确定菜单式培训项目直接主管批准培训部门实施培训员工选择培训项目培训结果作为晋级、提升、奖励的依

7、据员工个人培训计划需求分析培训设计实施评估反馈目标确定结果运用组织战略 培训的主要目的是为了使员工的知识、素质和技能与组织战略目标相适应，为组织战略目标的实现提供有效的支持。在组织开展培训之初，应当首先明确组织战略发展目标。如何进行员工培训-员工培训程序需求评估培训设计实施评估反馈目标确定结果运用组织战略可以采用访谈法、个人计划法、调查问卷法、观察法、核心小组法来进行需求评估。需求评估(Needs Assessment)是组织为实现战略目标，对特定培训活动所进行的一种系统分析。如何进行员工培训-员工培训程序（续）访谈法与员工访谈，可由人力资源部门的专家或外请专家进行。通常可以提问的主要问题有：

8、员工在从事工作时有什么问题？员工需要其他什么技能和知识才能更好地工作？员工认为什么样地培训是必要的？需求评估问卷说明：仔细阅读培训内容后回答。如果你认为哪项技能需要培训，这项技能可在现职工作中使用或晋升到更好的职位做准备，在“是”上划圈；如果不确定，在“？”上划圈；如果你认为不需要培训在“否”上划圈。1、如何更有效地管理时间。 是 否2、如何处理工作中地压力。 是 否3、如何提高书面沟通技巧。 是 否4、如何提高口头沟通技能。 是 否5、如何提高倾听技能。 是 否6、如何提高个人生产效率。 是 否核心小组法由不同部门、不同层级的员工组成核心小组，人力资源部门的专家或外请专家主持小组会议，议题涉

9、及培训的内容，例如：使组织在未来五年内保持竞争力，员工需要什么样的知识和技能？在组织中什么样的问题可以通过培训解决？需求评估培训设计实施评估反馈目标确定结果运用组织战略发展分析工作需求分析培训需求分析人员分析组织分析能力分析价值分析相互统一风尚需求分析问题型需求适应性需求战略性需求运用培训评估方法评估培训需求分类如何进行员工培训-员工培训程序（续）需求分析培训设计实施评估反馈目标确定结果运用组织战略确定培训需求以后，必须确立满足这些需求的目标。有效的培训目标应当显示出：培训完成后，对组织、部门和个人将会产生积极的结果。缺少清晰界定的目标，就不可能有效评估一项培训计划。培训的目标有如下几类：1、

10、指导性目标： 在培训计划中要学习的原理、事实和概念是什么？ 谁将接受培训以及何时接受培训？（对象、时间）2、组织和部门目标： 培训对组织和部门的运行将产生什么影响？3、个人绩效和成长目标： 培训对受训员工的行为和态度将产生何种影响？ 培训对受训员工的个人成长将产生什么影响？如何进行员工培训-员工培训程序（续）二、培训的程序（续）需求分析培训设计实施评估反馈目标确定结果运用组织战略（1）培训的原因 why? （2）培训的目标 goal!（3）培训的对象 To whom?（4）培训的内容 What?（5）培训的时间 When?（6）培训的实施者 Who?（7）培训的方式 How?（8）培训预算 H

11、ow much?培训方案设计 教学过程组织 教务安排教学过程组织教学秩序管理教学辅助支持课堂教学进度控制课堂教学内容监督等 教务安排教学计划管理教材组织教室管理学员管理教师服务等需求分析培训设计实施评估反馈目标确定结果运用组织战略对培训的结果进行评估可以产生许多益处：取消不太有效的计划以节省时间和精力；可以确认已制定计划的缺点并作出修正。培训评估的指标内容学员反应考试成绩行为变化绩效改善培训成本培训收益投资回报率 培训结果的运用 工作设计 工作改进 流程改造 技术革新 员工晋升 企业文化塑造和强化 学习能力提高如何进行员工培训-员工培训程序（续）沟通模式员工忠诚度员工满意度冲突员工敬业度组织绩

12、效冰山图解行为方面（潜在的)组织表象（外在的）目标财政来源 技巧和能力结构技术外部风险胜任素质Competency50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用知识态度性格工作/职位的要求当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。高绩效为什么

13、要开展员工培训?为什么要开展员工培训有助于员工的社会化;有助于员工提高个人知识与技能；有助于改善企业的绩效；有助于增进企业的竞争优势；有助于提高企业创利能力；有助于提高员工的满足感；有助于培育企业文化；有助于减少人员流失；有助于企业文化的培育与传播;有助于对外建立起良好的客户关系和企业声誉;有助于组织与个人的共同成长.员工培训与职业发展的理论培训与职业发展的理论-员工培训的概念 组织为使新员工社会化或使老员工改进与工作有关的知识、技能和态度，以提高员工绩效或对组织的贡献所做的有计划、有系统的训练过程。彼得德鲁克说：让接受过培训的员工进行再培训，使员工在不断升级的培训中，不断获得新的知识和高超的

14、技能； 在不断的、有重点的培训过程中，不仅使企业组织保持领先地位，而且创造了员工和企业共同成长的良好环境，使组织拥有所需要的人才。 培训能够有效地帮助员工在一段时间内，掌握其成功开展工作所需要的：KASH（知识Knowledge 态度Attitude，技能Skills，习惯Habits）。背景：许多外企为在我国市场竞争中取胜而大打培训战。外企无疑是择业谋职的大热门，但外企的门却不是那么好跨的。许多外企的负责人反映：在参与应聘的具有高学历人才中，符合外企要求的人才很少。主要表现在以下方面不够理想：专业知识与外语能力的结合专业能力与商务实践的结合本土市场与国际惯例的结合Case: 外企为在我国市场

15、竞争中取胜大打培训战Case1:摩托罗拉公司在1995年初推出了培训计划，并在北京成立了摩托罗拉大学。他们当时就预计到2000年，至少训练出100个部门的主管代替外籍人员；他们选择了一批素质优良的摩托罗拉中国员工进行培训；短期目标是：使他们成为中级管理人员长远目标是：为高级管理层培养人才摩托罗拉总公司任命杨红青女士担任该公司驻华首席代表，杨红青女士就是土生土长中国人Case2:美国恒康相互人寿保险公司由恒康保险公司资助的中国金融学院四名优秀毕业生，完成了在新加坡和马来西亚的保险业务学习。中国金融学院潘硕健院长称，这些毕业生将成为中国保险业的骨干;恒康公司新加坡分公司首席执行官马尔科姆阿尔内先生

16、说：中国是世界上最有发展潜力的保险市场之一;恒康公司已在上海财经大学创建了在全国位居前列的保险专业图书馆,设立了恒康上海财经大学人寿保险管理协会考试中心，为参加培训的师生提供考试机会。Case: 外企为在我国市场竞争中取胜大打培训战Case3:美国通用电气公司美国通用电气公司在中国一年花在人员培训上的经费就达9亿美元;计划在中国4大名牌大学(北大，清华，复旦，上海交大)继续挖掘尖子生送往美国培训;GE认为：高额资金投入进行员工培训，定会换来精良的管理和技术人才。外企公司设立的奖学金据不完全统计：在清华大学的近百种奖学金中，外企公司设立的奖学金约占1/2，且数额相当大,包括美国的摩托罗拉公司、I

17、BM公司等跨国大公司;在北京大学的400多万奖学金中，外企公司约占300万左右。其中包括：奔驰、索尼、东京三菱银行、菲利普、声宝、摩托罗拉、三星、宝洁、松下和靳羽西教育基金奖等几十种。Case4:德国家族企业汉高公司德国家族企业汉高公司在中国总共成立了11家合资企业，决定对中国进行长期投资;其重点放在成立销售机构和培训方面公司同中国的大学合作;公司还考虑同其他德国企业一起在中国成立一个培训中心。培训与职业发展的理论-员工职业生涯管理中的相关概念职业职业一般是指人们在社会生活中所从事的相对稳定的、以获取报酬为目的专门的工作。职业期望职业期望又称职业意向，是劳动者对某项职业的向往，也就是希望自己从

18、事某项职业的态度倾向。萨柏15种类型职业意向助人、美学、创造、智力刺激、独立、成就感、声望、管理、经济报酬、安全、环境优美、与上级的关系、社交、多样化、生活方式。 职业声望职业声望是职业地位的反映，是社会对某种职业的权力、工资、晋升机会、发展前景、工作条件等社会地位资源情况的主观评价，亦即社会地位高低的主观评价。 培训与职业发展的理论-员工职业生涯管理中的相关概念（续）广义的职业生涯是指从职业能力的获得、职业兴趣的培养、选择职业、就职，直至最后完全退出职业劳动的过程。 狭义的职业生涯是指一个人一生之中的工作任职经历或历程. 职业选择职业选择是劳动者依照自己的职业期望和兴趣，使自身的能力素质和所

19、挑选的职业的需求特征相适合的过程。 金斯伯格的职业生涯发展理论 1、 幻想期：处于11岁之前的儿童时期。单纯凭自己的兴趣爱好，不考虑自身的条件、能力水平和社会需要与机遇;2、尝试期：1117岁，有职业兴趣，但不仅限于此，更多的和客观的审视自身各方面的条件和能力；开始注意职业角色的社会地位、社会意义，以及社会对该职业的需要。3、现实期：17岁以后的青年年龄段。此期所希求的职业的职业不再模糊不清，已有的具体的、现实的职业目标，表现出的最大特点是客观性、现实性、讲求实际。 培训与职业发展的理论-职业发展理论员工培训与职业发展的理论-职业发展理论（续） 1、 成长、幻想、探索阶段。一般021岁处于这一

20、职业发展阶段。 2、 进入工作世界。1625岁的人步入该阶段。 3、 基础培训。处于该阶段的年龄段1625岁。 4、 早期职业的正式成员资格。此阶段的年龄为1730岁。 5、 职业中期。处于职业中期的正式成员，年龄一般在25岁以上。 6、 职业中期危险阶段。处于这一阶段的是3545岁者。 7、 职业后期。从40岁以后直到退休。 8、 衰退和离职阶段。一般在40岁之后到退休期间。 9、 离开组织或职业-退休。 施恩的职业生涯发展理论-9阶段理论员工培训与职业发展的理论-职业发展理论（续）萨柏的职业生涯发展理论 1、 成长阶段。从014岁。经历对职业从好奇、幻想到兴趣，到有意识培养职业能力的逐步成

21、长过程。萨柏将这一阶段，具体分为3个成长起：（1） 幻想期（10岁之前）：儿童从外界感知到许多职业，对于自己觉得好玩和喜爱的职业充满幻想和进行模仿。（2） 兴趣期（1112岁）：以兴趣为中心，理解、评价职业，开始作职业选择。（3） 能力期（1314岁）：开始考虑自身条件与喜爱的职业相符合否，有意识的进行能力培养。2、 探索阶段。由1524岁。择业、初就业。也可分为3个时期。（1） 试验期（1517岁）：综合认识和考虑自己的兴趣、能力与职业社会价值、就业机会，开始进行择业尝试。 （2） 过渡期（1821岁）：进入劳动力市场，或者进行专门的职业培训。 （3） 尝试期（2224岁）：选定工作领域，开

22、始从事某种职业。3、 建立阶段。从2544岁为建立稳定职业阶段。经过两个时期。（1） 尝试期（2530岁）：对初就业选定的职业不满意，再选择、变换职业工作。变换次数各人不等。也可能满意初选职业而无变换。 （2） 稳定期（3144岁）：最终职业确定，开始致力于稳定工作。4、 维持阶段。在4564岁这一长时间内，劳动者一般达到常言所说的“功成名就”情景，已不再考虑变换职业工作，只力求维持已取得的成就和社会地位。5、 衰退阶段。人达到65岁以上，其健康状况和工作能力逐步衰退，即将推出工作，结束职业生涯。 员工培训与职业发展的理论-职业发展理论（续） 1、 职业准备。典型年龄段为018岁。主要任务：发

23、展职业想象力，对职业进行评估和选择，接受必须的职业教育。2、 进入组织。1825岁为进入组织阶段。主要任务是在一个理想的组织中获得一份工作，在获取足量信息的基础上，尽量选择一种合适的、较为满意的职业。3、 职业生涯初期。处于此期的典型年龄段为2540岁。学习职业技术，提高工作能力；了解和学习组织纪律和规范，逐步适应职业工作，适应和融入组织；为未来的职业成功做好准备，是该期的主要任务。4、 职业生涯中期。4055岁是职业生涯中期阶段。主要任务：需要对早期职业生涯重新评估，强化或改变自己的职业理想；选定职业，努力工作，有所成就。5、 职业生涯后期。从55岁直至退休位职业生涯的后期。继续保持已有职业

24、成就，维护尊严，准备引退，是这一阶段的主要任务。 格林豪斯的职业生涯发展理论 员工培训与职业发展的理论-职业发展理论（续）霍兰德职业人格六边形模型 实际型研究型艺术型社会型企业型常规型表示相近关系表示中性关系表示相斥关系人格类型-职业类型匹配理论，是将人格与职业均划分为不同的大的类型，当属于某一人格类型的人选择了相应类型的职业时，即达到了匹配。 这一理论由美国著名职业指导专家霍兰德（Holland）提出，沿用至今并被公认为是有效的理论。霍兰德职业人格解释员工培训与职业发展的理论-职业发展理论（续）薛恩职业生涯系留点理论某种因素把人“系”在一种职业上，因此称为“职业锚”或者“职业生涯锚”理论，亦

25、即人因为某种原因选中了一种职业，就此“抛锚”、安身。1技术职能能力型职业锚 ；2管理能力型职业锚； 3创造型职业锚 ；4安全型职业锚； 5自主型职业锚。如何进行员工培训?避免充当！救火员如何进行员工培训-员工培训的原则 从未来发展的角度进行培训开发 服务于战略原则 激励原则 效益原则 培训前的宣传,鼓舞员工的学习信心;及时反馈及时考核、奖励与惩罚费用一定的情况下，培训效果最大化培训效果一定的情况下，培训费用最小化如何进行员工培训-员工培训的原则（续） 明确培训目标原则 差异化原则实践原则 注重培训成果的转化防止听起来激动，想起来感动，回去后不动！不同的组织、环境有不同的发展战略人员培训的要求不

26、尽相同人员培训计划与组织的战略目标相结合根据不同的职位工作内容进行培训根据“二八”原则培训重点人员职前培训 定义组织对新员工在分配其工作前所进行的培训，也称为岗前培训。 分类 一般性职前培训 专业性职前培训松下公司的职工教育是从加入公司开始抓起的：凡新招收的职工，都要进入8个月的实习培训，才能分配到相应的工作岗位上。1职前培训培训的种类2在职培训3离职培训1授课培训的方法2工作轮换4课堂培训3案例教学5讨论法6角色扮演7工作模拟法8网络教学法9管理游戏10行为模仿11拓展训练12户外导向计划在职培训 定义员工不离开自己职位，在实际工作中场地的进行的培训。 分类 学徒培训 工作教学培训 工作轮换

27、如何进行员工培训-员工培训的种类与方法0学徒法Case: 中国工商银行导入E-Learning作为国内金融行业的重量级企业，中国工商银行面临40多万员工的培训工作；1998年之前工行以小范围的面授、函授方法为主；1998年10月，工行相关人士前往欧洲考察银行培训方式，首次接触到E-Learning；1999年工行教育部着手对E-Learning进行市场调研。2000年4月，工行的E-Learning 项目正式开始实施；至2002年底，工行教育部想全行36个省级、400个地市级分支机构推广E-Learning 培训平台；实施E-Learning项目的收益：工商银行每年的培训费由数亿元缩减到百万元

28、；每年超过2万人参加培训；适合的教学课件开发；个性化的教学内容；低成本的沟通成本；学习新知识的时间成本降低了60%，而对知识记忆的保持力提高了25%-60%；信息量比传统模式增加了56%，培训时间下降了30%。游戏:行为模仿法独立寒秋，湘江北去，橘子洲头。看万山红遍，层林尽染；漫江碧透，百舸争流。鹰击长空，鱼翔浅底，万物霜天竞自由。怅寥廓，问苍茫大地，谁主沉浮？ 沁园春长沙毛泽东 一九二五年携来百侣曾游。忆往昔峥嵘岁月稠。恰同学少年，风华正茂；书生意气，挥斥方遒。指点江山，激扬文字，粪土当年万户侯。曾记否，到中流击水，浪遏飞舟？如何开展员工职业生涯管理?如何开展员工职业生涯管理-职业生涯管理的

29、程序u规划的目标u规划的对象u规划的层次u规划的原则u规划的目标u规划的对象u规划的层次u规划的原则u组织战略决定了公司的业务发展方向及组织架构u企业文化决定组织的管理哲学和激励手段u组织战略决定了公司的业务发展方向及组织架构u企业文化决定组织的管理哲学和激励手段u管理系列u技术系列u营销系列u生产系列(根据业务流程和职能进行职业发展途径的设计)u管理系列u技术系列u营销系列u生产系列(根据业务流程和职能进行职业发展途径的设计)为职业发展管理提供组织保证为职业发展管理提供组织保证u自我定位u确定目标u选择路径u规划行动u评估调整u自我定位u确定目标u选择路径u规划行动u评估调整u知识u经验u技

30、能u能力u素质u知识u经验u技能u能力u素质u招聘管理u培训管理u绩效管理u薪酬管理u晋升管理u招聘管理u培训管理u绩效管理u薪酬管理u晋升管理评估反馈建立职业生涯指导委员会建立职业生涯指导委员会制定战略与企业文化制定战略与企业文化明确规划的重点和目标明确规划的重点和目标设计职业发展途径设计职业发展途径界定任职资格界定任职资格规划员工个人职业生涯规划员工个人职业生涯制定人力资源支持政策制定人力资源支持政策u规划的目标u规划的对象u规划的层次u规划的原则u规划的目标u规划的对象u规划的层次u规划的原则u组织战略决定了公司的业务发展方向及组织架构u企业文化决定组织的管理哲学和激励手段u组织战略决定

31、了公司的业务发展方向及组织架构u企业文化决定组织的管理哲学和激励手段u管理系列u技术系列u营销系列u生产系列(根据业务流程和职能进行职业发展途径的设计)u管理系列u技术系列u营销系列u生产系列(根据业务流程和职能进行职业发展途径的设计)为职业发展管理提供组织保证为职业发展管理提供组织保证u自我定位u确定目标u选择路径u规划行动u评估调整u自我定位u确定目标u选择路径u规划行动u评估调整u知识u经验u技能u能力u素质u知识u经验u技能u能力u素质u招聘管理u培训管理u绩效管理u薪酬管理u晋升管理u招聘管理u培训管理u绩效管理u薪酬管理u晋升管理评估反馈建立职业生涯指导委员会建立职业生涯指导委员会

32、制定战略与企业文化制定战略与企业文化明确规划的重点和目标明确规划的重点和目标设计职业发展途径设计职业发展途径界定任职资格界定任职资格规划员工个人职业生涯规划员工个人职业生涯制定人力资源支持政策制定人力资源支持政策职业生涯活动目的员工的角色主管的角色组织的角色职业生涯规划确定职业生涯努力方向，实现个人的理想剖析自己，确定自己的能力分析生涯选择途径规划自我发展目标为员工提供有关信息协助员工剖析自己，导向正确的发展过程评估员工所陈述的目标与需求，帮助员工确定目标提供个人职业生涯规划的方式、资料、咨询等所需要的协助。分析员工生涯目标的可行性提供适当的职业生涯发展训练、对象包括员工与主管职业生涯规划的配合与决策配合组织发展目标与发展方向，晋升优秀员工提供自己的真实资料争取获得晋升与管理人员沟通发展的取向与管理人员一同订立可行的方案朝既定的行动方案努力界定某一工作所需的技能、知识和其它特殊条件协助员工发展彼此可接受的方案适度的提醒员工朝目标努力或修正原来的计划甄选候选人，提出建议协调过程指导与分析对主管和员工提出忠告确定甄选升迁标准对候选人