如何对考核者进行训练

1、如何对考核者进行训练一个健全的考核体系，首先是要有一套科学的考核制度，有一套符合实际的指标体系。除此之外，还有一个不可或缺，就是考核者的训练手册。经过资格才能知道在都是在企业内的当中，考核员工或各级经理的应该是他的直接上司，公司每一次的考核，如果误判，一方面可能给员工造成利益的损失，影响到一个员工对公司整体上的认同，而且更严重的是不公正的将给以后的企业管理埋下隐患。因此考核者的训练手册非常重要。考核者往往处于一个或裁判的位置，和裁判都要持证上岗，只有经过专业的训练上岗，他才能做出比较公正的、专业的判断。而现在的经理人当他处在考核者的位置上的时候，很多人是没有经过训练，就匆匆忙忙去对别人进行考核

2、和评判的，这样的和裁判不出错才叫怪事！考核者不光意味着权力还意味着责任。怎么担当这个责任？就是要对考核者进行训练，一般来讲有个环节，这个环节正好了平常所说的“绩效循环”。第一个环节，设定绩效标准考核者一定要按照指挥链为他的下属设定考核标准，否则就会出现。考核标准怎么设定这个问题上一期已经讲过了。第二个环节，绩效观察设定了绩效的考核标准以后，就要对员工进行绩效观察，以便做出准确的判断。但现在很多的经理是凭感觉、凭印象在评判，题呢？随意性比较大，极易造成下属。怎么克服这个问1、合理安排考核期。有两种情况很容易造成绩效观察：一种是考核时间过长，比如按年度考核，这样很容易造成你只记得你感繁，使考核流于

3、形式。的或者你印象最深的事情。一种是考核太频比较合理的安排是，普通的员工按月度考核，中层按照季度，按照年度。主要是看整个年度组织目标的达成，中层主要是看阶段性目标的达成，执行层的员工要么是关注目标，要么就关注过程。2、先设定关键事件，再观察关键事件。比如创新能力怎么考核呢？可以先设定关键事件：假定你能够在考核期内提出三条以上新的建议并且获得采纳了，这就算你有创新能力。因为工作过程当中会发生很多事情，也不知道怎么来判断。要抓住主要的，否则，员工不知道朝什么方向努力，第二个关键要点就是，所谓的关键事件一定要在设定考核标准的时候就要让员工也知道。你不能把员工蒙在鼓里，到时候你就拿自己设定的这几条来评

4、判他，这种考核就毫无意义了。3、避免在工作过程当中对下属喋喋不休、指手划脚。对下属的执行能力不放心，老是叫他这么干叫他那么干，这样在评判的时候，很容易着眼于一些很细节的事情上，而对于下属来说，你的评判也往往是捡了芝麻漏了西瓜，事先设定的关键事件忘了，把下属要补的短板也给忘了，所以要对考核者进行训练。第三个环节，绩效考评，企业常见的一个现象就是打分有越来越集中的趋势，给大家打的分都差不多，对于特别好的没有，特别差的也没有，解决这个问题也比较好办，有几种思路。1、强制性分配。所谓的强制性分配有一个特点，就是在一定的样本量里面按比例分配，比如 5%优秀，10%良好，60%一般，20%较差，5%多的企

5、业才好操作，如果只有 3 个人就没法分啦。，不过这要在部门比较大、人数比较2、按职类考核。就是在公司分若干个职级，比如 M 级代表的是管理者（manager）、S 级代表的是文员(secretary）、W 级代表的是职工（worker），然后把相同的职级放在一起考核，比如说所有文秘的薪酬都处于同一个等级，这样就可以避免集中的趋势。这也是我在很多企业里都倡导的。3、绝对考核法。绝对考核法有很多地方在做，年薪制是最常见的形式，它主要是按照你阶段性的目标达成了没有,来付薪，至于公司亏损不亏损，这和你没关系，你只要把这个目标达成，我就承诺你多少年薪，这就是绝对标准。部门里的绝对标准就是我给你设定目标，

6、然后看你达到没有。我是拿你和给你事先设定的目标达到没有来比，而不是拿你和别人比，别人是否完成任务都不影响最后给你的薪酬（包括）。第四个环节，绩效面谈谈到绩效面谈大家都觉得流于形式，主要的原因有这么几个，一个是没有从绩效面谈中尝到甜头，一个是整个公司的管理水平比较低，你要谈绩效面谈，他觉得你在瞎扯，或者就把它当作一个玩笑。再一个就是对绩效面谈的技巧和方法还不太掌握。由于中国企业绩效面谈的方法很多时候是学的国外的，国外的绩效面谈一般和绩效评估结合在一起，而的是和考核结合在一起，也就是说以打分为主，一打分就牵扯到钱好谈的？打的分低了的话，大家上去了。如果打的分高，你我都高兴不就完了吗，还心理都不痛快

7、，还提什么改进啊，心里很有情绪。要解决这个问题，第一项就是做好面谈的准备工作，最有效的不是面谈的时间，地点的准备，而是先写好个人总结和述职。这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己的评价与的评价接近的话，那跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。个人总结或述职写法关键还是要符合的基本原理，原理很简单，就是先设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。一般而言可以分为四个部分来写：第一步，回顾绩效。先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘了，双方都按照各自的理解去评判，这样不出错才怪！第二步，对应着绩效标准描述工作表现。凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳任怨，这也不是考核目标呀。第三步，自我评价。如果他回顾的这把尺子和的是一致的，它对应的这把尺子描述的工作表现和又是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。第四步，提出改进的计划。第五个环节，绩效改进计划帮助下属找到他的短板，然后把它作为下次考核的标准。这实际上通过前面四个环节，是一个不断循环的过程。所谓的考核者训练就是围绕绩效