广东省自学考试《现代人事管理学》第六章人事录用与培训课件

1、现代人事管理学第六章 人事录用与培训一、录用的概述 （一）录用的涵义 人事录用包括员工的招募、甄选及录用决策三方面的内容。其中，招募员工是指组织根据工作需要，采取多种措施吸引候选人来填补组织工作空缺的活动；甄选员工是指组织中有关工作机会、工作内容、工作要求、对应聘者所要求的个性等方面的信息收集，以及把应聘者现状的信息转化成对他们未来工作绩效的合意性的预测过程；录用决策是指把针对应聘者的工作行为或绩效合意性的预测转变为实际行动，即接受或拒绝的过程。 第一节 录用（二）录用的意义 1.人事录用可以满足组织对员工的需要人事录用可为组织不断充实新生力量，为组织补充高素质与专业化的人才，实现组织内部人力

2、资源的合理配置，为提高组织办事效率奠定基础，为组织发展提供人力资源上的保障。 2.人事录用可以在一定程度上保证员工队伍的稳定成功的招募甄选和录用可以为组织的每一职位找到合适的人选，使得“人岗匹配”、“人尽其才”，提高员工对工作的满意度，减少员工的流失，达到增加组织员工的稳定性的目的。 3.人事录用可以在一定程度上降低组织人事体系的管理成本高素质合格的员工的培训开发要比使素质较低的人变得能胜任工作的培训和开发更简单、有效，此外，高素质员工对于个人职业生涯规划也会比较重视，会积极配合人事部门制订自身发展计划，减少管理费用。 4.人事录用可以提升组织的效率每一个职位都拥有合格的人才，整个组织的工作效

3、率必定提高；对高素质的员工队伍的管理可能变得简单，管理者不需要花很多的时间来纠正员工的过错或解决员工问题，而可以把更多的时间、精力来考虑组织发展的关键性问题。 5.人事录用也是组织树立良好形象的对外公关活动科学有效的招募甄选和录用对于组织而言，是宣传组织形象的好机会。二、录用的内容 （一）录用的规划录用规划是在员工需求和供给预测的基础上，由人力资源部门根据组织的岗位结构状况，分析与预测组织岗位空缺及内部获得合格员工的可能性，进而制定的关于实现员工补充的一系列工作安排。录用规划的基础性工作包括：（1）环境分析。社会、政治、经济、劳动力市场等环境因素将会影响组织的录用工作。（2）组织分析。组织分析

4、包括组织的人事规划分析及组织职位分析。其中，人事规划分析是人员录用的基本依据。当组织出现岗位空缺或工作量过于饱和时，组织应首先决定如何填补空缺，其填补空缺的方式有三种：以加班、工作剔除以及工作重新设计等不招募新员工的方式解决问题；临时雇佣、业务外包即租用等应急方式解决问题；根据各部门的人事规划制定新员工招募计划，决定进行内部招募或外部招募。当决定招募的方式后，组织应进行组织的职位分析以备甄选和录用所用。职位分析的主要内容为根据组织业务流程及工作说明书，明确招募岗位的任职标准和数量。（二）录用的来源 招募对象分为组织内部和组织外部，其方式方法存在不同，各自优缺点也不一样，在录用策略的环节应重点的

5、考虑。 1.内部招募当出现职位空缺时，不是首先从外部寻找人才，而通常是从组织内部寻找合适人选。内部招募是指在对组织内部员工的预测分析的基础上，以组织内部现有的人才为招募对象。 2.外部招募当组织内部员工不能满足组织未来的发展需要时，从外部寻找合适的员工。外部招募是指在人事规划的基础上，以外部人员为招募对象。外部招募的方式方法有：（1）广告。即向组织外部发布招募系信息。（2）学校。即通过校园宣讲等方式，寻找合适的员工。（3）人才中介机构。即使用人才中介平台寻找合适的人选。（3）推荐法。即以组织内部员工推荐组织外部的他人应聘的方式或其他熟人介绍的方式，寻找合适员工。（三）录用的程序人事录用是一个复

6、杂、完整又连续的程序化操作过程，包含录用规划、录用策略、招募与甄选、人员录用及录用评估。 1.编制录用规划录用规划的内容包括：（1）招募的数量与结构，即拟录用新员工的人数、年龄结构、专业结构、部门结构及性别结构等。（2）录用的标准与招募的质量。组织在进行人员招募时，应将每一个岗位的任职资格进行量化和规范化，尽量将专业术语应用到招募通知中。同时，招募的标准不宜过高或过低。（3）招募的对象、范围和地点。组织应针对不同人才市场的供求状况来选择招募对象、范围和地点，以控制招募费用。（4）甄选的程序与方法。组织中不同岗位对应聘者的素质和能力有不同的要求，而往往不同素质和能力的测评方法也是不一样的。除此之

7、外，录用计划还应考虑以下问题：甄选的可靠性和有效性如何？是否秉承了录用原则？等等。2.制定录用的策略录用策略是为了实现录用计划而采取的具体手段和措施，具体包括招募人员、招募地点、招募时间、招募渠道、甄选策略等。详细而言，（1）招募人员的性格、品德，以及对结构化面试、评价中心等人员甄选与测评技术运用的水平将最终决定组织人员录用的效率和质量。（2）招募方式和地点应根据不同职位要求和应聘者可能的供给状况和范围。（3）录用周期是指岗位产生空缺到合格的新员工上岗的时间。在这期间组织应该做好还职位的替代工作。（4）招募人员的来源为内部员工和外部人员，前文已详细阐述内外部招募的方式方法及优缺点。选择合适的渠

8、道能够促进更为有效和有效率的录用工作。（5）组织招募过程中，应改变传统人事管理理念，应从更高层次来认识招募、甄选和录用工作，逐步形成招募、甄选和录用工作的激励功能，向外界展现组织的良好形象。3.发布招募的信息 （1）招募通知的内容有效的招募信息决定了应聘人员对岗位职责了解的清晰度。其内容主要包括：岗位名称、岗位职责描述、应聘人员任职资格要求、工作地点、拟录用人数、甄选和录用的计划安排、投递简历的联系方式等。 （2）招募通知发布的形式招募通知发布形式确定前，可依据所需招募对象的特征寻找合适的招募来源及渠道，故招募通知发布的方式有组织内部通告栏、校园招聘、报刊、网络等。 （3）招募通知发布的原则招

9、募通知发布的原则包括：面广原则、及早原则、最佳形式原则。其中，组织人员的需求信息发布的面越广泛，其应聘比例就会越小，组织招募到合适的人选的概率就会越大，但是涉及到费用问题，故应衡量两者的利弊，控制在预算范围内的最大的发布范围。4.招募测试和甄选招募测试和甄选是通过采用多种方法途径对应聘者的一系列素质信息的收集、考察、核实，确定应聘者素质技能同应聘岗位相匹配的甄选的过程。（1）资格审查阶段组织应根据求职者提交的个人简历、求职信和工作申请表，参考空缺岗位的技能要求进行初步的筛选。（2）背景调查阶段背景调查是通过应聘者提供的证明人以前工作的单位收集资料，核实求职者个人资料的真实性，是一种能直接证明求

10、职者情况的有效方法。通过背景调查，可以证实应聘者的受教育情况、工作经历、人际技能等。背景调查应考虑以下三个方面：第一，背景调查的轻度应取决于招募岗位的职责水平，责任越大的岗位要求进行的背景调查的越深入准确；第二，对不同的工作岗位要根据工作的性质确定调查的重点；第三，可通过电子学历证明来检验求职者的受教育情况。（3）素质测评阶段素质测评是利用心理测验、面试和评价中心等工具用来进一步的筛选应聘者的多维度的考核方法，是组织直接了解求职者的工作动机与其所具备的技能素质等的方式。该阶段一般是在初步筛选以及背景调查后，由人事部门组织笔试、面试及其他素质测评方式包括心理测试、评价中心。5.人员录用人员录用是

11、一种计划性、程序性较强的环节。人员录用通常包括决策、公示、备案、实用安置、正式录用。（一）决策录用决策是指对通过甄选测试的应聘者进行的进一步的甄选挑选，确定哪一位或哪几位应聘者被最终录用的过程。决策的程序包含一系列的信息整理和分析的过程 录用决策的步骤为：首先，总结应聘者的信息集中于应聘者“能做的”与“愿做的”。“能做的”指应聘者的知识、技能与能力，可从测试得分评价和经核实的信息中获得。“愿做的”指应聘者的态度、动机和其他个人特征，可从面试过程等推测。其次，考虑影响决策的因素。其内容包括：应以应聘者自身最高发挥潜能为主，还是根据组织的现有需要；应以目前对工作的适应度为准还是以将来发展潜力的要求

12、为等。最后，根据拟任职者的要求，综合应聘者的考试、考查和体检结果，经招录机关领导研究讨论同意，确定拟录用人员名单。决策常见的模式有单一决策模式和复合决策模式。单一决策模式是指从多个应聘者中为某一职位或某类性质相似的职位选出一个或若干个任职者的模式，该决策常用的方法是对考核因素譬如技能、能力、知识、态度等进行加权平均，然后再根据积分从高到低排序，参照排序名单，决策者选出最合适的人员。复合决策模式指测定众多求职者，然后从基本合格的人选中确定理想人员，并安排到多种不同性质的职位中去的模式。简要来说，符合决策模式是职位与人之间进行匹配的过程。该过程对人员的选择，同时也包括对岗位的合理配置，适用于同时招

13、募多人的情况。决策常见的决策方法有：第一，诊断法。即在应聘者所有资料的基础上，主要根据评价者的主观判断做出决策。第二，统计法。即先区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分结果，用统计方法进行加权运算，分数高者即获得录用。（2）公示拟录用人员名单由招录机关通过网络等适当的形式，按照规定予以公示（公示时间一般为7天）求职者和其他之情者对拟录用人员名单的确定有异议或者发现拟录用人员存在不符合资格条件要求等情形，可以按照规定向招录机关或录用主管部门举报。招录机关和录用主管部门接到举报材料后，要认真调查核实，却有问题的，应当取消录用。（3）备案或审批公示期满不影响录用的，由招录机关将拟录用人员名单按

14、照规定报录用主管部门审批或者备案。备案或者审批同意后，由公务员主管部门或事业单位主管部门印发录用通知书，招录机关给求职者办理录用手续。（4）试用试用是根据所录用人员的知识和技能等特征，将所录用人员安置到合适的岗位上进行试用考核。实行试用期制度的主要目的是，为了在考试考核的基础上，在一段时间内的实际工作中，组织能更全面、更客观地了解新录用人员的政治思想、道德品质、业务水平和工作能力等情况，有利于最终决策的制定。（5）正式录用正式录用是指试用合格的人员，在事先约定的试用期满之后，正式确定为组织员工。在进行试用期考核鉴定并做出正式录用决策后，用人部门及其人事部门应与正式录用人员签订正式的聘用合同，对

15、正式录用人员进行正式任命或聘任，并办理其他相关手续录用评估的指标主要包括成本评估、数量评估、质量评估以及效率评估四个方面。1.录用的成本评估录用成本评估是指招募、甄选及录用过程中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。录用成本评估是鉴定录用效率的一个重要指标，如果成本低，录用人员质量高，就意味着录用效率高；反之，则意味着录用效率低。录用成本分为录用总成本与录用的单位成本。录用单位成本是录用的总成本与录用人数的比值。很显然，录用总成本与录用单位成本越低越好。其中主要包括招募、甄选和录用的预算与招募、甄选和录用的核算。预算主要包括招募广告、招募测试、甄选费用、录用费用、体检等预算。核算指对

16、招募的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等。通过核算可以了解招募、甄选与录用中经费的精确使用情况，是否符合预算，若存在差异，明白出现在哪一个环节。2.录用的数量评估要计算评价招募、甄选和录用的效果，需先明确以下三个指标的含义。 （1）录用比。录用比值越小，相对来说录用者的素质就可能越高；反之，录用者的素质则可能越低。录用比=录用人数/应聘人数100% （2）招募完成比。招募完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成了招募计划。招募完成比=录用人数/计划招募人数100% （3）应聘比。应聘比越大，说明发布的招募通知的效果越好，同时说明录用人员的素质较高。应聘比=应聘人数/计划招募

17、人数100%当组织录用工作结束后，就可以对招募、甄选和录用工作中的录用比、招募完成比和应聘比等指标的纵向和横向的比较，确立组织本次录用数量的效率。3.录用的质量评估录用的质量评估指标有两个：一个是最终录用人员的学历、进修与培训层次、工作经验等具体指标；另一个是建立在组织职位分析以及在甄选过程中进行的素质测评和面试等基础上的能力轮廓指标。 4.录用的效率评估录用效率体现在新录用员工的工作绩效上，故效率评估具有一定的滞后性。组织可通过录用人员在甄选过程中的评价分数与新员工在录用后的1-3年度内的实际工作绩效评价分数之间的对比，来最终确定组织录用工作的效率和效度。第二节 培训一、培训的概述 （一）培

18、训的内涵在明晰人事培训概念前，我们来区分通常我们所谓的培训与开发。培训指组织通过开展以掌握某种或某些专业知识和技巧为目的的指导活动，使得员工具有完成某项工作所必须的知识和技能，培训后，员工能较快的将培训的知识和技能运用于工作中，并产生效益。其主要集中于现在的工作，其内容包括：完成本职工作所需的知识和技能、人际技能、激发员工潜能、组织战略与目标等。开发主要着眼于员工对未来的工作的准备。其主要的内容：为组织员工个人规划而开展正规教育、在职培训、人际技能培训、人格与能力测评等。 二、培训的内容（一）培训的需求分析1.培训需求分析的概述培训需求分析是培训活动的起点，是影响培训活动效益高低的重要因素。培

19、训的需求分析是指组织在从事培训活动之前，从长远的发展目标或近期目标出发，采用各种方法或技术，对组织成员的现有素质构成、知识和技能各类等进行的系统鉴别与分析。准确地把握培训需求，不仅能帮助组织将宝贵的培训资源用于最重要、最紧迫的培训项目和培训对象，同时也为设定培训目标、培训内容和培训评估等各环节的工作提供依据。2.培训需求评估培训需求评估是培训需求分析的首要任务。培训需求评估指的就是根据员工培训需求评估的目标，完成培训需求的确认工作。详细而言，对于新员工，为了明确自身的任务和责任，掌握必要的技能，培训是非常有必要的；对于老员工而言，培训的确认要根据其工作实际绩效与其工作绩效计划是否存在差异及培训

20、是否是最佳的选择做出准确的决定。 3.培训需求分析的三大要素 第一个要素为基于战略层面的培训需求分析。 当外部环境变化的压力下，组织提出组织变革的口号时；当战略性人力资源管理提到日程上的时候，我们应将培训需求分析引入到战略发展的高度上。因此，培训需求的战略分析的主要内容包括组织优先权的改变、人事预测和组织态度调查。详细而言，组织优先权的改变主要发生在组织引进新的技术、财政战略的改变、组织内外部的整合和解散及侧重某些临时性任务等情况下。人事预测包括需求预测和供给预测，其中需求预测主要是考察一个组织所需要的人员数量及这些人所需的技能；供给预测不但要考察可能参加工作的人员数量，同时还要考察这些人员的

21、知识、技能、能力及态度，以便为人员的雇佣、培训与再培训提供依据。组织的态度调查是与组织的文化相关的，包括员工满意度调查及员工对组织其他方面的态度等。总得来说，基于战略层面的培训需求分析是指不仅仅考虑现在的需求和过去的经验，而应该着手于未来的需要。第二个要素为基于组织层面的培训需求分析。组织层面的培训需求反映是某一组织的员工在整体上是否需要进行培训。换句话而言，当组织的目标、内外部环境发生变化时，确认组织是否需要培训。基于组织层面的培训需求分析包括组织的目标分析、组织的内部人力资源需求分析、组织外部环境分析。详细而言，组织的目标决定人力资源管理的战略，决定培训的目的。组织内部的人力资源需求分析决

22、定着培训的内容。外部环境对培训也是有影响的。 第三个要素为基于员工层面的培训需求分析。员工层面的培训需求分析应考虑员工的工作绩效和员工职业规划两个方面。详细而言，将员工工作的实际绩效与组织的员工绩效标准或组织期待的工作绩效进行比较，发现两者之间存在差距。员工的职业规划是员工做出职位晋升和岗位转换的意向，根据岗位的匹配，提供相应的培训是非常有必要的。4.培训需求分析的技术方法培训需求分析的技术方法是微观的，为实现培训需求分析提供了技术手段。比较常见的分析方法有：（1）绩效考核法，即应用定期或不定期的考评结果来实行培训需求分析，将绩效考评结果与计划、标准相比较。（2）差距分析法，即将现实状况与理想

23、状况进行比较，找出差距及其程度，并分析原因，以确定培训需求。（3）现场观察法，即通过在工作现场直接观察员工的实际工作行为进行培训需求分析。（4）面谈征询法，即通过访谈的方式征询有关人员意见，以确定员工培训需求。（5）资料分析法，即利用现有的有关组织发展、职务说明等文件综合分析培训需求。（6）问卷调查法，即通过编制问卷、发放问卷及收集问卷资料的方式来确定培训需求。（二）培训的种类按照培训的目的将培训分为以下四种类型： 1.初任培训 2.在职培训 3.晋升培训 4.专门业务培训（三）培训的方式方法1.培训方式按照不同的标准，培训的方式也有不同的种类。依据培训时间的长短，可将培训分为长期培训、中期培

24、训和短期培训；根据员工是否脱离职位，可将培训分为脱产培训和不脱产培训；根据培训机构的性质，可将培训分为组织内部培训和组织外部培训。2.培训方法 比较具有代表性的培训方法有： 讲授法 研讨法 案例研究法 角色扮演法 行为示范法 互动小组法 （四）培训的实施一般培训实施的步骤为：培训的准备阶段，即根据培训需求分析制定培训目标；培训的实施过程，即挑选培训师及培训对象、设计培训课程、选择培训方式和培训方法、制定培训预算、制定培训的规章制度等及实际培训过程的控制； （五）培训的评估培训评估是贯穿整个培训过程的管理控制活动。其主要内容包括过程评估和结果评估。过程评估指通过从培训规划到培训实施等个环节的检查

25、和审定，及时反馈信息，发现培训中存在的问题，改进培训方案，以提高培训绩效；结果评估指通过组织观察和考核员工在培训后工作表现和工作绩效来了解员工知识、技能、能力和态度的提高程度和收益程度。1.评估的方法研究20世纪70年代，美国学者布鲁斯沃和拉姆勒对培训的评估标准和衡量方法进行了研究，其成果今天仍有很大研究 2.培训评估的层次1959年唐纳德科克特里克（Donald Kirkpatrick）提出了四层次框架体系（four level framework）来进行培训评估。 按照四层次评估模型，作为培训的主体培训对象，可将对他们的评估划分为反应层、学习层、行为层及结果层。 （1）学员的反应层面的评估

26、反应层面的评估表现在学员对培训活动的反馈。其主要内容包括以下三个方面：第一，学员对培训内容的反馈。培训内容是否有用、清晰、有趣，培训的速度是否适当。第二，学员对培训师的反馈。培训师对教学内容的控制能力如何，讲课方式能否调动学生的积极性等。第三，学员对培训教学过程中后勤保障情况的反馈。譬如，教学设备是否齐全，教室环境是否良好等。 （2）学员的学习层评估学习层的评估体现在学员的考核成绩评估。其主要内容包括以下两个方面：第一，通过书面考试或诊断测试衡量学员知识掌握的程度。第二，通过面谈、观察、模拟环境测试、工作实例测试等衡量学员的技能掌握程度。（3）学员的行为层评估行为层的评估体现在工作表现的评估上。工作表现的评估有一定的滞后性，但却是评估中至关重要的一步，因为它关系到员工是否将培训所学的知识和技能运用到工作中，转化成能力。其主要的内容包括：第一，通过观察法，考察学员在培训后的工作表现。第二，通过比较的方法，比较培训前后学员的工作表现。第三，通过问卷调