研发人员绩效指标与考核制度之建立

1、.：.；研发人员绩效目的与考核制度之建立以C 公司在台之机械厂为例壹、个案公司简介C 公司于 年成立于香港，为一国际性之塑料射出成型机制造商，主要从事研讨开发、零件消费、机器装配及销售效力等，并拥有分布于中、港两地的研讨开发队伍及消费设备。同时，C 公司也为客户提供一系列的消费方案，包括厂房设计、注塑机、工模、机械手、机器装配，以及全面的技术支持等。C 公司先后于中国内地设立了多个办事处，分布于北京、东莞、中山及沈阳，以提供客户 小时维修保养及销售效力。海外方面，C 公司与全球各地超过 个分销商及代理协作，包括澳洲、印度、印度尼西亚、泰国、马来西亚、菲律宾、墨西哥、英国、美国、加拿大、南非、杜

2、拜、及巴西等。个案公司于 年成立，位于桃园县中坜工业区，为C 集团公司在台湾之子公司，主要消费供应内外销之塑料射出成型机。目前该公司员工总数约人，销售业务以海外市场为大宗，包括东南亚、中国大陆、印度、中东、欧洲、非洲、美国、中南美洲及澳洲等地。贰、问题诊断个案公司为台湾地域最大的塑料射出成型机制造厂，提供各式符合顾客特殊需求之塑料射出成型机器，不断开发质量更优良、更省时耐久的新型机种是公司重要的中心竞争才干，因此研发部门扮演着非常重要的角色。然而目前研发部门却面临以下问题：一、任务流程间的衔接不佳研发部为公司的中心单位，其各项任务活动产出与其它单位应具有高度关联性，然而，目前在任务流程中，却产

3、生研发部门与其它部门任务环节衔接不良的情形。此可从研发部门移交其所完成之任务至相关部门的过程中略窥一二：例如研发部将设计完成之机械图稿交由消费单位执行，消费单位却发现新的设计规格不利于消费，以致降低了产品良率；当研发部门无法在期限内完成顾客要求之机器特殊设计变卦时，往往未将此订单设计延误之相关讯息报答通知业务部，以利业务员作后续之处置与因应，反而任由订单搁置延误。诸如此类之问题，除了使公司蒙受金钱上的损失，为公司的品牌笼统带来负面影响外，对公司内人员间的互动关系、员工士气与员工的向心力也产生不良的影响。二、研发部人员任务内容与职责划分不明确部门内人员职务权责划分不明可说是导致任务流程衔接不良的

4、主因之一。研发部主要担任新机型的开发设计与旧有机型的设计变卦，其下设置研发课与设计课。但长久以来，研发与设计两课间人员的职责划分不断很模糊，职务定位也不甚清楚。加上个案公司缺乏各项职务之任务阐明书，员工无法透过书面文件确切了解其任务职掌与职责、任务流程或任务内容等相关信息，因此当问题发生时，便呵斥推诿情形。由于职务划分不明确，研发及设计两课之工程师并无特定担任的任务工程，其主要透过任务分派方式，即业务员接到订单后，根据研发部门内各人员当时之任务负荷量大小分派任务，每位工程师担任不同的订单，彼此的任务独立几无重迭，亦无设定各职务之代理人，因此即使是同单位内的工程师，也不了解其它工程师所担任的订单

5、内容，此种由个人独立任务之方式，大幅降低了人员间的合作，而过度独立分工且缺乏统合机制的结果，在人员因故缺席时容易呵斥无法及时处置问题的情形，同时也丧失团队协作所带来的技术交流、知识共享、相互支援等效益。三、公司目的与部门目的间之连结性不明确目前个案公司采行目的管理(MBO)制度，推行以质量为导向之战略方案，公司提出顾客所要的就是他们要做的口号，以此作为追求质量目的的最高指点原那么。目的管理实施的方式为在新年度开场前，由香港总公司订立台湾分公司之年度目的，然后各部门根据此公司目的往下订定部门目的，拟定行动方案、管理指针、以及设定目的值，并列出估计完成时间与成果。在新的年度开场后，于每月举行之质量

6、与环境管理委员会中一一检视各部门的目的完成进度，对表现优良的部门给予奖励，而未到达目的者施予惩罚，并且视实践情况调整目的值。由于部门目的交由各单位主管拟定提出，公司并无一套有系统的目的设定办法与机制，因此部门目的能否能和公司目的严密连结令人质疑，而现实上也发生目的间连结度不佳的情形。此外，由于部门间的目的几乎是各自独立，即使是往来亲密的单位，也很难从所设定的目的中看出其任务上的关联性、相互影响之因果关系，这除了使员工不易产生共识、缺乏对整体目的的认知外，各部门只注重部门目的之达成而未考量对公司内其它部门之影响，也容易呵斥各部门皆达成其所设定的目的，但公司目的却无法达成之结果。四、缺乏有效的绩效

7、衡量目的与绩效考核制度个案公司现行的年度绩效考评方式分为两类：直接人员与间接人员。直接人员的考评运用作业人员年度考绩记录表，而间接人员那么运用干部、行政人员年度考绩记录表，研发部人员即属于后者。然而，研发人员的任务性质特殊，绩效目的的选用应与其它间接部门人员有所区别，以确实反映其任务特性与绩效表现。但个案公司研发人员之绩效考评方式，却采用与其它间接人员一样的绩效考评表，令人质疑其绩效目的的适用性。此外，考评表的内容也稍嫌简单，缺乏明确的绩效衡量目的，也未将前述目的管理中之各项部门目的达成情形列入考评工程，这除了无法有效规范员工的行为、以及容易呵斥主管考评时的偏误外，更无法正确有效衡量员工实践的

8、任务表现，更遑论所订定的部门目的能有效达成。虽然公司实行目的管理制度，并按照目的达成与否给予奖惩，但是年度绩效考评结果却没有和奖酬制度相互连结，再加上公司亦无像高科技产业般拥有具高度吸引力之员工入股制度，对于具备高度专业知识技艺、任务转换自主性高的研发人员而言，缺乏足够的鼓励诱因，因此导致公司内研发部门人员的流动率始终居高不下，团队士气也一直无法凝聚；此外，考核结果与奖酬制度脱钩之结果，无法构成控制机制以规范员工行为，于是渐渐产生部门内人员任务态度松散的情形。综合以上所述，本研讨希望透过文献讨论及实践访谈结果，探求个案公司问题发生之缘由，进而拟定处理之方案以改善现况。本研讨欲达成以下目的：(一

9、)检视个案公司研发部与其它相关部门之作业流程与任务内容，明确划分部门人员之职责，设定适当之绩效目的。(二)建立研发部绩效考核制度，以此作为控制机制，强化研发部与其它相关部门在任务上的连结性，确保部门目的与公司目的间之亲密配合，进而顺利达成公司目的。参、文献讨论绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的任务表现，并协助员工生长，其结果可作为薪资、职务调整的根据，提供员工任务的回馈，决定训练需求，用以改良生涯规划，以及协助主管了解部属等(张火灿，)。绩效管理有别于绩效评价，前者所涵盖的范围比后者更广。绩效评价(performance appraisal)通常指的是一套正式的、构造化的制度

10、，用来衡量、评核及影响与员工任务有关的特性、行为及结果，发现员工的任务效果，了解未来该员工能否能有更好的表现，以期员工与组织均能获益(Schuler，)。一套建构完善并且确实执行的考核制度，不但可以规范员工之行为，使其达成组织目的，更可进一步发扬鼓励员工士气与沟通协调之功能，增提升员工对组织的认同感。然而，绩效目的的选用攸关绩效考评的有效性，所运用的目的能否能正确衡量员工的任务表现，将影响员工对考评结果的认同感以及对考核制度的注重程度，进而影响员工之任务绩效表现。因此，假设缺乏相关的绩效衡量目的，或者使用不当的目的，或考核结果与奖酬间缺乏连结性，都会降低员工对任务的投入与态度，进而对组织绩效产

11、生影响。以下将针对绩效效标的类型、效标的运用、绩效规范的建立、及目的管理等，作进一步的讨论：一、绩效效标的类型与运用绩效效标可分为三种主要的类型：特征性效标、行为性效标、及结果效标。不同的任务类型，所运用的效标也会有所差别，普通而言可依投入、过程、产出作为根底的评价方式，而终究该选择何种绩效效标，Lee()依任务行为的掌握性，以及任务产出结果之可衡量性两个向度，提出四种任务类型与绩效效标的关系，其架构如以下图一所示：决议运用何种效标类型，视人员之任务类型而定。当任务产出之可衡量性与任务行为的掌控性均高时，例如装配在线人员，适宜采用行为或结果类型之效标(类型)；当任务产出之可衡量性高，而任务行为

12、的掌控性低时，如业务员，适宜采用任务结果类型之效标；当任务产出之可衡量性低，而任务行为的掌控性高时，如银行柜台人员，适宜采用任务行为类型之效标；当任务产出之可衡量性与任务行为的掌控性均低时，如研讨人员，由于任务不确定，效标的建立不易，故以投入面之绩效目的为主，并且此类任务需透过人员的遴选与训练流程以确保人员能到达所要求之绩效规范。研发人员常以组成团队方式任务，此时通常只能看出团队的总成果而不易看出个人的产出结果，此外，研发产出结果需求一段较长的时间才干衡量，适宜用行为评核的方式(黄同圳，) 。任务效标的选择依任务类型的不同而有所差别，考量的向度除了任务产出支可衡量性、任务行为的掌控性外，还可考

13、量其它外在要素，譬如外在环境的变动、景气的循环等。另外，公司的文化与管理者的指点风格也会影响绩效效标的选择，例如信任与开放的公司文化，倾向以结果为评价效标；较偏向X 实际的管理者，较注重行为面的评价效标。二、绩效目的与目的管理绩效目的是按照企业及部门的目的所订定，虽然主管有最终的决议权，但假设员工亦参与目的的设定，可添加员工对目的的认同感，使其以自动积极的态度达成目的。至于绩效规范的建立，可以采用员工过去的表现，或与同行竞争者相互比较，并且必需符合SMART原那么：准确性、可衡量性、可达成性、可接受性、及时间性。不论采用何种方式，最重要的是必需与员工达成共识，以有效达成目的。目的管理(Mana

14、gement By Objective，简称MBO)制度于一九五四年由彼得杜拉克(Peter F. Drucker)提出，主张企业应透过整体目的设定个别的目的，藉由自我控制与分权管理达成企业的运营绩效(王忠宗，)。所谓目的管理系每一位员工根据公司的总目的建立其特定的任务目的，并自行担任规划、执行及控制考评的管理方法。目的管理的精神在于激发员工潜能，群策群力达成目的，不但注重个人心思需求(Psychological Needs)的满足，并能兼顾企业追求生存、生长、利润、稳定等根本目的。换言之，目的管理能将员工个人的需求与企业的整体目的相互结合运用(王忠宗，) 。目的管理首在建立目的，目的在执行后

15、应与有效的考核方法相配合，使员工从奖惩中获得鼓励，使企业易于达成果效目的。McGregor 在早期讨论有关绩效评价问题的文章中，曾提出利用目的管理来协助 绩效评价()。其它学者亦有类似之看法，如Carroll & Tosi()以为目的管理应与绩效评价交融，根据其研讨结果显示绩效水准与称心的报酬间有极高的相关性；Lawler()在其研究中亦提出最有效的鼓励绩效制度就是与薪资有关的目的管理制度之结论。因此为了防止考核流于方式，考核便必需与奖惩相互连结。肆、拟定处理方案经过问题的诊断及相关文献的讨论后，本研讨拟定以下处理方案：一、建立任务阐明书为厘清研发课与设计课人员之任务执掌及其主要接触的部门或人

16、员，首先需建立各职务之任务阐明书，以了解目前各职位任务者详细的任务内容与职责。当任务阐明书建立完成，即可藉由阐明书之内容明确划分研发与设计两课人员之工作职责范围。此外，亦可了解在任务流程中研发部之上工程与下工程单位，判别研发部之产出结果对其上、下工程单位所能够产生之影响，以作为拟定研发部绩效目的之参考根据。二、建立研发人员绩效目的经由任务阐明书之内容以及与主管访谈之结果，建立各项适宜研发人员之绩效衡量目的，并希望透过绩效的评价促使员工行为的改动。因此绩效效标的选用除了考量研发任务之特性、衡量研发人员本身任务内涵外，还需涵括受其任务结果影响单位的绩效表现，以此作为控制机制，使研发部在追求部门目的

17、的同时，也能考量能否对于其它部门绩效产生不良影响，以防止只着眼于部门目的而忽略整体目的的景象。三、建立研发人员绩效考核制度建立绩效衡量目的后，还需具备一套完善之绩效考核制度，定期检视员工之任务绩效，以确保人员之任务表现符合要求，并配合奖惩制度的实施，以提供足够之诱因以达鼓励效果，强化员工的优良行为，提升组织绩效。伍、行动方案之推行拟定以上三项处理方案后，便需进一步建立行动方案，本研讨提出以下行动方案，并简述方案推行的过程：一、任务分析与任务阐明书之建立召开任务分析阐明会，约请各部门主管参与，向其阐明任务分析之目的，取得主管们的支持与认同。任务分析之对象为一切的间接人员，以及现场作业单位之组长以

18、上人员。任务分析采用问卷法，并视需求配合人员访谈，由于各单位人员之任务重迭性不高，问卷之发放以普查之方式。最后根据任务分析问卷之内容与访谈结果，建立各职位之任务阐明书。二、研发部人员任务职责之划分从任务阐明书中，可归纳出研发部门人员之主要任务职掌如下：(一)新机型之开发；(二)旧机型之改良；(三)依顾客之要求从事设计变卦。研发人员的任务内容包含电控、机械、油路设计三项中心技术，考量分工之专业化，以及为使团队运作得以顺利进展，将研发课与设计课人员所担任之工作范围按照中心技术划分：研发课担任电控整合部分，主导电控研发任务，并负责新型计算机之教育训练支持；设计课担任新机种之机械设计及油路设计整合技术

19、部份，主导新型机种之开发，以及担任与设计变卦相关之设计绘图。三、建立绩效目的厘清研发课与设计课人员之职责后，即可依此作为选择绩效目的之参考。为求绩效目的与任务内涵有高度的适配性，即使研发课与设计课皆属研发部，但任务职责却不尽一样，因此所采用之目的仍需按照任务内容作必要的调整。除了考量任务职责外，与其它单位之互动关系与能够产生之影响也是在选择绩效效标时的重要要素。当业务部接到订单后，依订单之内容提交至研发部门，研发部根据上述之职务划分方法，分派任务至研发课或设计课担任执行，最后将设计图交由消费单位作后续之处置任务。由此任务流程中可看出业务部与生产部和研发之间的关系最为亲密，为了防止研发部人员所设

20、计之图稿不利于生产，或者未及时报答无法如期完成之订单，因此必需将此二部门之绩效受研发部产出影响的部分，列入研发部门之绩效目的。由于研发人员之任务产出的可衡量性低，且大部分任务属于心智层面活动，不易掌握其任务行为，因此绩效目的之选用相形之下较为困难。此外，研发人员主要之职责为研发高质量之产品，因此绩效指针多属于质化目的，而此类指标最受争议之处即为其客观性，缺乏数据左证所以往往不易压服他人，因此，必须尽能够将质化之目的设法以量化方式呈现。在参照员工之任务内涵与职责范围、考量能够影响之相关部门绩效、以及兼顾量化与质化目的两者之平衡后，建立数个研发部之绩效效标。绩效效标的运用分为部分，一部分的指针用于

21、目的管理，以量化目的为主；另一部分为行为与职能目的，以质化目的为主。在目的管理方面，由于研发人员之主要任务包含新机型之开发、旧机型之改良、依顾客之要求从事设计变卦等三项，假设以任务量而言，在此三项任务中，又以旧机型之改良、依顾客之要求从事设计变卦两项为大宗，因此绩效效标的选用必需多加留意。在与部门主管讨论后，拟定以下绩效效标：(一)新机型之开发：产品开发本钱控制、新产品开发件数、产品开发日程达标率、新机商品化日程达标率、新产品设计质量。(二)旧机型之改良：产品试做良率。(三)依顾客之要求从事设计变卦：设计变卦前后本钱之差别、设计变卦次数、设计变卦周期时间、交期呼应时间、产品交期准确率、产品质量

22、称心度。另外，顾客埋怨次数、工程执行进度等，是以上每种类型之任务皆须衡量之目的。由于研发任务之特性，将工程执行独立划分出来作为绩效量测工程。由以上所列举之绩效效标中可看出，其涵盖前述所提之两种类型之目的，即除了部门本身之任务产出结果的评量以外，还包括如产品交期准确率、产品质量称心度、产品试做良率、新产品设计质量等其它相关单位之绩效衡量指针，以期研发部门注重设计结果及任务行为态度对其他单位的影响。由于任务内涵的不同，因此按各课人员任务职责内容，将以上用于目的管理之绩效目的划分如下，并简要阐明量测之方式：在衡量员工之行为与职能方面，绩效效标以质化目的为主，考量研发人员工作特性后，采用以下五个衡量绩

23、效之构面：协调协作、专业知识、自发性、任务态度、发明力，并采用行为锚定法阐明各工程之评分规范，考核结果采强迫分配，以添加考评结果的有效性。四、改善目的设定方式部门目的的设定是根据公司目的而来，因此部门目的与公司目的应具有高度关联性以及一致性，各部门之目的也应有相当程度之相关性。然而个案公司各部门目的设定的方式，却难以呈现出上述之关联性，此对于目的管理的效果能够大打折扣。为了强化各部门目的间的关联性，以及提升部门目的与组织目的的连结性，在公司决议年度目的后，除了top-down 的目的设定方式外，可开放目的设定之管道鼓励员工参与，此即bottom-up 之目的设定方式。员工参与订定目的，可以添加

24、其对于目的的认同感与了解度，有助于员工设定与组织目的相契合之个人目标，以及提高员工之任务行为表现。此外，透过双向之沟通讨论与意见交流，可增进对其他部门目的的了解，有助于厘清各个部门在达成组织目的过程中所扮演之角色。五、建立研发部绩效考核制度(一)年度绩效考核方法研发部门人员之任务性质特殊，除了建立适宜的绩效衡量目的以外，更重要的是必需有一套绩效考核制度，以确保员工之任务行为符合要求，使组织目的易于达成。因此，在厘清部门内员工之任务职责、建立相关的绩效目的后，便需拟定研发部之绩效考核方法。研发部绩效考核方法简述如下：.受评对象研发课与设计课之一切工程师，以及各课之组长、课长等管理人员，均需接受绩

25、效考评。.考核时间正式之年度绩效考评时间，分别定于每年七月(年中)及一月(年终)，共实施两次年度考评，每次考评所涵盖之时间范围为六个月，分别为当年一至六月、七至十二月。.考核内容个案公司已有目的管理制度，在每个月的质量与环境管理委员会中，检视各部门目的的达成情形。为了能维持公司中心竞争力、确切掌握研发人员之绩效表现、及时发现问题以便能迅速呼应，因此可将目的管理与年度考核制度结合。因此，年度绩效考评包含三部分：目的管理、工程执行与个人行为与职能，分别占%、%与%。()目的管理(%)考评期间各目的之达标率，乘以各工程标之分数，将各项分数加总后即为第一部分之总分。()工程执行(%)研发人员之任务，常

26、以工程方式执行，此为研发人员任务特性之一。工程执行之衡量方式采用工程执行进度作为衡量指针，量测方式为检视其能否按照事前排定之进度完成工程内容，以完成度百分比表示。()个人行为与职能(%)采用行为锚定法详细定义考评规范，采用之五项绩效目的一其重要性分别给予不同之权重：协调协作(%)、专业知识(%)、自发性(%)、任务态度(%)、发明力(%)。考核工程除上述三大类以外，于表格末记载员工所受过之专业训练、获得之证照与专利，以利于作为员工升迁开展之参考。详细之考评规范请参照附表。.考核方式()各课之工程师：采用同侪互评与主管评核两种方式并行。同侪互评指的是担任同一工程或担任一样任务之人员互评，亦即团队

27、成员间之评核；主管评核指的是由工程师之直线主管担任初评者，研发部副总担任复评者。()各课之管理人员：由其上级主管评核其绩效表现，组长之绩效由课长考评，课长之绩效由研发部副总考评。.奖酬制度的配合为防止绩效考核流于方式，以及为到达鼓励员工之效果，不论是每个月的目的达成度检讨，或者是正式的年度绩效考核，考核结果都必需与奖酬制度相互连结。奖酬之方式不只限于财务性质，非财务性质之奖酬如口头慰劳赞誉、公开表扬等，同样也具有鼓励效果。奖酬分为每月之目的管理成果、年度绩效考评两部分：() 目的管理：于每月之质量与环境管理委员会中，检视各目的达成情形，并按各部门之目的达标率给予奖惩，奖惩方法依公司之规定实施。

28、() 年度绩效考评：年度考评之结果可作为调薪之基准，假设暂时无法调薪，也需将其结果作为人员升迁或奖金发放的根据，否那么绩效考核方法将形同具文，不但无法到达鼓励员工之效果，还能够产生员工士气低落、任务态度不佳等问题。(二)目的管理除了每年两次定期的正式绩效考核以外，每个月需定期回想部门所订定之目的与实践执行之成果。假设未能达成目的，需检讨缘由并提出改善方案、限期达成，并须作后续之效果追踪，如有必要，可视情况调整目的以求符合现实情况。添加检视目的达成度之频率，可及时发现问题，进展继续性的绩效改善，确保部门部目的与公司目的之一致性。(三)实例阐明-以研发部设计课为例.目的设定程序公司之目的为提供顾客

29、高质量之产品，在公司目的设定完成后，即根据此目的订定部门目的。设计课长在得知公司新年度之目的后，应召开课内会议，传达公司目的并与员工讨论部门目的的订定，由于设计课担任之任务为新机型开发之主导与油路、机械设计，因此将部门目的初步分为以下四项：提升人员之专业才干、积极开发新产品、降低保固新机缺点率、提升交货准确度。部门之初步目的订立完成后，于月会中提出，各部门主管检视目的中与其它单位有关之部分，提出需其它相关单位支持之处，或对其他部门之目的有疑议时可提出共同讨论。而后订定各部门目的之绩效规范，经讨论后，设计课各项绩效规范如下：由上表中可看出，设计课之绩效规范除了完本钱身职务内容外，还包括消费部及业

30、务部之绩效目的(保固新机缺点率及交货延误率)，因此假设设计课所设计之新型机不利消费，或者延误交期，除了影响消费部与业务部之绩效外，对设计课本身的绩效也会产生不良的影响。. 年度绩效考核分别于七月及一月实施年度绩效考核，考核的工程除了上述考评期间目的管理所设定之目的达标率，以及员工行为与职能的评价工程外，还包括出勤情况、员工之奖惩纪录等。此外，考评之结果采强迫分配：特优%，优等%，甲等%，乙等%，丙等%,，丁等以下%。设计课之年度绩效考核表内容请参阅附件。. 奖惩方法年度绩效考评之结果，主要用于两方面：人员升迁考核与绩效奖金之发放。绩效考核结果为人员升迁之重要考量根据，假设设计课内之工程师延续两

31、年之绩效考评结果皆为优等以上，将有时机获得升迁之时机。绩效考核之结果为特优之员工，除了于当月之发动月会中表扬外，按照期绩效表现及特殊奉献事迹颁给绩效奖金；假设绩效考核结果为丁等以下之员工，公司将记警告二次，并给予口头申诫，延续两次丁等以下公司即以为该员工无法胜任而给予解雇处分。此外，在公司财务情况许可前提下，绩效表现优等以上之员工，将优先获得调薪之时机。陆、预期效果本研讨碍于时间要素，因此无法继续作后续之规划与实施结果的追踪，但在经过划分研发部人员之任务职责范围、建立绩效目的与绩效考核制度后，预期获得以下之效果：一、增进研发部与其它部门间之互动，改善任务流程中衔接不良之问题经过任务分析、建立各

32、职务之任务阐明书后，研发部门人员可清楚了解本人的任务执掌范围、任务关系，透过绩效考核方法的实施，建立一套控制机制，使员工了解其任务上的疏失对其他单位之影响，并且能够因此降低其绩效表现，避免员工专注于达本钱人部门内之目的，而不顾后续能够产生的不良结果，并使员工了解其行为对组织绩效的影响力。采用多元之绩效目的，可以有效改善长久以来研发部门以自我为中心、不顾相关部门之埋怨等不良任务态度；另外，将绩效考核结果有效地与奖惩方法相互连结，将改动员工本来漠视绩效考核之态度。二、降低研发人员流动率，提升员工士气与向心力，进而增进组织绩效有效的绩效考核制度与奖酬方法的亲密连结，将可改善本来研发部门人员高流动率的

33、问题，员工所付出的努力获得对等的报答，正向强化了员工的任务动机与任务态度，对于士气之提升与向心力之凝聚将产生正面的影响。如此可逐渐形成积极向上的组织气氛，对于组织绩效亦有正向之影响。柒、结论与建议绩效管理是一种继续改善的过程，绩效考核只是其中的一小部分，因此其所能发扬之功能有限。本研讨由绩效管理中的绩效考核制度切入，但实践上可改善个案公司研发部门所面临之问题的方式很多，除了透过绩效考核作为控制机制外，其它如管理制度的配合(如project team)、薪资制度、人员的升迁开展阶梯的顺畅、任务流程的改善等的相互配合，也是提升研发部门效能的方法。因此，假设欲更进一步处理问题、探求问题发生之根源，还

34、必需配合其它相关管理方法，甚至能够需求考量个别情况的差别等诸多要素，假设期望只透过建立绩效考核目的与考核方法就能处理一切问题，是不能够也不实践的。本研讨之目的为建立研发部之绩效目的与绩效考评制度，此属于大范围、大方向的拟定，后续还需再针对部门内各职位不同之需求作规划与设计，例如各项绩效目的权重的设定方式、人员升迁考核规范、工程团队的绩效评价方式等，以使制度更加完善且适于该部门运用。举例来说，文献中建议团队任务的评价方式以行为方面之绩效效标为主，而个案公司目前研发人员以个人独立任务为主，因此绩效效标的选用可包含行为类型效标以外的其它类型绩效目的。但研发任务的性质通常较适宜运用团队方式运作，以利于

35、知识的分享，因此当个案公司逐渐走向以团队运作的任务方式时，绩效指针的类型就必需逐渐作调整，以配合新的工作方式。另外，不同职级之人员，应采用不同之绩效规范，假设公司内研发人员资历差异悬殊，在绩效目的的选用时便必需纳入年资、任务复杂度等类型之衡量效标。譬如较资深之工程师，通常被交付较为复杂、困难度较高之任务义务，假设其绩效效标、考核规范与较资浅之工程师一样，便违背了考核的公平性原那么，当然无法反映员工之才干差别与实践绩效表现，除了易使员工心生埋怨，降低任务志愿甚至离任，对于组织整体而言，也将产生相当负面的影响。假设要依人员职级的不同采用不同的衡量规范，首先公司本身必需拥有一套完整的人员职级分类方法。然而，个案公司并没有关于此类之方法，因此假设欲将职级的概念参与绩效考评方法中，便必需先建立公司人员职级或职等之分类，才干依此作后续的绩效管理制度规划。同样的，碍于时间上的限制，以及考量个案公司研发人员间的年资差别不大，本研讨并未将人员职级区分概念设计至绩效考核方法中，此部分有待个案公司再进一步作设计规划。绩效评价的正确与否，除了须有适切的衡量目的、考核制度外，各项评分标准、绩效规范的设定、考