中小企业ERP十大“软着陆”经验（DOC 11）

1、.：.；中小企业ERP十大“软着陆阅历也许大型企业对ERP的定位是更好的辅助企业管理，而中小企业这条薄弱的小船费尽心力捕获了ERP这条大鱼，既不能就地冰冻封存、也不能由于路途的遥远险恶而放弃。庞大的ERP系统如何在弱小的中小企业实现平稳着陆，这是那些想象所谓“ERP普及时代的企业管理者和厂商们必需直面的现实问题。而这一问题正在无数失败教训的根底上，呈现出一些得以处理的曙光。 “资金很有限，投入价太高，这句话用以描画大型ERP系统之于中小企业最为贴切。但亦有古语云: “工欲善其事、必先利其器，在竞争态势瞬息万变、商业时机稍纵即逝的今天，ERP系统绝不是跨国公司、全球500强们的专利，具有开展潜力

2、的中小型企业曾经开场从整体战略开展的愿景出发，拿出“假设为开展故，二者皆可抛的精神，努力压服各方投资人勒紧裤腰带，高举没有困难要上、有困难努力抑制困难也要上的旗帜，倾囊而出，购买庞大的ERP系统了。 也许大型企业对ERP的定位是更好的辅助企业管理，而中小企业这条薄弱的小船费尽心力捕获了ERP这条大鱼，既不能就地冰冻封存、也不能由于路途的遥远险恶而放弃。精心谋划的多步选型、枯燥漫长的用户培训、轰轰烈烈的蓝图讨论、烦恼耗神的数据预备、苦难无期的并行阶段中小型企业拼命一搏，思索的那么是怎样尽全力维护好这笔宏大的投入，并且经过积极学习与科学管理把投入变为投资，加快企业运营信息化的建立，为企业不断调整的

3、运营战略提供有力的支持，实现多维度运营数据、多端口的准确、实时、共享，得到诸如资金周转率、库存周转率明显提高等等这些实打实的报答。 与ERP相关的有很多行话，“DOUBLE IT 定律、“没完没了的ERP，不见不散的工程组听起来简单有趣，实践深藏着对ERP系统管理难度的感慨。下面，笔者就从几个方面与大家共同深化讨论中小企业管理ERP系统的几个心得。 1 中心业务流程 处置的固化 ERP系统是企业业务流程的固化载体，但中小企业由于资金规模有限、市场占有率不高等现实问题，处于市场竞争的相对弱势。上有供应商的挤压、下有客户的制约，往往在业务处置中，处于受制于人的境地。 供应商为实现渠道扁平化，会出台

4、各类措施，诸如订货返点、应付代金券、行业销售优惠折扣等; 而客户需求也不好满足，为他们订的货还没到，但客户能够曾经等不及了，非要从他的仓库里借一台用用，这也是挺合理的，到了再还他呗，惋惜此批非彼批，本钱差别很大，不过上帝的声音哪能“SAY NO，狠狠心给吧，不过对不住ERP了，结果序列号搞得乱七八糟，获利分析无从谈起; 有的客户买了产品，月余后，忽然不开心，要退货，惋惜发票又交不回来了，曾经抵扣，撂下一句话: “您本钱人看着办吧。 五花八门的要求层出不穷，用管理部门的话就是“客户的想像力是无穷的，一千个客户有一千种折磨他的方法。经常听到那些中小规模企业的任务人员们说: “人家是客户，受点罪也认

5、了，可咱是客户的时候，咋还要低三下四呢！这就是中小企业的不容易，沼泽中还要茁壮生长，挤压中还要长得更加粗壮，否那么就得等死。 很多时候，企业只看到了固化流程失去的部分客户，而没有看到固化流程给管理机构带来的效率，这些效率本质上就是利润，效率的提高就意味着本钱的节约。 其一，想优化先僵化，综合分析整体业务流，舍弃小部分极特殊业务，保证整体运转和流程的顺畅。不能在中心流程上进展固化，就很难使系统正常运作，使各部门处于纠错、改错的泥潭之中。 其二，对于部分中国特征的需求的处置，在不违反国家各项法律法规的前提下，要集中调研，各模块组织会议，整体分析，给出明确的处理方案，分别利用IT手段、行政规定进展规

6、范管理，力求化无序为有序，化混乱为规律。 总之，无论是上游还是下游的呼声，我们都要综合分析业务情景，从长久的角度出发整体规划。防止各部门长时间堕入对特例的机动处置，长期处于大劳动量中，产生疲沓心情，从而更加影响到系统的正常运转和后续管理程度的提高。 2 成立ERP系统与业务流程结合的中心管理机制，有组织、有方案地推进EPR系统的改良任务 流程与系统是唇齿相依的关系，没有了流程的改良就等于提早宣告了系统无果而终的命运。而有组织、有方案地进展流程重组本身就保证了系统更顺利地被运用。ERP工程实施终了，改良任务就应该充任排头兵了，这个时候一把手原那么就更加适用了。大的系统往往是多个模块串连、多个部门

7、管理，要想把各个“兵种集中一致调配、集中一致行动，没有高层的有力支持，没有专门的机构和制度进展不断的业务流程改良任务，是根本不能够达成的。 就拿简单的物料估价方式来讲吧，何种物料以何种估价方式存在，进展销售、本钱核算、库存统计，产品管理部门会根据目前企业情况提出需求，主数据、销售、订货、物资、财务、技术部一同进展讨论，全面评价能够出现的问题，确认最终结论，制定测试方案，各模块配合测试，然后进展系统数据修正，财务部再对更改后的损益情况进展核对 由此可见，没有强有力的中心组织，ERP工程就会由于阶段性的终了而从此被束之高阁，过不了多久，ERP就成了替代老信息系统的新的渣滓集散地、成了效率低下的借口

8、，然后就会被厌恶、唾弃，进而走进被遗忘的角落。目前曾经有刚刚上马大型ERP系统的中小企业，由于数据严重失真、没有严厉的流程制度做保证而在讨论改用原有老系统的情况了见案例分析。 中心管理机制要定期组织会议、整合不同方面的声音，制定改良工程，跟踪实施时间表，同时坚持不懈地从一线搜集运用建议，将系统功能的开发利用与实践管理需求结合起来，以系统管理促内部效率、以效率促企业开展。3 ERP系统培训手册需求不断完善与更新 上线平稳运转后，各模块按部门操作职能重新编写操作手册。 目前ERP工程实施方法中普遍采取顾问知识传送，企业关键用户在蓝图设计终了后根据培训情况撰写操作手册的方式。但由于后续实施测试、并行

9、后的问题普通都比较多，伴随着一些问题的明晰化和处理方式方法的改动，就会有不少的配置和操作上的修正。上线后任务量非常大，用户往往疲于奔命，操作手册的更新和整理任务普通会被搁置起来，所以一旦平稳运转后，就必需迅速着手组织各模块的运用部门重新编写操作手册。 ERP中心管理部门一致搜集，按照操作手册跨部门进展测试。 手册的重要性自不用赘述，所以公司的流程管理部门需求一致搜集，关键要部门间交叉测试。交给其他部门测试的最大益处，就是能模拟一个新到职的员工，判别按照操作手册能否可以进展操作，并得出正确的结果。除了进展知识管理外，ERP工程上马后的关键用户流失问题也不断是令企业头疼的难题，一旦没有了可以提供系

10、统化培训的人员，别说系统原理的讲解了，就连新人入职的操作都会举步维艰，进入角色的速度非常慢，严重影响公司整体链条的运转。 按照测试人员提交的测试报告，前往编写部门重新整理，重新提交。 ERP工程中顾问公司不担任给一切的操作人员培训，他们只担任对每个模块的关键用户进展培训，而公司留档的培训手册也必需由关键用户撰写。但是由于各种缘由，诸如关键用户流失、上线之初任务量大等，手册不一定写得很好，所以必需重新修正和完善。撰写人由于操作比较熟练，所以很容易忽视一些看似理所当然但是新手却难以了解的问题。为了让手册坚持可用性，笔者在实践任务中发现，应该让关键用户写完手册后，由其他部门的人按照手册进展操作验证，

11、我们称这些人为“测试培训手册的人，他们往往被戏称为小白鼠，他们对其他模块的操作、甚至是界面都一无所知。小白鼠们测试不经过的问题都会表达在测试报告中，然后再发还给撰写人，撰写人再根据测试报告提出的问题进展修正。这样就很好地保证了手册的指引性和完好性，真正成为一本适用的“傻瓜指南。 建立手册担任制，有新的操作方法，必需不断更新。 ERP中心管理机构，要有方案地、阶段性地组织修正和整理，按照上面的测试方法进展检验、备份。很多企业在这方面由于前期没有很好地坚持，又有后续人员不断地更迭，团队担任人的调整，手册更新成了“钉子问题，积重难返。只好遇新人就找顾问公司、遇问题就打效力，ERP真就成了烫手的山芋，

12、跟它沾边就是钱，成了企业最大的消费品。 4 培育ERP系统各模块的关键用户 普通来说，企业上马ERP系统后，都会相应提高关键用户、基层操作用户的薪筹待遇，但只是从薪筹待遇入手是远远不够的，人力资源方面的一个权威调查显示，真正由于薪筹流失的员工仅占一切流失量的30，所以怎样培育关键用户、怎样留住他们也成了ERP系统管理的一个重要内容之一。除根本的人力资源手段外，笔者建议: 提供不延续的系统知识培训。如读书、ERP系统提供商的培训、顾问公司讲座、参与相关顶峰论坛。 组织对其他模块知识的学习和操作。学习其他模块，了解本人任务节点上下游的操作方法及信息查询，可以协助 员工了解流程设计原理，明晰流程边境

13、部门配合任务的重要性，同时也提升了他们的知识贮藏。 轮岗学习，协助 他们找到对任务的新颖感，同时培育业务流的认识，使他们生长为BPR业务流程重组的中坚力量。 鼓励对系统功能提升的运用发现。经过各类手段，对可以发掘出系统新功能的员工进展奖励，调动关键用户的积极性。 除此之外，也要在日常有认识地从基层用户中选拔苗子，参与到关键用户培育的队伍中去，不断地加强后备力量，补充新颖血液。 5 ERP系统与实践业务结合部的知识管理 假设说战略规划是大脑、企业文化是心脏、业务流程是脉络、ERP系统是骨骼，那么知识管理那么是血液，它流转于整个身体，支持着大脑思想、协助 心脏跳动、联络脉络的接点、协助骨骼运动。对

14、ERP系统来讲，失去了知识管理就等于人体失去了血液，也便失去了生命力。 对于ERP系统的知识管理，最中心的部分就是与实践业务结合部的知识积累与管理利用。 业务情况千差万别，问题五花八门，这就需求关键用户们不断地讨论处理方案。大家都知道有了ERP，各部门就都成了一根绳上的蚂蚱，谁也离不开谁了，其益处自不用多谈，信息一致、集成。但问题就在于，一旦一个环节出现问题，就要求各个相关部门都有动作才可以纠正错误，或者说是处理问题。企业的ERP管理部门需求不延续地搜集汇总问题，确立处理方法后，还要不延续地记录和总结下来，构成ERP系统的FAQ，放在指定地点一致运用。这样日积月累，当一个问题反复出现的时候，各

15、模块操作人员就可以直接调出FAQ按部就班地进展处置，不用再一次沟通、再一次协调、再一次确认。在实践任务中，FAQ着实节省了很多的时间，提高了处置问题的效率和业务呼应速度。 同时在实践操作中我们发现，由于ERP系统的根底数据源丰富，所以在报表取数上就对各模块的规范操作非常苛刻，没有整体的知识管理，各模块面对非常规操作乱下手术刀，其结果是非常可怕的，最严重的能够直接造本钱钱问题及佣金计算问题，使得各部门对系统的可信度下降，其损害程度大不普通。 所以在实践管理中，该当要求各模块对于非培训手册规定内的操作及时向管理部门反映，得到确认后方可继续操作，随后补充操作方法入FAQ，构成操作规范体系。6 业务部

16、门应与技术支持部门严密配合 笔者以为，假设没有ERP，信息技术部门永远不能够真正成为企业运营的一份子，而总是以一个协助者的笼统出现，而且多数时候，很少有销售或者是管理部门会自动地与他们沟通，那么了解公司的运营流程几乎就是不太能够的事情。ERP是一根红线，它也是使业务与IT结合的红娘，ERP系统的充分开发和利用使得销售、人、财、物充分认识到了IT技术的力量，这是任何沟通都不能替代的真实感受。配置修正、报表开发，技术部门也在不断的需求满足过程中，锻炼了本人的队伍，逐渐熟习了企业业务流程和各部门开发需求书背后真正的需求目的。作为实践任务的参与者，当看到一次次开发的成果极大地解放了消费力，提高了数据的

17、质量，当年小学课本中的那句培根的名言总是在笔者心中油然而生: “知识就是力量！ 7 加强系统开发及测试任务的专业化和规范化 信息系统的开发过程要制度化，目的是为了最大限制地提高系统开发的任务效率，尽量减少和防止错误的发生。 简单归纳分为以下几个阶段: 1.需求分析及确认开发人员和相关业务人员进展沟通，构成需求分析文档。 系统开发的第一阶段尤为重要，它就相当于河的源头，假设被污染了，河的下游也不会好的。不但浪费开发资源，而且对实践业务也只能是弊大于利。 完成了需求分析书后，要求业务部门进展书面再次确认与签字。这样做不但是对需求调研的一个阶段性确认，也是需求提出部门再思索的一个过程，真实保证源头的

18、纯真，并在开发过程中做到有章可循、有法可依。 2.系统设计可细分为概要和详细设计，构成技术文档。 人们常说：“管理出效益，ERP系统也不例外！它是一个智商很高、才干很强的“好员工，但是教它如何顺应市场环境、顺应团队整体步伐、根据不断提高的管理需求调整本人的出击方向，就必需依托管理。“只需不断打磨的利器，才有能够路上商战的变化，顺应商战的需求。 3.系统开发主要是编码和部分测试。 4.系统测试由业务人员进展全面的详细测试，构成系统测试文档。 测试文档的中心部分就是业务情景，没有多元化的业务情景就非常容易在实践上传消费系统后出现问题和破绽。所以测试文档必需是涉及各模块联写，务必做到详细、周全，尽量

19、经过业务阅历把能够出现的情况一一道来，一一测过。笔者在实践系统管理中，就阅历过由于测试没有“尽善尽美而导致后续的数据渣滓清理起来颇感头痛的问题。 5.系统验收由ERP中心管理部门成员、相关业务人员和开发人员参与，构成系统验收报告文档。 6.后期维护能够有一些小的修正，但不应有架构性的改动。 在中小企业的实践管理过程中，假设没有充足的人力资源支持，至少在第一阶段和第五阶段，ERP中心管理人员、相关业务部门人员和开发人员一定要进展阶段评审，确保业务需求的正确性、合理性、可行性和适用性，保证系统的开发和公司的管理需求及业务流程的改良、优化思绪相一致。 8 建立数据平安保证体系 有了以上的七大根底保驾

20、护航，日常的运营应该是比较顺滑了，但是未雨绸缪的认识在信息高度集中化、IT化的今天是至关重要的。试想，在他毫无防备的一天，忽然间系统瘫痪了，整个公司成了一头没有眼睛、耳朵的大象。别说去打仗，不踩死本人人都是一件很难的事情！所以说，数据平安保证体系的建立就是在ERP系统运营平稳后的一项大事。 数据备份要字当头 有条件的企业可以选择专业设备实时备份，中小企业由于资金压力大，无法做到实时，但每天的备份是必需的，而且建议最好可以进展异地备份，否那么一旦出现问题，企业将面临停顿运营的宏大危险。 平安演习不能放松 不定期组织暂时灾难恢复演习，核对数据、总结阅历、完善灾难恢复体系，防止能够发生的一切相关问题

21、。 备份单据必需抽查 备份单据是数据丧失后的独一补录根据，所以，上到采购合同、下到发票清单，全部都要不定期抽查、通报。这个任务必需长抓不懈才可以有效地防止能够给运营数据带来的危险。 9 周期性访谈，搜集建议，查漏补缺，在主线流程正确的根底上，力争完善 员工的领会就是内部客户称心度的衡量规范。根据实践业务情况、实践操作问题，不断修补完善。 BPR小组跨部门组织流程讨论会。“上帝本人知道本人最需求什么，不要客观臆断，要真正深化运用部门了解问题，开掘需求，然后从技术、流程控制两个层面给予处理，问题反响越快，员工对系统就会越有自信心，细小的关怀正是效力内部客户理念的最好表达。 10 沿着效力客户的思绪

22、提升业务流程管理层次 客户体验管理注重与客户的每一次接触，经过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种接触渠道，有目的、无缝隙地为客户传送良性信息，发明品牌承诺的正面觉得，以表达良性互动，进而发明差别化的客户体验，实现客户的忠实，强化感知价值，从而添加企业的收入与资产价值。 有了ERP系统曾经可以从根底数据链上实现整合售前、售中、售后了，那么怎样去强化企业赋予客户的感知价值？怎样让客户感到他们得到了他们心中想要的效力？让客户从接触企业开场，不断地感遭到我们经过各个环节传送过去体恤细心、相互支持、力争双赢的信息，从离不开我们，到不愿分开我们，最终成为企业的忠实客户。如何充分利用ERP系统，用理念

23、修正流程，用流程实现理念，达成“客户体验的最高境界，给开展中的企业、尤其是盼望继续开展的中小企业提出了一个非常有挑战性的标题。 案例分析 某失败案例病因分析 分析对象：国内某中小型制造企业 ERP工程上线时间：实施2个月、并行1个月、正式运转6个月 所用系统：国际较知名品牌 目前情况：公司高层由于各类报表频频出现数据问题，曾经确认2005年底甩掉新系统，全部数据恢复到旧有系统上，总体损失预估接近百万级。 1. 业务流程拿来主义 该公司前身运用的是一个以财务为主、其他部门管理为辅的系统，所以整体业务流主要围绕财务结算为中心。在新系统上线前及上线后均无精细的流程梳理，以新系统套老班子、老手段管新问

24、题。 ERP系统是流程的固化载体，本质上在系统设计时就交融了比较多的流程思绪在内，所以假设不彻底清理原有业务流程，同时充分了解系统自有流程设计，在实践操作中，就很容易知其然，却不知其所以然。 目前对于这家企业来说最要命的问题是废品库存本钱出现较大差别。制造业消费模块比较复杂，与采购、库存模块之间关系亲密，采购价钱、先后次序都将直接影响销售本钱。且库存形状又根据原料、半废品、产废品等分为很多种类。因各企业采购流、采购方式不同、产出品不同，流程设计必然要根据实践情况一一对应和分解确认。而将粗放式结果管理，用于精细式过程控制的ERP系统，本钱自然难有正确结果。 再以出入库为例，根据企业实践需求，原有

25、系统对序列号的管理并不需求非常精细，以每箱记。花得大把钱、上得好系统，自然要充分利用。所以老板雄心壮志，本着别荒废了咱这好把式的想法，誓将序列号一管究竟，每箱每件都要记录在案。结果物资部门苦不堪言，几周下来，个个腰肌劳损，先是加班、然后恳请加人，不获同意后继续以大无畏的精神坚持，结果搞得鸡飞狗跳，员工们甚至感慨“商纣无道。最后，物资部经理心生一计，以汇报任务为名约请老板下库房，以生命在于运动为诱饵骗老板拿起扫描枪，大手一挥，小的们立刻抬来N箱货物，老板大腹便便，结果还没扫完半箱就说:“看来每个都扫也没有必要嘛？！于是乎“商纣之乱始获平息 2. 未设系统中心管理部门，没妈的孩子像根草 新系统上线

26、之前，企业高层对系统功能的了解和坚持下去的决心从一开场就没有培育起来。上线之后，公司没有立刻组建以高层带队的系统中心管理部门，各模块是“铁路警察各管一道，本应是荣辱与共，流水作业的兄弟分割成几个山头，没有了业务流的概念和总体协调管理，势必呵斥他往东、我朝西的局面，最后产出渣滓数据是一点都不奇异的。 短少中心管理部门，即使是发现了这个问题，处理起来也是非常困难的，都是中层经理，封疆大吏，偏要栓在一根绳子上，谁指挥谁呀？！没有亲妈疼，孩子吃不饱穿不暖的景象就很平常了。 到这里，读者应该不难了解为什么报表数据会出现问题了，更不难了解为什么刚有苦难高层就立刻“英明果敢地提出要废除新系统了。 3. 关键

27、用户凤毛麟角，培训手册形同虚设 该公司选择的关键用户根本上是每个部门的经理，而不是实践业务骨干。实施的时候也采取革命干部先上火线的大无畏精神。殊不知，ERP工程是必需求革命小将充任排头兵，以点带面，全面燃起燎原烈火的活儿。实践上，几个经理对深化的一线操作并不是非常了解，跟顾问公司配合起来，自然听的多，说的少，没有真刀真枪的碰撞，对流程蓝图、操作方法自然都是顾问说啥就是啥。上线是最练兵的时候，全把指点给练了，等到了士兵操练的时候曾经是指点给他们的二茬饭，培训手册又是顾问公司直接提供的规范实施培训手册，与公司实践业务的差距不少。且由于不是本人撰写的，在操作方法更改后，很难有认识地自动修正。ERP系

28、统上线的最初一到两年，就好像新购买的汽车一样最需求不断的磨合，更改在所难免。假设不能及时修正，待到病入膏肓时，已是无力回天了。 都说“屋漏偏逢连绵雨，该公司的 财务经理在上线后的三个月开场休产假了，呵斥关键用户阶段性流失，且没有培训手册和人员备份。一个每家公司都会有的女工生育问题却成了工程失败的催化剂。 4没有建立本人的系统技术支持队伍，完全依托外来军团 作为中小企业，财力有限，没有经过工程实施和系统上线锻炼出本人的技术支持队伍是非常可怕的。 据了解，运转短短的几个月，报表出现的问题全部是交顾问公司处理的，附加费用又投入了几万块，不过好在还都处于应付账款形状，没有实践付出，理由是测试不断存在问

29、题。这类景象非常类似多米诺骨牌，业务流程本人没有梳理、全权依托顾问公司以短短一个月的了解硬靠上去，出现问题不是最了解本人的人进展修正，反而是外来军团支持，修正终了也不能够一点问题没有，是问题就要谈钱，可前一个问题还没处理利索，公司高层也不能批钱呀。那么后一个问题处理起来卖方心里也打鼓，是不是客户要存心赖账？一来二去，受损的一定是系统的质量。 说到最后，实施公司是要赚钱的，客户本身有意无意地不付责任，很能够导致实施公司对客户采取放弃的态度，非常无法，但却别无选择。笔者以为，这也是最终导致工程下马的一个重要缘由之一。 从以上这个失败案例不难分析出，ERP工程的管理好像选型、实施一样重要，且需求持之

30、以恒的关注和投入实践资源进展保证，否那么兵败如山倒。对于笔者在此所举的案例，幸而企业积累还算殷实，其呵斥的影响目前看来可以内部消化。但实践上其购买、实施的直接费用和人力投入的间接本钱浪费、年度数据的混乱等带来的后果也是非常繁重的，内伤不轻。如今规模尚小，可以把队伍重新拉回到羊肠小道，假设不能善加总结和汲取阅历教训，在未来的信息化建立大道上还会再次面临失败的危险，并最终导致企业失去最正确的扩展与开展时机。中小企业ERP上线胜利=决心+执行力+战略+战斗力+分享 1 指点层的决心是胜利上线的保证 生长型中小企业普通人员相对较少，组织构造比较扁平化，企业高层指点的决心和态度成为ERP上线能否顺利推进的风向标。在ERP实施的初期，大家都怀有猎奇的心思，比较乐于接受，普通也都会是很顺利的，在经过了艰苦的数据预备和流程确认之后，实现系统初始化之后，进入系统并行阶段，本以为新系统上线就可以松口气了，哪知并行阶段的任务量更是成倍添加，业务人员既要运用旧系统又要试用新系统，同样的数据要在两个系统中分别录入。由于新系统只是试用，业务人员的