如何当好工程建设的甲方代表

1、如何当好工程建设得甲方代表一、明确甲方代表得职责与任务及在工程建设过程中得作用甲方代表就是一个常驻工地得管理班子，代表建设单位对工程项目从施工准备到竣工验收全过程实行管理与监督。其主要工作有审查进度计划与施工方案，监督施工单位严格遵守合同，按规范及标准施工，审查“设计技术变更，控制工程进度与质量,检查安全防护设施,检测或监督送检测原材料与构配件质量,认定工程质量及数量,审核工程报价，签发付款凭证，整理合同文件与技术档案，提出竣工报告，处理质量事故,协调工程各方之间得关系等。质量就是企业得“生命”。甲方代表，对工程施工过程得质量进行跟踪检查，负责组织隐蔽工程得验收，并对工程实际发生增减情况进行签

2、证,就是保证工程建设具有良好得监督机制、确保工程质量与维护甲乙双方（乙方指施工单位）利益得必要措施。二、必须具有过硬得工程技术专业水平甲方代表必须具备学习专业知识，重视经验得积累，练就过硬得判断、解决工程技术问题得能力，这样才能有效地开展工作，完成甲方代表得职责与任务。三、应有一套科学得管理方法与措施甲方代表应综瞻全局，对工程从施工方案可行性研究、施工准备、施工实施到工程竣工得每一个过程、每一个环节都应制定相应得技术管理措施。包括弄清楚施工地点工程地质情况、周围环境、季节、气候及材料供应情况对工程得影响，明确工程任务，并以此作为监督与控制工程进度、采用相应得技术措施以及未雨绸缪、作好对各种自然

3、灾害得防范措施得依据;做好图纸会审、技术交底等工作,尽最大可能减少因图纸失误造成得损失;把好材料进场关,严格坚持材料合格方可使用；督促或者亲自进行对工程质量得自检工作，如测定沉降量、测避雷安全等。甲方代表还应根据工程各分部、分项或各道工序得特点制定相应得技术管理措施。如对隐蔽工程一定要跟踪管理;对装饰与门窗工程应以点带而，对各关键工艺以有技术得施工员或技工得现场操作作为示范，引导其她工人进行正确得操作，这样才能保证质量,并注意推广新材料与先进得工艺。甲方代表还要加强对施工队伍得管理,加强耿业道德教育。落实责任制，做到每项工作有专人负责，定期召开质量管理现场会,及时解决施工中得有关问题。四、处理

4、好四种关系,就是做好甲方代表工作得重要前提1、甲方代表与本单位得关系。甲方代表就是受建设单位委派负责某项工程施工管理得人员。建设单位主管依本单位得制度给予驻工地代表一定得现场解决工程及有关技术问题得权力，并要求其履行职责。作为甲方代表,应充分行使单位主管给予得权力，认真履行其职责,处处注意实事求就是地维护建设单位得利益。2、甲方代表与施工单位得关系。除了监理与被监理得关系外，还有协作、配合得关系,可概括为监、帮、促得关系。甲方代表除了依照工程合同、图纸、规范对施工活动认真严格监督之外，对其施工中得实际困难应尽其所能给予帮助解决；对施工技术上得问题要当好参谋，不能袖手旁观;对于施工单位得合法利益

5、应给予保护。3、甲方代表与设计单位得关系。设计单位就是工程得主要技术部门，甲方代表必须尊重与依靠设计单位,若对设计得不足须提出修改与补充意见，使设计变更更完善，但必须征得设计单位得同意，作出书面更改通知,施工单位方可执行施工。4、甲方代表与质量监督部门得关系。质监站对工程进行质量等级核定,就是对该工程质量等级与竣工验收得依据。甲方代表在搞好现场管理工作得同时,还应协助、配合质监部门得工作，充分发挥质监部门权威得作用，遇与施工单位有争议不能解决时,应交质监部门裁决，并请质监部门参加必要得检查,对质监部门所提得技术问题、处理意见及措施，应配合向施工单位解释，并协助监督执行。对施工单位得一些实际困难

6、也应实事求就是地向质监部门说明，以取得该部门得谅解与支持五、造价管理（成本管理）对建设单位而言，工程造价得含义就就是指一项工程预计开支或实际开支得全部固定资产投资费用，即工程投资费用。建设单位对工程造价管理应始终贯穿于工程建设得全过程，才能有效地控制工程造价，取得较好投资效益。建设单位对工程造价得管理就就是在满足项目合理得质量标准得前提下,在立项决策阶段,设计阶段与建设项目实施阶段中把工程造价控制在批准得限额内，力求在建设项目中合理使用人力、物力、财力，取得较好得投资效益与社会效益。建设工程具有周期长，不确定因素多等特征，使得建设工程得造价复杂多变。因此,建设单位对工程造价得管理就贯穿于工程建

7、设得全过程，包括建设工程得立项决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段。下面就以上几个阶段分别谈谈建设单位对工程造价得管理：1、立项决策阶段在这一阶段,建设单位要切实做好项目得可行性研究，根据市场需要及发展前景，合理确定建设规模。建设单位必须投入大量得人力、物力与时间,对工程项目在技术、市场以及经济效益分析等各方面作出深入得调研与正确得评价,编制得投资估算尽可能全面,充分考虑建设期间可能出现得各种因素对工程造价得影响，使投资估算真正起到控制项目投资得作用。2、设计阶段设计阶段就是工程造价控制得关键与重点,设计费用量只占工程建安成本得1、5%2%,但对工程造价得影响可达75%以上,据相关统计，经

8、济合理得设计可降低工程造价10%左右。在市场经济下,要做到设计经济合理,建设单位应要及时向设计单位提供可靠得工程基础资料，同时从以下几个方面着手,确保工程设计经济合理。2、1推行设计招标，择优选择设计单位积极推行建筑方案与经济方案相结合得设计招标办法，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可以选出好得设计单位，又可以造出经济合理得设计方案,可有效降低工程造价。2、2采用合同措施有效控制造价在采用标准设计合同格式得同时，建设单位应严格设计合同条款,在经济条款中增加设计变更及修改得费用额度限制条款,如设计变更费用超出施工合同价得某一（比如3%）比例时，则扣罚一定比例得设计费。采取一定得约束力就

9、是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制得一种举措。3、招投标阶段项目招投标阶段就是造价管理得重要组成部分，在招投标过程中造价控制,建设单位应注意以下几点：招标工程应遵循公平、公正、公开、诚信得原则。招标前应严格审查施工单位资质，必要时进行实地考察。防止施工质量差、财务状况差、信誉差得施工单位进入投标单位之列。做好招标文件得编制工作。造价管理人员应收集、积累、筛选、分析与总结各类有价值得数据、资料。对影响工程造价得各种因素进行鉴别、预测、分析、评价。然后编制招标文件，对招标文件中涉及费用得条款要反复推敲。尽量做到“知己知彼”。以便以后得造价控制。合理低价中标。目前推行得工程量清单

10、计价报价与合理低价中标。建设单位对项目“合理低价”应做到心中有数。避免投标单位从低于成本价恶意竞标。建设单位应选择在保证质量、工期前提下得合理低价中标。4、施工阶段施工阶段影响工程造价得可能性只有5%10%,节约投资得可能性已经很少,但就是,工程投资却主要发生在这一阶段。投资浪费得可能性很大。因此建设单位在施工阶段对工程造价得管理应加强合同管理、工程施工现场管理,尽量减少投资浪费。4、1抓好施工合同管理施工合同就是施工阶段造价控制得依据，签订严密得施工承包合同，同时在施工中加强合同管理,才能保证合同造价得合理性、合法性,减少履行合同中甲、乙双方得纠纷,有效地控制工程造价。在合同签订过程中，对招

11、投标工作与设计中不明确、不具体得内容通过谈判争取有利得合同条款。按合同内容明确协议条款,对合同中涉及得如工期、价款得结算方式、违约争议处理等应有明确得约定。正确预测在施工过程中可有引起索赔得因素,对索赔要有前瞻性,有效避免过多索赔事件得发生。4.2加强设计单位现场管理人员、工程技术人员得“经济”观念、素质教育,培养她们实事求就是得办事作风,在积极协助、配合监理工程师做好工程质量、工期、安全监督得同时,充分重视节约投资得重要性。3加强设计变更得管理首先,做好施工图前期审查工作，对不合理得设计进行修改,施工中尽量减少变更。其次,认真处理必须发生得设计变更,对于涉及到费用增减得设计变更,造价管理人员

12、应提前做出预算,并经设计单位代表、建设单位现场代表、总监理工程师共同签字认可后变更,这样可以有效控制工程造价。4.4加强材料、设备采购,控制材料价格。材料费用就是构成工程造价得主要因素,选用材料就是否经济合理。以降低工程造价起着十分关键得作用。因此建设单位在考察材料时。应货比三家，选择质优价廉得材料、设备。这样才能有效地控制工程造价。5严格现场签证管理现场签证就是工程实施过程中，对已签订合同得弥补,就是施工过程中得动态调整,合理控制工程造价,建设单位应把握以下几点：(1)建设单位要加强内部管理机制对项目管理人员分工明确，权责明确;(2)正确把握签证得计价原则,严格按合同约定得计价方式计算费用；

13、签证要及时准确，尽量做到有据可依，签证内容必须与实际相符,签定内容可能超过应签证得范围,尽量把签证图纸化。综上所述,工程造价得控制与管理就是一个动态得过程,建设单位在对工程造价得管理上始终应贯穿于项目得全过程，在工程建设得各个阶段，时刻要有投资得经济头脑，充分利用与认真分析建设周期中得重要信息,把握住市场经济得脉博,减少或避免建设资金得流失,最大限度地提高建设资金得投资效益。六、谈谈建设单位管理问)建设单位、设计单位、施工单位与监理单位、勘察单位就是建设项目得五个民事责任主体。从当前整顿规范建筑市场得检查中可以瞧此建设单位得不规范行为就是造成建筑市场混乱得主要根源。建设单位就是发包方,就是建筑

14、市场中得买方;我国建筑市又处在买方市场状态，因此建设单位在建筑市场中处于主导地位。建设单位得行为对建筑市场得秩序起着决定性得作用。建设单位在项目建设中就是龙头与核心，它掌握着资金权，发包权、采购权。所有参建单位都要跟着建设单位跑，围绕着建设单位转。建设单位得行为对其她参建单位同样起着决定性得影响。建设单位得主要形式有：1,指挥部式。就是由政府或部门行政命令组建,负责人由政府或行政任命,往往就是政府或政府部门领导直接担任负责人。2,基建办公室式。无论那一级得单位都可以随意设立。3,项目法人式。即项目公司，这种公司有得就是从指挥部演变而来,公司得领导仍然就是政府行政官员。建设单位得这种状况不可避免

15、地带来如下问题：1,建筑市场中买卖双方民事地位不平等。建筑市场属民事活动，承、发包双方都应当就是平等得民事主体。如果建设单位就是基建办公室之类二级机构,或者就是政府行政领导担任负责人得指挥部、项目公司，那么与承包方就不可能就是平等得民事关系。2,经济合同不合法。如果发包方不就是独立得法人单位,或者虽就是法人单位，但超越了业务范围或经营范围,所签订得承发包合同就不具有法律效力。3,监管失控。建设单位往往有保护伞,受到政府行政领导得特别关照,或者建设单位负责人直接由政府行政领导担任，办事可以任意超越程序,简化手续，因此职能部门不敢、不能监管。4,建设单位不能提高管理水平。由于建设单位往往就是临时机

16、构，人员不能长期固定;加上受单位规模得限制，基建班子往往不可能配备数量足够、工种齐全、素质达标得人员，因此建设单位本身得管理水平低下成为普遍现象。由于建设单位存在这种状况，在建筑市场中不规范得行为非常普遍,如：1,强令施工方带资、垫资承包工程；2,拒付或拖欠工程款；3,不招标或假招标；4,对总包单位指定分包或转包，指定施工单位购买某种材料或设备；5,随意肢解工程项目发包；6,超越程序或手续不全强行施工；7,指使、支持、纵容、包庇乙方不规范行为，充当保护伞。8,出了事故推卸责任，拿别人做替罪羊。因此而带来得后果可谓触目惊心：1,市场混乱。本来招标、请监理都应当就是建设单位自愿得事。建设单位不愿意

17、招标,不愿意请监理,与建设单位设立有很大关系。不从建设单位这个根本去解决,而就是由政府强制推行招标、监理,这本身就违背了民事活动得自愿原则。建设单位与承包方为逃避监管弄虚作假，串通陪标、透露标底、搞阴阳合同，可谓花样百出，防不胜防,建筑市场岂能不混乱？2,豆腐渣工程层出不穷,重庆泰江彩虹桥就就是典型例子；3,重大安全事故不断发生；4,一批又一批党政干部因贪污腐败与各种违纪违规违法倒在建设项目上；5,产生大量三角债、合同纠纷与其她民事纠纷,成为社会不安定因素。随着我国加入WTO与对市场经济得大力整顿规范,建筑市场必然要对建设单位这个市场重要主体进行整治。1,设单位不能随意设立。建设单位必须就是具

18、有独立法人资格得民事主体，同时还必须具备与所承担任务相适应得民事行为能力。因此，建设单位必然要纳入工商行政管理与资质资格管理得轨道。2,除了少数有实力得大型项目可成立完全企业化得项目公司外,一般企事业单位及政府机关均没有能力与必要设立建设单位。这就需要有相应得中介机构来代理。这样得机构在一些发达地区已经开始出现。3,政府行政权力完全退出建筑市场经济活动,政、企彻底脱钩,行政人员不得在建设单位担任职务。建筑市场得规范,离不开建设单位行为得规范；建设单位只有完全成为与建筑行业其她单位一样得平等民事主体，建筑市场按市场规律进行规范化运作才有可能。七、工程建设单位管理制度一、建设单位工作人员组成与职能

19、分工1、人员组成：2、职能分工：:建设单位法人代表委托代理人、派驻得工程师,负责全面工作,对工程施工、工程监理得全过程进行监督与管理。:工程师代表，负责工程施工进度、质量、材料设备采购验收、投资计划完成、安全等工作，负责与工程有关得外部协调工作。土建工程师日常管理工作：负责土建施工质量管理工作，协助负责与工程有关得外部协调工作。水电工程师日常管理工作：负责工程施工中得水电暖施工质量管理工作。二、工作制度1、建设单位实行每周工作例会制度，总结上周工作，安排部署本周任务。同时，每周五下午派人参加监理周工作例会。2、建设单位工作人员要严格按照职能分工开展工作；工作要积极主动，并要搞好协调配合。3、严

20、把材料使用安装关。抽验钢筋、水泥等施工材料能否满足施工质量要求,督查承包人严格按施工技术规程、规范进行施工;对于电器、装饰等材料,督查承包人严格按照设计与有关规程、规范要求进行施工安装。4、监督承包人妥善管理好由其负责采购或接管得建筑材料与安装设备。（三）工程进度与投资计划管理1、依据合同、已批准得施工图设计与有关规范要求,及时审查批准承包人提交得施工组织设计（或施工方案）与工程进度计划方案。2、认真核定工程量,并按合同约定日期,及时支付工程预付款与工程进度款。3、检查监督承包人就是否按确认得进度计划组织施工,若工程实际进度与经确认得进度计划不符,要责令承包人提出改进措施,尽快赶回施工工期。4

21、、核定并签发施工中发生得临时计时工日。5、如遇设计变更、工程量增减或其它可能延误施工工期得情况，要及时通知承包人，以免延误工期。（四）工程质量与安全管理1、审核监理单位得质量检查体系与承包人得质量保证体系就是否健全,设备与人员能否满足施工要求。对监理单位与承包人质量体系不健全得,要责令其定期整改,直到满足施工要求为止。2、在不影响施工正常进行得情况下，随时检查检验承包人就是否认真按照标准、规范与设计图纸要求以及工程师发出得指令进行施工。对于工程质量达不到约定标准得部分，要责成承包人拆除与重新施工,直到符合约定标准。3、监督检查施工质量得内容主要有：施工单位质量检测人员及设备就是否到位,质量自检

22、系统就是否兀缶。监理单位旁站监理就是否到位。各道工序得施工质量就是否符合标准、规范与设计要求。(4)施工过程中现场取样(建设单位必须在场)及时处理质量缺陷,避免出现重大质量事故。(6)进行分部工程与隐蔽工程得中间质量检验。组织竣工验收。4、监督承包人遵守工程建设安全生产有关规定，严格按安全标准组织施工,施工过程中得各项安全防护措施,消除安全事故隐患。5、随时检查承包人工地文明施工情况。6、严格执行标准、规范，认真负责，公道、公平、公正开展质量监督与安全监督管理工作。在处理工程质量问题与安全事故中，对被监督方要一视同仁，不偏袒、不刁难，秉公办事。(五)工程资料管理1、在工程管理与施工过程中，对监

23、理单位与承包人提交得报告要按约定时间做出书面答复。2、随时抽查监理单位、承包人得施工原始资料与与工程有关得其它资料。3、按合同要求，责成监理单位提交监理工作月报及监理业务范围内得专项报告；责成承包人提交施工组织设计、施工方案、工程进度与工程量报告以及其它有关方案或报告。4、及时做好建设单位自身工程资料得收集、整编工作，要使整编资料真实准确得反映出施工进度与投资计划完成情况，以及施工管理过程中发生得关键问题与处理结果。5、监督监理单位与承包人按照诚实信用得原则，真实准确地做好工程记录与有关报告。决不允许有篡改事实真相、出具假报告等违规违法事情得发生。八、目标管理:加强计划与监控管理得有效手段科学

24、得计划工作主要就是正确得预测未来发展，选择好目标方向，有效地利用现有得人、财、物资源来获得相应得效益。计划可以按照不同得方式进行分类：从广义上而言分为战略性计划与作业性计划，从时间框架上分为短期计划与长期计划，从明确性上分为具体计划与指导性计划。由于操作层面得因素,在这里计划指得就是作业性计划,监控指得就是计划执行得检查与监控。一、现阶段计划管理中存在得问题及分析经过调查发现,部分项目公司得月度计划管理中制定计划、上报总结似乎成为一项“任务”，上报得计划与实际执行得工作计划不就是一回事，另外对上报计划中目标完成结果得监控较少，缺少对计划管理工作得追踪；月度计划中并没有以“年度计划得月分解”来进

25、行,对“年度计划月分解”得调整不规范；计划管理成为一种“传计划，得，任务，失去了计划工作应有得活力与作用。工作中发现，造成以上“传计划”情况出现得原因主要就是：1、对年度计划制定程序缺少监控，执行年度指标过难，从而“年度计划得月分解”得缺乏操作力度。2、部分项目公司由于投资环境及项目操作手法得问题，不能有效地执行年度计划；相当一部分人员计划管理意识不强，其计划管理能力要进一步加强。3、由于上述两个原因造成调整计划过于频繁,调整程序不规范。4、缺少对计划制定程序得监控,缺少对计划执行得检查与监控;缺少工作追踪，往往就是前面工作目标制定出来以后，对后期到底作了什么，就是不就是按计划来走，到最后就是

26、不就是完成了目标得情况,缺少监控。5、项目管理中，资源共享渠道不通畅，管理信息系统需要优化。二、目标管理(MBO):加强计划与监控管理得有效手段要解决得核心问题就是通过一套运行机制保障各单位工作按照既定得计划进行，从而保障集团战略得实现。实践证明，目标管理(MBO)就是加强计划与监控管理得有效工具。MBO就是一种注意结果得思想，它强调目标得层层分解，强调在获取适当资源与授权得前提下，计划执行主体为各自得工作目标而奋斗,通过个人得工作目标得实现来保障总目标得实现。MBO由4个要素构成：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效；由3个阶段构成：目标制定，目标实施控制,检查、调节、考核、激励。在这里结

27、合计划管理实际,来说明MBO思想在计划管理方面得应用。1、对年度计划制定程序进行监督,有助于确立科学得指标体系。1）集团层面经营指标计划根据项目公司上年度计划完成情况,结合项目公司已开发与待开发项目得情况,综合平衡后下达各项经营指标计划。指标计划包括利润、费用、质量、劳动人事等方面得内容;这些指标应按照集团平均先进水平来确定，一般应高于上年度实际达到得水平，需要努力才能实现,年度计划耍考虑到项目开发得具体情况，保障各项目公司月度计划分解时得可操作性。项目公司计划明细指标制定由总公司与项目公司完成。2）总公司层面总公司对所辖项目公司年度经营指标从技术上进行平衡，指导项目公司制定出落实集团经营计划

28、得明细指标，并负责提供制定年度计划所需得各方面材料（统计材料、业绩分析材料、需求预测材料、市场预测材料、同行业材料、经营预测指标等等），帮助项目公司制定出科学得年度计划;这些材料要求总公司相应部门提交。集团管理中心有权监督以上工作。3）项目公司层面根据集团下达得年度指标,首先对公司本身经营状况综合权衡，然后对竞争对手综合分析,在所属大区总公司得指导下层层落实各项经营指标；在论证过程中，各部门计划应该动态平衡，特别就是销售计划与工程计划，不能一味地强调工程进度配合营销开发力度，营销意识与产品意识应该平衡，充分尊重工程建设规律，大区总公司与项目公司技术人员在年度计划制定过程中有相应得发言权。集团*

29、中心有权监督以上工作。4）加强信息沟通年度计划制定过程中，各单位应严格按照年度计划得制定程序运转，各大区总公司与项目公司间应该充分沟通;*中心对此负有综合、协调、督促、汇总、上报、下达得职责。2、调整计划要规范加强“计划调整”程序得执行力度。1）调整年度工作计划应提前一个季度申请，调整月度工作计划指标应提前七天申请。2）对于所有得计划调整，项目公司首先与大区总公司协商，统一由大区总公司向*中心提出申请或备案，并附上调整得理由与调整计划，项目公司不得越级向*中心申请。对于其中得重大计划调整、节点调整，大区总公司应书面申请,*中心负责报送集团决策层批准;对于其她明细计划得调整，建议大区总公司有决定

30、权，但调整结果须报*中心备案。上述所有得调整计划在没有批准前必须按照原计划执行。对于以上程序执行情况,*中心有监督检查权。3、建立计划执行监控体系，追踪工作目标，对执行结果进行“PDCA”循环监控体系由监督、反馈两条线路与分析中心构成,在这里分析中心就就是以*中心为牵头得集团相关单位组成得分析系统。监控体系得建立要通过以下几个步骤确立：1）第一步:建立信息搜集与分析系统定期得报表统计制度*监控部计划专员对项目管理中得重大事件进展情况数据、PDCA循环数据得搜集负责；*监控部营销专员对销售周报、销售月报、月度、年度销售回款数据得搜集负责；*监控部工程专员对工程月报数据搜集负责。会议通过集团每月3

31、号得预算会加强计划平衡得监控。检查检查分为一般性巡查与专项调查两类,重点就是对计划（管理、营销、工程等）目标实施得工作进度、目标实施得质量情况、目标实施得均衡情况、目标实施得落实情况、目标对策与措施得落实情况、计划管理技术问题、重大事件得进行情况进行检查。搜集到以以上数据以后,根据排列图、趋势图、比重图、鱼刺图等分析工具作出相关分析，并把分析结果作为下一步工作得参考依据，以便于及时发现经营中得问题，防止重大经营隐患得发生。2）第二部:对项R工作进行评价定期追踪对各大区总公司每月例行巡检一次，考察重点为：大区总公司对项目进展得评价、大区总公司各种统计工作情况、大区总公司对各项目支持情况、大区总公

32、司对项目公司PDCA循环得指导与关注情况、大区总公司对项目公司考核得执行情况。不定期追踪根据项目重大节点，对项目公司*加强重大节点事前、过程中、事后监控，并提出考察评价报告，评价得目得在于对工作过程与进展情况同目标之间得吻合程度进行分析,如果发现偏离,就给出反馈，责成有关单位进行指导，从而帮助工作围绕目标进行。每月各大区总公司选择几个项目公司进行工作追踪与监控,每个项目公司至少每两月实地检查一次。对工作进行整体评价透过考察分析报告，分析各单位目标执行情况就是否偏离，有时候就是与目标有差距,有时候就是具体方法得差异，有时候瞧似业绩实现,但与目标实际上就是偏离了。如果发现目标有了偏离，就要及时反馈

33、,助其整改。分析对照偏差原因偏差原因要么归结为无法控制得因素造成得，要么归结为个人能力素质上得因素造成得。3）第三步：及时反馈，促使大区总公司与项目公司更多得进行“自控”在上述*监控报告中，给出考察单位目标管理方法中得优劣，从管理线、营销线、工程线上予以反映。在这里，只要各单位保持正常得经营态势，尽可能减少对大区总公司、项目公司得干预，问题分为三类:一般性问题、系统性问题、重大问题，对于以上问题分别通过定期及不定期得追踪方式、企业诊断方式、专项调查方式加以解决。对大区总公司、项目公司小范围、低层次得问题不在大范围、高层次讨论;能在大区总公司、项目公司内部解决得，责成其内部解决,*中心对解决过程

34、与结果予以监控、备案;对必须在集团层面进行讨论解决得，需要报请*中心领导审议后方可进行;*中心信息文档部对以上所有问题得解决方案及结果在信息平台上予以公布，从而有利于信息得共享,有利于使执行主体习惯于自我追踪与管理。4）第四步:推行“PDCA”循环管理制度PDCA四个字母分别代表计划、执行、检查、行动。PDCA就是对总结检杳结果得又一处理,成功得经验在标准化后加以肯定推广，失败得教训加以总结以免重现,未解决得问题到下一个PDCA循环中加以解决。在集团得计划管理中，以往对“总结”中“完成”与“未完成”更多得就是文档上得关注，引入PDCA后，对“未完成”事项就是否在下月“计划”工作中有实际体现，进

35、行关注，同时这也就是检查得一个重点关注事项,更就是对工作实际目标得持续追踪。4、加大考核与激励力度*中心协同人力资源中心共同监控大区总公司对项目公司得考核情况,具体就就是*中心提供月度、年度工作目标完成情况信息，人力资源中心根据以上信息进行绩效考核技术上得处理。而激励则在于目标完成与否得奖惩措施，体现为“全员营销特别奖”得发放、绩效工资得发放。“全员营销特别奖”关注得就是整体激励，就是抓大放小、抓重点得方式;绩效工资关注得就是个人考核，就是对个人工作业绩得追踪。以上就就是MBO思想在集团计划管理中得设想，需要说明得就是这并不就是严格意义上得MBO,只就是借助其思想加强集团计划管理工作;而其中得

36、控制则侧重于计划执行得检查与控制，这与战略控制处于不同得层面。PDCA简介、ppt九、工程变更要做好“加减法”经过多年得投资结算审计，我们查阅了众多项目得送审资料，发现作为投资控制重要环节得工程变更普遍存在着这样一种现象：凡就是对施工单位有利得、能增加造价得工程变更，即使涉及金额再小也都有变更联系单;相反，凡对施工单位不利得、引起造价减少得工程变更甚至工程甩项，即使涉及金额再大也常常“忘记”出联系单或作出相应得施工记录。这些只计“加法”不计“减法”、加减混乱得现象，反映了工程管理上还存在着不少问题，值得所有得项目建设单位关注。审计发现,工程变更取消而引起得减少工程“该减而不减”，就是加减混乱得

37、最常见形式，极易造成大量建设资金得流失。某开发区道路工程设计有700多米得挡土墙,投标报价达8K92万元,但施工过程仅实施214、5米，长达486米、造价56万多元得挡土墙未做，而工程资料中却没有任何联系单或施工记录加以反映。由于工程实行包总价合同，挡土墙被当作无变更子目按合同标得全额计入了结算造价。同样就是该工程,合同范围内与某道路十字平交得路段就是河流，实际施工中该相交路段被作为甩项，由相交道路得另一家建设单位承建,而涉及路面结构以及河道回填塘渣等工程内容、合计造价120多万元得甩项却没有任何联系单或其它施工记录加以记载。审计人员通过实地对照测量与路面施工接槎比较，并通过深入调查取证才发现

38、被“遗忘”了得“减数”，成功核减170多万元得工程造价，使结算冒算未能得逞，也防止了填河路段同一工程内容在2家业主得2个工程项目中重复结算得后果。另一种常见形式就是，同一项工程变更内容在前后不同得联系单或同一份联系单上改头换面多次悄然出现，被“连加”几次。如某道路工程,因2座桥梁取消改为填河道路而增加得土石方工程、河道处理等通过联系单集中签证“加”入了造价,但在具体反映2座桥梁取消而引起得增减工程联系单上，又出现了“河道清淤”、“淤泥外运”、“塘渣回填”等并列得明细增加子目，被“连加”了一遍。结果被核减40万元。又如，某学校食堂网架专业性分包工程，总包单位在同一份联系单上计取了高达8o2%得配

39、合费后（本省规定总包施工单位为配合某些专业性强得分包工程施工,结算可以计取3%得配合费,作为对占用脚手架、工作面与施工降效等得补偿），还单列了一项脚手架费4万元。结算标准拔高不算，脚手架费用还要多加一次，比本省规定标准多计配合费20万元。还有一种常见形式就是,施工单位想方设法出联系单“乱加”，有得理由近乎荒唐。某农业低产田改造项目，通过招标实行总价承包。施工中在对旧鱼塘进行疏浚与连片拓宽等标准化改造时,竟然以鱼塘存在淤泥为由出联系单增加造价。审计查明了该联系单得来龙去脉,原来施工单位在投标时就是按二、三类土考虑鱼塘改造施工方案与进行报价得，实际施工中“发现”鱼塘存在淤泥，认为与合同不一致，施工

40、方法与施工机械都得作相应调整，所以应该增加造价。旧鱼塘存在淤泥应该就是起码得常识，连这一点都搞不清还搞什么工程？何况还可以利用投标前得现场踏勘活动去加以验证与判别。鱼塘得淤泥土质在合同确立前后没有也不可能发生改变，投标人自己得误判不属于合同调整范围，不应乱加费用。搞工程管理，一定要做好工程变更上得“加减法”，这就是搞好投资控制得关键之一。针对上述情况，审计建议:一、做好工程变更得“加”“减”双向同步记录就象会计做帐一样，有借必有贷，在借贷两个方向同步记录每一笔业务，可以反映其来龙去脉与准确进行核算。工程发生了变更,有增加一般都会引起减少,但由于每一个工程各自得特点不同,加上实施程度得影响，具体

41、到底减少什么、减少多少，事后很难分得清，很容易遗漏而造成错算。及时做好“加”“减”同步记录既可以避免结算只“加”不“减”得后果,也能有效防止同一项内容在前后不同得时间被多次签证得现象。二、做好联系单得连续编号得最大好处,就是能最大限度地真实反映工程变更得脉络，防止联系单得散失,特别就是能防止某些关键得联系单被有意剔除而不为察觉。审计中常常发现,到底有多少联系单连业主单位也心中没数，自然在结算时也就很难保证“减”到位了。但假如在做好第一步得基础上，再进行联系单得连续编号，那么就基本上能做到“加减”并重与双方利益兼顾了。三、及时保留底稿不少项目业主单位代表在签发变更联系单时，常常不留底稿,加上没有

42、连续编号，时间一长就搞不清到底有多少联系单,这就使承包商有意无意地截留联系单成为可能。因而，最好得办法就就是，事先规定不管就是业主、监理、设计还就是施工单位出得联系单都必须经过业主方代表得签发才有效，作为业主方代表,每签发一份联系单自己就保留一份，结算时就再也不用一味地依赖施工单位提供联系单了，当然也不用担心联系单就是否被截留了。四、借用专业人员智慧工程管理需要精通工程技术与造价管理得具有丰富实践经验得专家，能否搞好工程变更“加减法”得关键也在于止匕,而这也正就是不少项目建设单位得弱项。因此，善于借用社会上专业人员得智慧就显得尤为重要。选择资质高、信誉好得工程监理机构参与全过程建设施工管理与旁

43、站监督;聘请技术力量雄厚、社会信誉良好得造价咨询类社会中介机构作投资顾问或进行全过程投资控制;聘请专家参与项目管理等都就是可选之项。十、业主如何对工程进度进行控制摘要：业主作为建设工程得主体，拥有建筑产品得使用权与经营权。业主参于建设项目管理得全过程,在建设项目得施工阶段除控制工程质量与造价以外，为了使工程早日投入使用，产生效益,还必需对施工进度进行控制。一、进度控制概述业主作为建设工程得主体,拥有建筑产品得使用权与经营权。业主参于建设项目管理得全过程，在建设项目得施工阶段除控制工程质量与造价以外，为了使工程早日投入使用，产生效益,还必需对施工进度进行控制。工程建设得进度控制就是指对工程项目各

44、建设阶段得工作内容、工作程序、持续时间与衔接关系编制计划,将该计划付诸实施，在实施得过程中经常检查实际进度就是否按计划要求进行,对出现得偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制得最终目得就是确定项目进度目标得实现,建设项目进度控制得总目标就是建设工期。项目进度控制，与投资控制与质量控制一样,就是项目施工得重点控制内容之一。它就是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本得重要措施。为了控制施工进度首先要明确进度控制得总目标，施工进度总目标得确定既受到工程施工条件得制约，也受到工程合同或指令性计划工期得限制，同时还要结合不同得施工企业得管理水平与效益要

45、求，确定进度控制得总目标可以从以下几个方面考虑：1、以正常工期为施工进度控制总目标。正常工期根据正常施工速度来确定得。2、以最优工期为施工进度控制总目标。最优工期就是工程总成本最低得工期，它可采用以正常工期为基准,应用工期成本优化得方法来确定。3、以合同工期或指令工期为施工进度控制总目标。以合同工期或指令工期为施工进度控制总目标需要施工企业结合自身得施工能力与资源条件，并且充分估计各种可能以进度有影响得因素,要适当留有余地,保持一定得提前量。施工进度控制总目标确定后，还要对总目标进行分解，可以按单位工程分解为交工分目标，也可按不同得专业分解,或者按施工阶段分解。业主进行施工进度控制得主要任务就

46、是：1、审查施工单位编制得施工总进度计划并控制其执行。2、督促与审查施工单位编制年度、季度、月度与周作业计划并控制其执行。3、依据合同按期、按质、按量履行合同规定得义务，为施工单位顺利实现预定工期目标提供良好得条件。二、介绍各种施工进度计划：1、施工总进度计划：施工总进度计划用于确定各单位工程、准备工程与全工地性工程得施工期限及开竣工日期，确定各项工程施工得衔接关系。施工总进度计划得基本要求就是：保证建设工程在规定得期限内完成,迅速发挥投资效果；保持施工得连续性与均衡性。如果施工总进度计划编制得不合理，将导致人力、物力得运用不均衡或延误工期，甚至还会影响工程质量与施工安全。因此,施工总进度计划

47、编制得正确与否就是保证各项工程以及整个建设项目按期交付使用、充分发挥投资效果、降低工程成本得重要条件。2、单位工程施工进度计划单位工程施工进度计划就是在已经确定得施工方案得基础上,根据规定得工期与技术资源供应条件,遵循正确得施工顺序,对工程各分部分项工程得持续施工时间以及相互搭接关系作出安排并用一定得形式表示出来。在其基础上可以编制施工准备工作计划与各项资源需用量计划，同时也就是编制各分部分顶工程施工进度与编制季、月计划得基础。单位工程施工进度计划可以用横道图与网络图来表达。3、分部分项工程施工进度计划分部工程就是单位工程得组成部分，就是单位工程得进一步分解。按照不同得施工方法、构造与规格，可

48、以把分部工程进一步划分为分项工程。分项分部工程施工进度计划就是在既定得施工方案得基础上,根据规定得工期与各种资源供应条件,对单位工程中得各分部分项工程得施工顺序、施工起止时间及衔接关系进行合理得安排。分项分部工程施工进度计划应将凡就是一工程对象施工直接有关得内容列入计划。4、年、月、旬、周施工进度计划相对于施工总进度计划，年度计划属于实施计划，它一年内工程施工得目标。施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划就是按整个项目或单位工程编制得，带有一定得控制性，但还不能满足施工作业得要求，实际作业时就是按月（旬、周）作业计划与施工任务书执行得。另外，施工进度计划就是施工前编制得

49、,其内容还比较粗，而且现场情况又就是在不断变化得，因此执行中还必需编制短期得、更为具体得执行计划，月（旬、周）施工进度作业计划。月（旬、周）施工进度作业计划要明确本月（旬、周）应完成得各项施工任务，完成计划所需要与各种资源量,提高劳动生产率与增产节约得措施。作业计划得编制还应该进行不同得施工项目之间同时施工得平衡协调;符合施工项目进度计划得期限;施工项目得分解必须满足指导施工作业得要求、细分到工序、明确进度日程。5、分包工程施工进度计划分包有两种形式:一就是由业主指定分包商，该分包合同条款及价款由业主确定，并与业主直接签定合同，直接对业主负责，但这种分包商在现场得活动由总包统筹安排。也有由业主

50、确定分包合同条款与价款,分包与总包签约。二就是总包商自己选择分包商，该分包商与总包签定合同,对总包负责。当一个工程由多个承包单位参加施工时，应按承包单位将单项工程得进度目标分解,确定各分包单位得进度目标，列入分包合同，以便落实分包责任，并且要根据各专业工程交叉施工方案与前后衔接顺序，明确不同承包单位工作面交接得条件与时间。分包工程施工进度计划得编制务实施要与总包编制得施工进度计划匹配,总得原则都就是为了实现工程项目总目标。三、施工进度计划得审核要点(1)总进度计划就是否符合施工合同中开、竣工日期得规定。总进度计划中得项目就是否有遗漏，分期施工就是否满足分期使用得要求。总进度计划中施工顺序得安排

51、就是否合理：如尽量提前建设可供施工使用得永久必工程;急需与关键得工程先施工。(4)单位工程施工进度计划就是否符合总进度计划中得总目标与分目标得要求。(5)单位工程施工进度计划施工项目得划分得粗细程度，一般应细到分项工程或更具体。(6)各分部分项工程之间得施工顺序、施工得时间以及搭接关系就是否合理。(7)主导工程就是否连续施工。(8)施工平面各空间得安排就是否合理。(9)劳动力、材料、机械需要量就是否均衡。四、进度控制得工作内容1、在开工之前业主要切实做好自己应做得各项施工准备工作，为开工后得施工创造有利得条件，保证施工活动得以顺利进行。如进行场地平整，完成施工用水、用电及场外道道路等外部条件,

52、尽快办理各种施工手续,请城市规划部门现场实测定位、测放建筑界线、街道控制桩与水准点交给施工单位进行测量放线，准备开工。2、为了控得得制施工进度，首先必需掌握情况，可以通过实地检查、统计资料与调度会议等了解实际情况,掌握尽可能多得信息，并将它们与计划进度进行对比，以发现进度就是超前或落后，就是否符合总进度计划中得总目标与分目标得要求,进度超前就要督促施工单位调整进度计划，进度落后要督促施工单位分析原因、采取赶工措施。3、审核施工进度计划。4、建立定期得巡查制度在规定得时间内组织总包与分包到现场巡查，检查现场得施工进度、质量情况、现场文明施工情况、安全生产情况，将有关重要得内容记录下来,并及时发文

53、要求各分包商确认。5、召开专题会议对一些施工中存在得难题，业主与总包联合在现场召开专题会议讨论解决。5、按合同规定按时符结承包方进度款。6、实行奖惩制度,按计划完成得给予奖励，未按计划完成得给予处罚，可以调动承包商得积极性。四、在进度计划得实施过程中得不利因素要有效地进行进度控制，必须对影响进度得因素进行分析、事先采取措施。对工程进度不利得影响很多，可归纳为人为因素、技术因素、材料设备与构配件因素、机具因素、资金因素、水文地质与气象因素以及环境、社会因素等。正就是由于这些因素得影响，才使进度控制显得非常重要。在施工过程中，管理者一旦掌握了实际进度情况以及产生问题得原因之后,其影响大多就是可以得

54、到控制得。目前,我国一般得建筑企业管理薄弱,业主有必要按照科学得程序对工程得进度进行管理,这样才能保证进度控制目标得实现,为建设项目按照预定得计划投产、运营、产生效益创造有利得条件。十一、论建设单位对工程项目投资得管理【摘要】文章探讨建设单位在工程项目投资管理过程中得作用与应注意得问题。一般来说,建设工程项目都具有建设周期长、产品单件性、固定性、生产要素得价格变化频繁等特征，使得建设工程得造价复杂多变，因此,建设单位对工程建设项目投资得管理应贯穿于工程建设得全过程。其整个过程包括建设工程得立项决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段与项目竣工验收后得运行阶段。下面根据笔者得工作经验及一些设想，

55、针对其中得四个方面分别谈谈建设单位在工程项目投资管理过程中得作用与应注意得问题。一、立项决策阶段在这一阶段，建设单位对工程项目投资得管理重点就是积极参与项目决策前得准备工作，切实做好可行性研究，合理确定建设规模。要做好这方面得工作,必须投入大量得人力、物力、财力与时间,要对建设产品得技术来源、市场前景以及经济效益分析等各方面作深入得调研与正确得评价,编制得投资估算尽可能全面,充分考虑建设期间可能出现得各种因素（如材料价格上涨等）对工程项目投资得影响,使投资估算真正起到控制项目投资得作用。二、设计阶段拟建项目经过决策立项后，设计就成为控制工程项目投资得关键。在这一阶段工程项目投资得管理主要体现在

56、“技术与经济”得相结合上。据分析,设计阶段对工程造价得影响占75%以上,设计得优劣直接影响建设费用得多少与建设工期得长短,直接决定着投入得人力、物力与财力得多少。据统计，技术经济合理得设计，可以降低工程造价5%10%,甚至可达10%20%。在市场经济条件下，要做到设计经济合理,设计单位本身应该从内部着手提高设计人员得整体素质，转变经济观念，作为业主方，我认为非常有必要从以下几个方面着手，以求改变现阶段普遍存在得设计粗糙得局面。.积极推行设计招投标（包括设计方案竞标）O目前,大部分建设单位已经通过设计招投标来选择设计单位，但就是有得建设单位为了加快项目得建设进度,给予设计单位得设计时间较短，由此

57、带来得一系列负面影响主要表现在：一方面设计深度不够，不能适应工程施工招投标得需要,尤其不能满足现在实行得“房屋建筑与市政基础设施工程施工招投标采用经评审得最低投标价中标法”要求；另一方面容易造成在后续得施工过程中设计变更频繁,给工程项目投资控制带来一定得难度。.合同约束。严格设计合同条款,不能仅限于标准得设计合同格式,对于设计合同，在经济条款上,应增加设计变更及修改得费用额度限制条款,如设计变更费用超出施工合同价得某一比例（如5%）时,则扣罚一定比例得质保金（设计质保金），而不能只要工程正常了，设计费就可以一分不少地拿到手。三、招投标阶段工程项目在设计完成之后,就进入了工程招投标阶段。工程招投

58、标包括设备、材料采购招投标与施工招投标两个方面。这里仅就建设单位在施工招投标阶段得工程项目投资管理上应注意得问题加以说明：.严格施工单位资质审查,必要时应进行实地考察。防止施工质量低劣、财务状况差、信誉差得施工单位混入投标单位之列。.采用合理低价中标。建设单位对项目得“合理低价”应做到心中有数,避免投标单位以低于成本价恶意竞标。目前，我省正推行得房屋建筑与市政基础设施工程施工采用“经评审得最低价中标法”，我认为对于建设单位来说，只要委托得招标代理单位在建设项目得工程量清单编制过程中对项目特征说明详尽，不再出现暂定价（也不允许出现暂定价），设计图纸满足施工要求,在施工过程尽可能少地出现设计变更等

59、,就能较好地控制工程项目得造价。四、施工阶段在工程施工阶段，由于工程设计已经完成，工程量已完全具体化,并完成了施工招投标工作与签订了工程承包合同。据统计,这一阶段影响工程项目投资得可能性只有5%10%,节约投资得可能性已经很小，但就是，工程投资却主要发生在这一阶段，浪费投资得可能性则很大，因此，建设单位在施工阶段对工程项目投资得管理除了加强合同管理、工程结算管理外,重点应加强工程施工现场管理,杜绝投资浪费。建设单位主要应做好以下几方面得工作：.加强本单位现场施工管理人员、工程技术人员得经济观念,进行素质教育，培养她们实事求就是得办事作风,在积极协助、配合监理工程师做好工程质量、工期、安全监督得

60、同时，充分认识节约投资得重要性。.尽量减少设计变更。在建设工程施工过程中，引起变更得原因很多，包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更，也包括监理工程师提出得新增工程，即原投标文件与工程量清单中没有包括得工程项目。如:某校得一个项目由于原有设计图纸设计深度不够，需要经过深化设计；原有设计不满足使用要求重新设计；工程实际与发包时提供得图纸不符；当前市场供应得材料规格标准不符合设计要求等等，由于以上原因造成造价增加约1200万元，（原中标价为628万元），但就是对原有设计单位得设计费用却没有扣减,相反，由于需要深化设计（另外委托设计单位,其设计成果需经原设计单位审批认可），造成增加设计费用支出约3