QC活动程序和常用方法2课件

1、QC活动程序和常用方法第1页，共63页。目录 第一部分 问题提出：QC是什么？怎么做QC？ 第二部分 问题解决型QC小组活动程序第三部分 创新型QC小组活动程序第四部分 QC小组活动常用的工具和方法 第2页，共63页。QC小组常用的工具与方法 带状图等 折线图、饼分图简易图表：柱状图过程能力指数其它正交设计试验法单因素试验法试验方法箭条图、矩阵图关联图、过程决策程序图矩阵数据分析法新QC七种工具系统图（树图）亲和图（分层图）控制图、散布图因果图排列图、直方图调查表、分层法老QC七种工具（情理型）（统计型）又用于非数字数据分析用于非数字数据分析既用于数字数据分析类别工具名称项目用于数字数据分析头

2、脑风暴法 雷达图第3页，共63页。 Q C 老七种工具 总结和下一步打算10 制定巩固措施9 检查效果8按对策实施7 制定对策6 确定主要原因5 分析原因4设定目标3 现状调查2 选 题1散布图控制图直方图因果图排列图调查表分层法 方法 程序序号QC小组活动程序常用方法一览表 （一）第4页，共63页。序号 方法 程序 Q C 新七种工具 系统图关联图亲和图矩阵图矢线图PDPC法矩阵数据分析法1选 题 2现状调查 3设定目标4分析原因 5确定主要原因6制定对策 7按对策实施8检查效果9制定巩固措施10总结和下一步打算QC小组活动程序常用方法一览表（二）第5页，共63页。序号 方法 程序 其 他

3、方 法 简易图表（折线图、柱状图、饼分图、甘特图、雷达图） 正交实验设计法优选法水平对比法头脑风暴法流程图1选 题 2现状调查 3设定目标 4分析原因 5确定主要原因 6制定对策 7按对策实施8检查效果 9制定巩固措施 10总结和下一步打算 QC小组活动程序常用方法一览表（三）第6页，共63页。应用调查表的步骤：（1）明确收集资料的目的；（2）确定所需搜集的资料；（3）确定对资料的分析方法及负责人；（4）设计记录资料调查表格式；（5）对先期收集和记录的资料进行检查；（6）必要时，对调查表格式进行评审和修改。调 查 表 用来系统的收集资料、积累数据、确认事实并对数据进行粗略整理分析的图表。第7页

4、，共63页。 用于非数字数据分析的调查表实例序号调查项目满意情况具体意见满意较满意不满意1品种规格2服务项目3价格定位4柜台陈设5营业环境6营业员服务态度对客户满意情况的调查表第8页，共63页。不合格调查表：序号项 目频数累计%频率累计%1服务态度差8080 40402业务种类少60140 30703营业环境差30170 15854 价格偏高20190 10955服务设施差4194 2976其它6200 3100合计200 调查者： 日期： 地点： 调查方式： 用于数字数据分析的调查表实例第9页，共63页。特点：常用于归纳整理所收集到的统计数据，把错 综复杂和杂乱无章的数据进行分类、整理、 汇

5、总后，使之能更确切地反映客观事实。原则：同一层次内的数据波动幅度尽可能小； 层与层之间差别尽可能大。分 层 法分层：为解决某一个问题所收集的数据、资料， 往往是综合性的。这些综合性的数据、资 料可按其来源、特征、属性等标识分作两 个以上的组。这样一个组称作“层”。第10页，共63页。分层标志一般可以从以下方面进行分层： 1.按操作人员分层 可按班（组）、个人、熟练程度、性别、年龄等分层。 2.按设备分层 可按设备号、结构、新旧程度等分层。 3.按操作方法分层 可按操作参数、操作方法、工作效率等分层。 4.按设备板卡和材料分层 可按型号、供应商等分层。 分 层 法第11页，共63页。分层标志 5

6、.按时间分层 可按班次、日期等分层。 6.按测量、检查分层 可按计量仪器、测量人员、检查方法等分层。 7.按环境分层 可按温湿度、照明度、使用条件等分层。 8.按故障类型分层 可按故障类型、故障部位、故障原因等分层。分 层 法第12页，共63页。1、收集数据2、将采集到的数据按不同目的选择分层标志3、分层4、按所分层次归类5、画出分层归类图注：分层法常与其它方法结合应用分层法的应用步骤第13页，共63页。14/45 2010年4月1日，我们对2010年1-3月政企客户471张超时故障单进行统计分析，情况如下： 表3-1 2010年1-3月故障侧划分统计表1、先按故障侧进行统计分析，得下表：图3

7、-1 2010年1-3月故障侧划分图表需进一步分析年月总单数及时单数总超时单数省内段落故障超时单数省外段落故障超时单数2010.11457126619118382010.2113099014013642010.3166014482122039合计4247370454352221占总超时单比率96.13% 3.87%选择课题要因确认效果确认巩固措施实施对策现状调查总结和计划确定目标原因分析制定对策分层法用于现状调查，找出问题症结所在的实例：第14页，共63页。15/45月份电信侧原因用户原因其他运营商原因厂家原因其他原因总计 1月161163211832月111202121363月1782022

8、1203合计450567545222、为了更深入找出问题的关键所在，按故障原因进行分类，我们对省内段落故障政企客户超时单进一步深层分析：表3-2 2010年1-3月政企客户故障处理超时单调查表 不够细致选择课题要因确认效果确认巩固措施实施对策现状调查总结和计划确定目标原因分析制定对策第15页，共63页。16/45序号故障原因频数（起）累计频数（起）累计频率（%）1故障单处理时间长36936982.00%2回单确认慢5542494.22%3接单不及时1343797.11%4派单不及时844598.89%5其他5450100.00%合计450月份故障单处理时间长接单不及时派单不及时其他回单确认慢总

9、计 1月136522161612月81531211113计3691385554503、我们继续对电信侧原因政企客户超时单继续进一步分析，按故障处理流程进行分类：表3-2 2010年1-3月政企客户故障处理超时单调查表表3-3 2010年1-3月政企客户故障处理超时单分类统计表选择课题要因确认效果确认巩固措施实施对策现状调查总结和计划确定目标原因分析制定对策第16页，共63页。帕累托曲线 排列图（Pareto Diagram)又叫帕累托图。是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。排列图（一）20018014080400100%50%25%75%N=20

10、0频数态度差 种类少 环境差 价格高 设施差 其它 项目 70%97%95%85%频率40%第17页，共63页。排列图（二） 排列图特点： 1、两个直角坐标 横 - 项目 纵 左 频数 右 频率 % 3、依频次高低从左至右排列的柱形,宽度一致。4、“其它”频数较小的次要项目的“总合”排在最后。 2、左面纵座标按度量单位标定，其高度必须等于所 有项目量值的总和；右面纵座标是百分比的座标， 其高度和左面的量值总合等高，并从0-100%标定。第18页，共63页。作排列图程序： 必要的标注： 选择分析的题目 图名 选择度量单位、频次等 总数：N 选择分析数据的时间间隔 分类数据：NO 画横坐标、纵坐标

11、 坐标值、百分比、原点 每个项目上画长方型 绘图人 画累计频率曲线 日期及收集数据的条件排列图（三）排列图作用：（1）按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个问题的影 响，找出关键的少数。（2）识别进行质量改进的机会第19页，共63页。应用排列图识别改进项目时应注意的问题：1、排列图依据的原理是“关键的少数，次要的多数”；2、必须是属于同一分层标志的数据，才能在一张图上排列；3、纵坐标频数可以用“件数”、“金额”等表示； 4、量值很小的项目较多时，可合并为“其他”项，排在横轴最后；5、两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率100%取等高；排列图（四）第20页，共63页。6、取样数量不易太少，至

12、少应有50个数据；7、排列图项目一般不少于3项，最多不宜超过8项。当 少于3项时，可用简易图表代替（如饼分图）；8、实施后，为检查措施效果，要重新画出排列图。关键的少数看三点：1、看图形：关键问题比例高；2、看目标：对目标影响大；3、看实际能解决的问题（不可抗拒因素排除）。排列图（五）第21页，共63页。 我们根据营销目标的行业属性进行分析，查找导致M2M业务销售成功率不高的症结，结果如下： M2M业务按行业属性分析统计表排列图（举例）序号原因数量比例累计比例1证券行业营销不成功729772.84%72.84%2电力行业营销不成功9899.87%82.71%3政府行业营销不成功9129.10%

13、91.82%4交通行业营销不成功6386.37%98.18%5其他1821.82%100.00%合计10018100.00%第22页，共63页。 M2M业务按行业属性分析统计排列图 排列图（举例）第23页，共63页。 什么是头脑风暴法？ 头脑风暴法是引导小组成员创造性地思考、产生和澄清大量观点、问题或议题的一门技术。头脑风暴法是1941年由美国BBDO广告公司的副经理奥斯本为提出广告新设想而创立的一种会议的方式。就广告新设想这个问题在和谐的氛围下，自由地、无拘无束地发表意见，通过相互启发，举一反三，激发每个人的思想火花，产生连锁反映，也就是说，是发挥集体智慧的一种方法。头脑风暴法（Brain

14、Storming）又称BS法 第24页，共63页。 头脑风暴法，常与“联想法”一起应用 联想法有： 1、类比联想法当受到刺激，或遭遇某种处境时，人们就 会下意识地联想起相似的情形。 例如： 飞机 火箭；汽车 摩托车；老虎 猫;咖啡 红茶。 2、反比联想法想起与其相反的事物与经历。 例如：上 下; 高 低;山 川；晴 雨;水 火。 3、近似联想法想起与其相近或关联的事物。 例如： 桌子 椅子；下雪 滑雪；钉子 锤子。头脑风暴法（Brain Storming）又称BS法 第25页，共63页。 头脑风暴法是自由奔放的思考及发表意见，通过相互启发、拓宽思路，来达到目的，因此，在召开头脑风暴法会议时，必

15、须掌握以下原则： 1、绝对不用好与差给予批评 当遭到批评后，人一般就不愿说出未说完的话，因此，不要计较建议内容的优劣，不用指责别人发言不当，当然也不要赞扬。要把意见都记下来，到会议结束后再去归纳分析。 2、倡导自由奔放 鼓励出新出奇，哪怕是异想天开，要的是自由自在、畅所欲言。 头脑风暴法的原则第26页，共63页。 3、轻质重量 鼓励点子的数量，数量是产生质量的铺垫，力求在最短的时间内，提出最大量的建议。 4、综合性地提炼他人的提案建议 取长补短极为重要，通过融洽，产生出新的智慧，因此搭乘他人的快车，不失为一种捷径。 头脑风暴法广泛应用于新产品、新技术、新工艺的开发，以及对质量的改进，在QC小组

16、中常用于选题、分析原因、制订对策等阶段。头脑风暴法的原则第27页，共63页。学习半天用不上业余学习可不想参加理论太多听不懂考试100分上级也没表示没有合适的教材领导不听课，我们也不听学习班出勤率低文化水平低学不了没有专门的教育部门领导干部没带头学本单位师资水平低听了两次课，越听越糊涂生产太忙，没时间听课会议太多没时间听课 实例一：某公司QC活动开展不起来，领导很着急，责人力部长亲自去了解现状，并提出如何搞好QC教育措施。通过调查各类员工，应用头脑风暴法，启发大家畅所欲言，收集了意见（语言资料）14条 ：头脑风暴法（举例）第28页，共63页。 亲和图是把收集到的大量有关某一特定主题的观点、意见或

17、想法，按它们之间相互亲近的程度加以归纳、汇总、整理的一种工具。 此工具常用于归纳、整理由“头脑风暴法”所产生的观点和想法等语言资料。 亲和图 第29页，共63页。 将每个人的每条意见制成一张卡片； 展开全部卡片，并反复阅读几遍； 将内容相近的卡片编成一组，并作出“标头卡”； 经几次亲和，便可将原始卡片归纳成亲和图形式。1、应用步骤2、亲和图基本形式如图所示：A1A1-1A1-2A1-3A2A2-1A2-2A3B1B2B3BA亲和图 第30页，共63页。领导重视支持尽量在工作时间活动领导参加发表会把QC小组活动纳入本单位计划创造学习机会组织单位内成果发表发表后要讲评送小组骨干参加上级组织的培训激

18、励到位成果与评职称挂钩成果与评先进挂钩奖励制度化推进者积极指导让大家理解QC小组是怎么回事教大家知道应怎样开展活动掌握常用的一些活动方法会灵活运用常用方法齐心协力进取小组成员能一齐使劲选题要是小组成员都能干的确定可能达到的目标要主动进取要有自主性，不依赖别人要经常保持进取精神小组内不能有人光说不干，有人只干不说如何开展好QC小组活动31亲和图（举例1）第31页，共63页。1.提出可行性方案 小组充分调动组员的主观能动性，运用“头脑风暴法”提出了一系列对问题的解决方案。通过整理头脑风暴法所产生的各种解决思路，我们绘制了亲和图以帮助分析问题。亲和图（举例2）第32页，共63页。因果图（一） 因果图

19、又称鱼刺图。是用于考虑并展示已知结果与其潜在原因之间关系的一种工具。因果图的基本图形： 结果 原因类别 原因类别 原因类别 原因类别 第三层原因 第一层原因 第二层原因第33页，共63页。 原因类别： 对于分析现场质量问题时，为避免遗漏通常以4M1E或5M1E来作为原因的类别。人（Man）机器（Machine）环境（Enviroment）材（Materiel）方法（Method）测量（Measure）材料机器人方法环境测量质量问题但这不是绝对的，要根据分析的问题不同而具体对待。分析的方法：（1）展开分析结果结果原因原因原因结果因果图（二）第34页，共63页。因果图的用途： 1.分析问题的原因

20、2.有助于积累知识和经验因果图（三）应用步骤： 1、规定需要解决的质量问题 2、规定可能发生的原因的主要类别 （人、机、料、法、环、测量） 3、画图 4、寻找画出下一层次的原因 第35页，共63页。1、针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因；2、让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因；3、将每人分析的每条原因，按因果关系用箭线连接，形成原因层级，直至可直接采取对策的末端原因；4、 应对分析出来的所有末端原因，逐个到现场加以确认。 应用因果图对要解决的问题分析原因时应注意的问题因果图（四）第36页，共63页。因果图（举例）需求传递阶段时长过长人员材料设备业务需求处理难度大直供相关业务知

21、识过于繁杂直供渠道业务受理需求量过大处理能力差业务基础薄弱岗位培训不到位直供员无时间传递需求信息处理直供员外勤工作与后台工作时间冲突需求信息未及时送达直供员需求通过短信传递存在障碍短信量大时产生拥塞工作联系单填写费时业务需求呈散乱式缺乏集中管理业务需求的平台业务审核难题未及时解决业务难题解决途径少直供渠道缺乏学习业务的平台错误信息反馈不及时反馈途径不通畅缺乏有效沟通机制需求未及时处理缺乏对直供员的考核激励需求信息传递错误多、丢失多工作联系单环节设置不合理需求重复传递直供员时间观念欠缺方法第37页，共63页。树图系统图（一）什么是树图： 1、 树图是表示某个主题（质量问题）与其组 成要素之间关系

22、的一种树枝状的图。 2、 树图用于系统地把某一主题分解成组成要 素，并显示它们之间的顺序关系和逻辑关 系。 3、通过头脑风暴法产生的观点和用亲和图列出 的或者归类的观点，可以转换成树图以显示 出逻辑和顺序关系。 第38页，共63页。树图的基本形式：主题主要类别组成要素子要素主题主要类别组成要素子要素宝塔型侧向型树图系统图（二）第39页，共63页。应用步骤： 1、明确要研究的主题； 2、确定该主题的类别（层次）； 3、构造树图； 4、确定其组成要素和子要素； 5、把组成要素和其子要素分别放在类别右边相应的 方框内； 6、评审画出图的准确性。 树图系统图（三）第40页，共63页。 应用树图进行原因

23、分析时，思路与因果图基本相同，应注意的问题也相似：1、 针对一个问题作一张树图，分析其原因；2、让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因；3、将全部原因，按因果关系分层次排列，用直线连接，直至可直接采取对策的末端原因；4、应对所有末端原因，逐个到现场加以确认。41树图系统图（四）第41页，共63页。树图与因果图应用时的主要不同在于： 1、树图分析原因的层次不受限制，而因果图受图形影响，通常只能分析到第三层或第四层原因；2、应用树图时，在问题后面可以不排原因类别，可直接排第一层原因，在原因类别少于两个的情况下，比因果图便于应用。3、主要类别可以不先从5M1E出发，可根据其逻辑关系选取。42

24、树图系统图（五）第42页，共63页。维修服务差受理台席忙，接通率低操作不当，计算机知识缺乏业务引导不够受理人员业务不精查修工作不规范业务能力不足核查力度不够障碍多，工作量大预处理不够用户端障碍多重复障碍多人员素质不高查修力量不足窗口服务障碍率查修质量树图系统图（举例1）第43页，共63页。GGSN侧时延长环服务器运行温度高系统运行不稳定机房温度未达要求统机设备性能异常GGSN硬件故障GGSN负荷高GGSN容量不足GGSN容量分配不均衡响应机制不合理轮询参数设置不当GGSN轮询时间长统计出现错误责任心不强人没有考核细则未按照计划进行培训信令仪表操作不熟练法统计公式运用错误计算方法错误统计公式与规

25、范不相符信令仪表负荷高信令仪表时间不精确业务板卡损坏树图系统图（举例2）第44页，共63页。关联图（一） 用于解决： 图形： 原理： 采用逻辑关系，理清复杂问题，整理语言文字资 料的一种方法。关系复杂、因素之间有相互关联的原因与结果或目的与手段等单一或多个问题的图示技术。 1、中央集中型把分析的问题放在图的中央位置，把同“问题”发生关联的因素逐层排列在其周围。 2、单侧汇集型：把要分析的问题放在右（或左）侧，与其发生关系的因素从右（左）向左（右）逐层排列。 注意事项： 1、单目标可作因果分析的一般不用关联图 2、图中一定有若干相互关联的因素 3、要因必须出自末端因素并明确表示 第45页，共63

26、页。关联图的基本形式：中央集中型关联图单侧汇集型关联图关联图中， 表示结果， 表示原因，末端原因的箭头只出不进。问题17问题28614131252因素19341110956因素1121027348111413问题 1问题 2关联图（二） 第46页，共63页。关联图（三） 注意事项： 1、用于多目的的问题分析。 2、展示全貌 原因可缠绕。 3、箭条方向从原因指向结果（问题）。 4、分析到能采取对策为止 。5、末端因素的箭头只出不进。 6、要因用符号加以标识。 7、语言准确，宁可多写几个字 。8、“问题”识别规则是：箭头只进不出 。9、边记录，边绘制，反复修改 。第47页，共63页。关联图与因果图

27、、树图应用之比较：工具名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层树图对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图对单一问题进行原因分析原因之间有交叉影响没有限制对两个以上问题一起进行原因分析部分原因把两个以上的问题纠缠在一起48关联图（四） 第48页，共63页。关联图应用实例：关联图（举例） 第49页，共63页。流程图 用途：1、通过用流程图描述现行工作过程的各个步骤，寻找可改进的环节；2、用来描述改进后的新的工作过程。 2、举例：复印文件的流程图开始接受文件输入复印份数开始复印机器运转正常？装订？装订文件整理结束纠正错误重新开

28、始是是否否第50页，共63页。投诉率（%）现状预 期目 标23.8%9%目 标 柱 状 图简易图表(一)柱形图：（波动图）（变化图） 用长方形的高低来表示数据大小，并对数据进行分析。 第51页，共63页。折线图：（也叫波动图） 用来表示质量特性数据随着时间推移而产生波动的状况。 10080604020销售额（万元）某厂年度销售额折线图 简易图表(二)从折线图中我们可以看出，09年下半年8月份最低，为1.68%第52页，共63页。饼分图：（圆形图）饼分图是把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形，各扇形面积表示的百分比和是100%。 某产品质量故障原因构成饼分图 简易图表(三)第53页，共6

29、3页。箭条图（矢线图）什么是箭条图 箭条图是由网络技术移植而来，它是用网络的形式来安排一项工程（产品或措施）的日历进度，说明其作业之间的关系，以期高效率管理进度的一种方法。第54页，共63页。12437568A6C10G8F6H9E4D7B6节点编号：用整数表示。编号顺序由左往右逐步加大，箭头的节点号要大于箭尾的节点号， 同时出现的节点号，其编号顺序可任意确定。表示需用的时间节点：表示作业的开始、结束，也表示工序之间的衔接矢线：表示具体的工序（作业、任务）；细矢线表示一般工序，粗矢线表示关键工序、关键路线。关键工序没有富余时间的工序，任何因素影响到关键工序的按期完成，都会推迟总工期。将关键工序连接起来，就构成关键路线。表示工序的名称或作业内容虚矢线：表示虚作业，不消耗资源，不占用时间，只是表示衔接的逻辑关系。箭条图的基本图形箭条图（矢线图）第55页，共63页。箭条图的绘制规则：B1、 两个节点之间只能有一项作业（一条矢线）2、不能出现循环线路3、只有一个始点节点和一个终点节点4、不应有缺口5、尽量采用水平线、垂直线和规则折线，而不能使用交