某饮品公司供应链与品牌管理研讨会报告

1、汇源果汁饮料公司供应链与品牌管理研讨会报告THE BOSTON CONSULTING GROUP议 程供应链管理供应链管理的基本原理供应链管理的重要性供应链管理对公司绩效的影响提高供应链管理效率案例分析品牌管理什么是供应链？从原材料到最终消费者供应链包含从原材料阶段直到最终用户期间，与货物的流向、转化以及信息流相关的所有行动采购厂房合理化，厂址生产计划生产时间表材料与容量计划需求预测订单处理原材料，加工过程中的产品，成品存贷管理供应商管理订单处理分销网络配置分销需求计划仓库设计仓库运作运输计划需求预测成品存货管理经销商管理商品计划、需求预测、购买分类计划，类别管理成品存贷管理货架查核制造商分销

2、商零售商消费者什么是供应链管理供应链管理是有效和高效的流程管理产品流信息流现金流 支持产品的发货 从原材料到最终消费者供应链管理涉及许多整合供应链的行动举例：服装供应链资料来源：i2 技术, Planet 98供应链中的步骤供应链管理行动网上、直销、UPS原材料纤维与纱线生产织物生产裁减/缝纫服装分销中心/增值零售分销中心/X-码头零售商店消费者工厂时间表和先后顺序材料和生产容量计划管理的经销商存货生产和存贷计划合作预测与实时信息共享运输计划供应商管理订单管理每一个步骤都需要一个整合的组织结构与信息系统平台生产与库存计划生产物流与运输计划供应商管理订单管理完善的组织结构、职能、衡量和收入一体化

3、的IT系统和快速的信息流组织IT供应商提前时间供应商的灵活性全球与国内采购工厂数量、规模和位置响应时间灵活性销售量混和计划制定系统库存水平库存种类Bullwhip作用仓库数量、规模和位置成品的处理运输模式和路线下单渠道订单管理跟踪能力单独面对顾客供应链管理供应链管理的基本原理供应链管理的重要性供应链管理对公司绩效的影响提高供应链管理效率案例分析品牌管理议 程为什么供应链管理很重要可创造的主要价值消费者满意度贸易满意度制造商满意度供应商满意度在议定时间内及时收到的货物在更短的时间内无延迟地收到货物，在不影响销售的前提下尽可能地减少库存对一体化物流的总成本形成一个正确的看法为顾客和分销商提供最好的

4、服务水平最小化由于产品库存短缺造成的销售损失最小化库存和相关成本更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报企业管理资源网/ 企业管理资源网/ 企业管理资源网/ 企业管理资源网/ 最高管理层通常对供应链成本的认识不够全面供应商制造分销消费者原材料库存管理- 仓库- 人员原材料库存的报废持有原材料库存的利息成本物流运营成本- 仓库- 主要和次级运输库存利息- 成品- 原材料/加工过程中的产品人力资源- 总部- 子公司商业折扣持有存货的利息成本产成品原料 / 半成品报废品成品库存管理- 仓库- 人员成品库存的报废成品库存的利息由于库存

5、短缺而造成的销售损失12从下列两个方面进行调查，以对一体化物流成本获得正确的看法 衡量公司内所有隐性成本 考虑从供应商到顾客的整个物流链12企业普遍认识到并加以控制的物流成本最高管理层通常低估了物流成本对成本增加的影响对作为总成本结构一部分的物流成本有正确的看法是相当重要的工业品项目经验5%5%25-35%40-50%10-20%30%70%100%增加的成本其它运营成本总物流成本总物流成本运营物流成本其它运营成本原材料和零部件采购运营利润100% 营业收入销售损失 2-3%(1)(1) 包括库存的财务成本、组织成本等供应链管理内部总成本普遍监督的物流成本客户举例总供应链中的典型成本细目举例汽

6、车案例：整合项目（从商业和工业角度来看）内部成本贸易成本管理成本-总部-子公司运营物流成本-中央仓库-主要运输-本地成本（仓库、次级运输）库存财务成本-成品-加工过程中的产品和原材料商业折扣 -订单分配-分销库存短缺所造成的销售损失0.10.31.22.71.3 1.51.00.80.70.510%成本细目价值 (收入%)成本细目价值 (收入%)库存管理（仓库/人员）库存报废成品的库存财务成本由于库存短缺所损失的利润1.01.32.60.1 5%客户举例今天，公司正逐步加大对供应链管理的重视程度对供应链管理的支出每年增加50%零售商从对制造商的压榨中实现成本的降低技术的发展提供了有力的通信和优

7、化工具一流公司证实了价值，领导其它公司竞相追随增长有三个主要动因年支出注：市场规模包括许可证、系统整合和维护资料来源：Advanced Manufacturing Research (AMR)；Forrester Research；Dain, Bosworth, inc.; BCG估算在中国，游戏规则正在改变，供应链管理的重要性正在日益增强更大的制造商通过自有或共享的分销渠道进入分销领域所需增值服务的价值范围和复杂性日益增加现代零售模式的增长 集中程度/份额日益增加制造商与/或零售商通过营销战略获得更多的消费者批发分销制造进口零售消费者物理分销专家的出现服务经济效益批发步骤的缩短和/或传统分销

8、商零售商积极地控制分销发展，以实现自已运营的方式在零售模式、规则和消费者需求的驱动下，进口更加容易信息管理推动价值获取的重要性不断增加规模的重要性不断增加23415678910中国客户举例这些改变有着重要的影响改变对竞争格局的影响对分销作用的影响批发步骤的缩短和/或传统分销商物理分销专家的出现服务经济效益在零售模式、规则和消费者需求的驱动下，进口更加容易信息管理推动价值获取的重要性不断增加规模的重要性不断增加分销成本更低，发货时间更短；制造商与零售商对价值链的控制力度更大侧重于分销战略是必不可少的逐渐演变为“成本与销量”游戏进入市场更容易（也受到零售集中的支持）物理分销成为一个基本需求，但信息

9、管理成为成功的关键所在大型运营商通过把增加的服务成本分摊到更大的基数上来支配这一游戏制造商或零售商更多地控制着分销商利润分销商被迫重新调整他们的重点/战略，强调成本效率分销商在新产品进入市场时的作用减小了，降低了未来市场份额分销商被迫发展大型投资所需的管理信息系统能力发现在某些细分市场上的机会或寻求发展以实现规模效应中国客户举例议 程供应链管理供应链管理的基本原理供应链管理的重要性供应链管理对公司绩效的影响提高供应链管理效率案例分析品牌管理供应链管理是一种的价值创造手段目标现金存货客户负债资产供应商负债产品生产成本物流成本研发价值贡献率（投资回报）利润收入成本资本财务盈利性运作有效性增加收入减

10、少缺货现象的发生提高服务水平拓展新的渠道减少投入资本存货应收帐款资产降低成本生产原材料运输流程投入资本供应链优化手段是多种多样的改善计划的制定以减少库存短缺情况缩短发货时间支持开发新渠道提高销售预测的精确性主要手段运营性目标收入增加减少库存短缺的情况服务水平的改善新渠道投入资金的减少存贷客户债务资产工厂网络合理化次级合同非关键性行动综合从订单到现金的时间以改善物流绩效成本降低生产原材料运输流程优化厂房选址优化生产容量的利用降低国际运输成本（直接向客户发货）重组关键流程（订单 发货时间，计划，等）将产生的影响主要手段影响降低成本增加收入减少投入资本订单跟踪订单计划生产频率 / 机动性计划优化运作

11、流程优化生产网络从工厂直接发货重组国际运输路线优化物资调拨线路存货质量的改善销售预测的优化库存短缺率的降低集中库存按不同客户群细分服务水平服务水平提高10-20点降低近50%生产成本降低10-30%分销成本降低约20% 破损减少30%总收入增加2-3%存货减少4070实现利税前总体成果提高1到3点（不包括采购成本的降低）库存周转(次数)分销成本(指数 1995=100)服务水平(%)顾客访谈实际结果根据国家/渠道拆分93987080901001995199619971998199920009584851021009286199519961997199819992000181012158.513

12、.5199519961997199819992000(1)(1) 订单满足既定发货日期和数量的百分比成本、时间和质量都将受到影响行业客户举例生产一体化的供应链管理使公司能更好地满足消费者和零售商的需要制造商/供应商零售商消费者存货复杂性正在增加包装，中间产品成品产品系列过多，单品生产时间更短原材料和中间产品存货的增加复杂性正在增加对供应链的一体化优化厂房合理化复杂性下降在生产中对多种系列的适应更高的存货量报废成本上升运输成本上升物流平台的优化更低的存货国际运输的优化直接向客户发货低存货对消费者的反应比较迅速较高的发货频率改善对零售商需求的响应服务水平订单/发货时间利润压力顾客细分和成熟度的需求

13、单品和包装的复杂性增加更好的顾客服务招聘及忠实度市场趋势存货订单供应产品订单产品订单产品资料来源：BCG访谈国际一流供应组织机构已经意识到供应链管理改善所产生的巨大价值（一）“我们已经把五个供应商选择流程合理化为一个。一个明确、一致的流程使每个人都知道他们必须要做的事，而且这也使得培训和员工轮换更加容易。”Chrysler“我们的全球流程管理有助于平衡国内执行的效率和规模。由于全球协调一致，供应商及顾客在全世界都能享受到Eastman的优质服务。”Eastman化工“全球供应链经理协同从事着优化整个供应链的工作，而不是各行其事。工厂经理曾有过担忧，但他们现在已经接受了，因为他们看到了价值所在。

14、”制药公司国际一流供应组织机构已经意识到供应链管理改善所产生的巨大价值（二）“我们已经在全球实施了SAP系统，并将所有的原有系统更换为标准的硬件和软件。这很困难，但现在每个人都觉得很值得 公司由于能够获得所需的信息而运作良好”Eastman化工“通过把我们整个供应网络与EDI和企业内部网系统连接起来，我们可以自动完成交易，员工则能够致力于战略性事宜和问题的解决。”Chrysler“总部制定了成熟的决策支持工具，然后使得工厂的决策制定者通过因特网获得这些工具以制定完善的折衷方案。”制药公司资料来源：BCG访谈供应链管理是关键的能力,特别是对于消费品和零售客户增加回报并降低成本杂货店零售商：“项目

15、竞争”经常断货，特别是促销商品，存货过多需要国际一流的供应链在快速整合的杂货零售行业内展开竞争实质上消除断货情况确保在需要的时候能够获得新鲜的产品显著减少供应链存货，降低总体系统成本专业服装零售商：“永不断货”要素消费者由于经常断货而感到失望削弱品牌战略无法接受“基本”商品的经常性断货“A”单品和“必胜”店最高存货过多商店造成堵塞巨大的财务支出无法做出反应的供应链六个月的提前时间没有能力满足需求的上升软饮料制造商：“顾客总体满意度”重新设计制造商及其合作伙伴的整个供应链，从中获得业务增长、利润增加及其它竞争优势重新设计以优化总体经济效益并提高供货效率在速度、可靠性和效率上实现显著的改善为创建“

16、真实顾客合作关系”和产品类别中的领导地位打下基础达到行业一流水平，提高并创新行业标准，探索行业未来发展趋势，创建一个专有平台零食制造商：“一体化快速反应：一周内生产本周销售的商品”产品从生产出来到消费者手中为时11-13周：不新鲜，多方处理所造成的损坏较慢的、不灵活的供应链阻碍了创新（“在这一时期生产你认识下一时期需要的产品”）并缺乏市场导向性一体化快速反应的目标与消费者的需求同步生产以更低的成本提供更新鲜的产品，显著减少存货并利用更少的固定资产BCG从项目经验中总结出的关键经验教训供应链是公司几个重要水平流程之一相当于30%的成本增加直接影响到零售贸易客户和消费者的满意度由于零散的远景目标及

17、缺乏一位总体负责人，供应链流程通常比较复杂供应链优化需要一套战略性和一体化的方法（从订单到现金）与供应链改善相关的收益是显著的，一般为服务水平提高10到20点总存货减少40%到70%利税前总体成果提高1-3点（不包括采购成本的降低）议 程供应链管理供应链管理的基本原理供应链管理的重要性供应链管理对公司绩效的影响提高供应链管理效率案例分析品牌管理创新的供应链改革需重新考虑整个（需求）链了解不同消费者群体的需要 购买行为谁何时何地购买什么东西，多久一次是否可预测高价值还是低价值顾客送货偏好按产品类型分按地点分按钟点分按周分按星期几分推出各顾客群的需求概况 “必须赢得”的产品“必须赢得”的地点“必须

18、赢得”的交易钟点“必须赢得”的交易季节“必须赢得”的交易周“必须赢得”的交易日期. 有所区分的供应链.送货的服务水平稳定的需求量还是“一流”的商业活动、促销高速流通还是大量送货直接销售还是通过分销中心以及优化的流程、工具和组织结构商店布置/空间分配/储藏室预测与计划购买、订单和补货供应链管理网络设计/车队管理仓库优化店内运营送货到顾客RetailerRetailer低客流量小型商场高客流量大型商场稳定需求产品可变需求项目WarehousedeliveryDSDDSD vendorDSD vendorRetailerRetailers DCGrocery storeManufacturer co

19、stIncremental retailer cost8-10 points in profit reductionDSD vendor DCGrocery storeManufacturer cost0.2-0.5 points inprofit reductionManufacturer in-store costCheck-in costsManufacturer提高供应链管理效率的主要手段获取成功的主要措施1. 从战略角度为供应链分类2. 压缩供应时间3. 降低需求预测的不确定性4. 减少供应量的波动5. “科学”管理供应链供应链管理改进提高供应链管理效率需要大量数据支持（一）收集数据

20、是关键的第一步提高供应链管理效率需要大量数据支持（二）收集数据是关键的第一步提高供应链管理效率需要大量数据支持（三）收集数据是关键的第一步提高供应链管理效率需要大量数据支持（四）收集数据是关键的第一步1. 从战略角度为供应链分类2. 压缩供应时间3. 降低需求预测的不确定性4. 减少供应量的波动5. “科学”管理供应链潜在控制手段（一）根据顾客进行分类以取得竞争优势顾客重点“必须赢得”的商店大客户顾客的需要：不同的服务水平从订货到送货的时间短且稳定按产品类型分类功能性和革新产品功能性：稳定需求，拳头产品侧重于效率、资产效率革新：多样性、流行产品侧重于迅速反映，追加销售A, B, C 单品-类型

21、细分不同的服务水平、库存政策和订货到送货时间1. 从战略角度为供应链分类供应链管理改进潜在控制手段（二）灵活和高效率的制造战略迅速的产品更换更短、频繁的批量生产经济的产量推迟区分化推迟产品设置（“大众化定制”）推迟终点设置灵活、流通的分销网络合理化直接出厂运输优化运输第三方物流理顺沟通与转接无纸交易、条形码2. 压缩供应时间1. 从战略角度为供应链分类2. 压缩供应时间3. 降低需求预测的不确定性4. 减少供应量的波动5. “科学”管理供应链供应链管理改进潜在控制手段（三）降低需求预测的不确定性：以“拉动”为主的“需求链”提高“按订货量制造”对“按存货量制造”的比例整个供应链都对最终用户的需求

22、量有及时、精确的观察（避免“长鞭效应”）利用供应商-顾客关系共同计划、预测与补货避免人为波动调整或消除引致的需求量变化的人为因素贸易与零售促销无增值产品的复杂程度管理其它不确定因素提高需求量预测的精确性改进沟通、信息共享有组织的流程3. 降低需求预测的不确定性1. 从战略角度为供应链分类2. 压缩供应时间3. 降低需求预测的不确定性4. 减少供应量的波动5. “科学”管理供应链供应链管理改进潜在控制手段（四）供应商资源的合理化监督供应商绩效订货至交货时间的长度订货至交货时间的稳定性质量管理做出快速反应的灵活性供应商联盟试点源源不断地补货由供应商管理存货共同计划、预测与补货4. 降低供应的波动1

23、. 从战略角度为供应链分类2. 压缩供应时间3. 降低需求预测的不确定性4. 减少供应量的波动5. “科学”管理供应链供应链管理改进企业管理资源网/ 企业管理资源网/ 企业管理资源网/ 企业管理资源网/ 潜在控制手段（五）“统计化的流程管理”消除纯粹多余或膨胀的存货对每个产品规格都做出安全存货量的统计，依据需求的变化供应商的从订货到送货的时间和变化目标服务水平分类存货：ABC产品类型不同的服务水平、存货政策和/或订货到送货时间提高分析和决策支持能力物流网络模型确定运输路线与日程表制定生产日程仓库与存货模拟监督供应链绩效一级衡量标准顾客水平存货天数二级衡量标准预测误差订货到送货时间长短、稳定性5

24、. “科学”管理供应链1. 从战略角度为供应链分类2. 压缩供应时间3. 降低需求预测的不确定性4. 减少供应量的波动5. “科学”管理供应链供应链管理改进将这些控制因素作为起点只有一个起点做出猜想对可能出现的问题和机会做出迅速行动快速制胜的要点协助结构工作从整个系统的角度评估控制因素改革、重新设计并重组整个网络 - 而非只改进内部效率考虑整个供应链的效益，优化整体系统保持对最终用户清晰认识：怎样以最经济的方式满足最终用户的需要？着重于对客户影响最大的领域供应链管理改进什么是供应链？从原材料到最终消费者供应链包含从原材料阶段直到最终用户期间，与货物的流向、转化以及信息流相关的所有行动采购厂房合理化，厂址生产计划生产时间表材料与容量计划需求预测订单处理原材料，加工过程中的产品，成品存贷管理供应商管理订单处理分销网络配置分销需求计划仓库设计仓库运作运输计划需求预测成品存货管理经销商管理商品计划、需求预测、购买分类计划，类别管理成品存贷管理货架查核制造商分销商零售商消费者所需的能力议 程供应