生产现场管理(一)

1、嘉派手袋工艺制品 消费管理系列培训教材消费现场管理一. 管理是一种实际，其本质不在于“知，而在“行，其验证不在于逻辑，而在于结果，其独一权威就是成就。 -彼得.德鲁克.主讲内容一、现场管理者的根本要求二、现场管理的规范和要求三、现场管理的根本内容二、现场管理的根本方法五、现场管理典型问题解析.一、现场管理者的根本要求什么是现场？现场管理者有哪些根本要求？.企业内部直接从事根本或辅助消费过程组织的结果，是消费系统布置的详细表达，是企业实现消费运营目的的根本要素之一。 定义：广义了解：即消费系统、物流系统、开发系 统等与产品直接相关的场所。 .何谓现场？现场包含“现与“场两个要素： “现就是如今，

2、现时的意思，强调的是时 间性。 “场就是场所，地点的意思，强调的是区 域性。 “现与“场结合在一同，就是赋予了一定时 间的特定区域。对于制外型企业来说，现场主要是指消费和仓储场所。.热爱本人的职业：热爱现场-本人才干发扬的舞台、热爱产品-本人辛勤任务的成果、热爱下属-下属生长是最大成就走动式管理不只听汇报，还应经常巡视现场，随身携带小笔记本记录。运用适宜的教育方法，引导下属提出想法，不断提高其任务才干。必需明确提出力所能及的目的，赋予员工剧烈的责任感和成就感。按照未来能够的开展变化，以各种前瞻性的想象来开展任务，以开展的目光来决议下一步将要进展的任务。坚持“现场、现物、现实、及时、及应、及至的

3、实干作风。培育问题认识，坚持认识问题的眼力和敏锐性，找问题应有着眼点。积极动手、自动报告、利用一切时机开掘本人、挑战本人。积极掌握业务知识和管理方法树立“专家权威。必需让员工了解缘由和重要性，促使作业人员自发地积极行动。善用“红白脸，运用各种鼓励手段树立“组织权威。以身作那么，如带头拾起地上的渣滓树立“人格权威。倾注一切热情和力量去面对任务，下定背水一战的决心。不可以：说起来重要，干起来次要，忙起来不要！现场管理者有哪些根本要求？. 现场管理是一个企业的企业笼统、管理程度、产质量量控制和精神容颜的综合反映，是衡量企业综合素质及管理程度高低的重要标志。搞好消费现场管理，有利于企业加强竞争力, 消

4、除“跑、冒、漏、滴和“脏、乱、差情况，提高产质量量和员工素质，保证平安消费，对提高企业经济效益，加强企业实力具有非常重要的意义。 二、现场管理的规范和要求为何要进展现场管理？.二、现场管理的规范和要求 1、什么是现场管理： 现场管理就是指用科学的管理制度、规范和方法对消费现场各消费要素，包括人工人和管理人员、机设备、工具、工位器具、料原资料、法加工、检测方法、环环境、信信息等进展合理有效的方案、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合形状，到达优质、高效、低耗、平衡、平安、文明消费的目的。 .2、优秀消费现场管理的规范1定员合理，技艺匹配；2资料工具，放置有序；3场地规划，标注清析；4任务流

5、程，有条不紊；5规章制度，落实严厉；6现场环境，卫生清洁；7设备完好，运转正常；8平安有序，物流顺畅；9定量保质，调控平衡；10登记统计，应记无漏。二、现场管理的规范和要求.二、现场管理的规范和要求.三、现场管理的根本内容现场管理员详细要管什么？ 现场日常之Q-C-D Q/质量C/本钱D/交期他们在座的每位现场管理者是如何了解Q-C-D的？.在我看来其实就三句话：Q/质量- 好质量不仅包括产品更多是技术C/本钱- 节约1元钱等于净赚1元钱D/交期- 客户都喜欢提早或准时交货.三、现场管理的根本内容 现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。 -也称为5M1E分析法。 1) 人Man：操作者

6、对质量的认识、技术、身体情况等； 2) 机器Machine：设备、丈量仪器的精度和维护保养情况等； 3) 资料Material：资料能否到达要求的性能等； 4) 方法Method：消费工艺、设备选择、操作规程等； 5) 丈量Measurement：丈量时采取的方法能否规范、正确； 6) 环境Environment：任务现场的技术要求和清洁条件等； 由于这五个要素的英文称号的第一个字母是M和E，简称为5M1E。.四、现场管理的根本方法7S管理规范与规范化目视/看板管理现场自我评价表现场管理者一天的任务消费预备目的管理抓住重点晨会制现场日常之Q-C-D如何处理问题P、D、C、A作业日报消费活动的6

7、条根本原那么.7S管理曾经培训，大家应该很清楚但是，清楚执行，下面看看大家执行7S的详细情况：.7S管理曾经培训，大家应该很清楚但是，清楚执行，下面看看大家执行7S的详细情况：.7S管理曾经培训，大家应该很清楚但是，清楚执行，下面看看大家执行7S的详细情况.7S管理曾经培训，大家应该很清楚但是，清楚执行，下面看看大家执行7S的详细情况.7S管理曾经培训，大家应该很清楚但是，清楚执行，下面看看大家执行7S的详细情况.7S管理曾经培训，大家应该很清楚但是，清楚执行，下面看看大家执行7S的详细情况.7S管理曾经培训，大家应该很清楚但是，清楚执行，下面看看大家执行7S的详细情况.7S管理曾经培训，大家

8、应该很清楚但是，清楚执行，下面看看大家执行7S的详细情况.7S管理曾经培训，大家应该很清楚但是，清楚执行，下面看看大家执行7S的详细情况.7S管理曾经培训，大家应该很清楚但是，清楚执行，下面看看大家执行7S的详细情况.7S管理曾经培训，大家应该很清楚但是，清楚执行，下面看看大家执行7S的详细情况.规范与规范化规范 是培育伟大企业的砖瓦对于一项义务，将目前以为最好的实施方法作成规范，主一切做这项任务的人执行这个规范并不断完善它，整个过程称之为“规范化。定 义.规范程序类规范规范类规范任务程序作业指点书工序设定设备管理检查、保养管理制度/方法废品规格图纸规范工时规范本钱/预算各种方案书运营方针/目

9、的按对象分：.规范化通用效果附带效果特别效果防止混乱/明确责任降低本钱文件化/系统化/自动化少量化/量简化互换性/共通性环境维护技术积累/提高确保质量平安消费技术知识普及不当利益的防止规范化的效果：.规范化包含以下步骤：制定规范执行规范完善规范规范的执行 规范是最高的作业指示班组长现场指点，跟踪确认宣传提示发现规范有问题时的做法不断完善向新的作业规范挑战定期检讨修正. 1、目视管理的涵义： 目视管理是利用笼统直观而又颜色适宜的各种视觉感知信息来组织现场消费活动，到达提高劳动消费率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进展管理的科学方法。 所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。 目视

10、/看板管理. 2、目视管理的内容方法： 红牌、看板 、信号灯或者异常信号灯 、操作流程图 、提示板 、警示牌、区域线 、警示线 、告示板 、消费管理板 等等。目视/看板管理.看板的内容现场一切的墙壁，都可以作为看板管理的场所。以下的信息，应张贴在墙上及任务本上，让每一个人知道QCD的现状。质量的信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善目的。不合格品的现物该当陈列出来，给一切的员工看 这些现物，有时称之为“曝光台。本钱的信息：消费才干数值、趋势图及目的。交货期的信息：每日消费图表。机器缺点数值、趋势及目的。设备综合效率Overall Equipment Efficiency OEE

11、提案建议件数。品管圈活动。. 3、目视管理的作用：1迅速快捷地传送信息 ；2笼统直观地将潜在问题和浪费景象显现出来 ；有利于提高任务效率 ；3客观、公正、透明化 ；4促进企业文化的建立和构成 ；5透明度高，便于现场人员相互监视，发扬鼓励作用 ；6有利于产生良好的生理和心思效应 。目视/看板管理.4、推行目视管理的根本要求 ： 一致：目视管理要实行规范化； 简约：各种视觉显示信号应易懂，一目了然； 鲜明：各种视觉显示信号要明晰，位置适宜， 现场人员都能看得见、看得清； 适用：不摆花架子，少花钱、讲实效； 严厉：现场一切人员都必需严厉遵守和执行有 关规定，有错必纠，赏罚清楚。 目视/看板管理.项目

12、基本要求很好好一般勉强很不好54321优秀团队的条件各方面都很精简，没有“人浮于事”的损失扁平化组织上下级距离很短开放式的透明度高，没有背后小动作有适应变化的弹性工作的展开、信息的传达非常迅速事务的决定以多数一致为中心对员工能够量才使用尊重现场和第一线的意见，吸取渠道健全，对现场授权在组织内外都有竞争对手或激励因素，能够起到帮助员工成长的作用进行相互的检查、控制，起到自净、自律的作用组织活动化原则每个人思考、感觉、行动的自主性得到尊重打破旧习惯和既定方法的革新精神得到尊重敢冒风险的挑战精神和行动得到尊重迅速把握环境的、市场的、竞争状况及技术的进步的变化，并予应对对任务或项目，上下级、同事之间经

13、常进行开放式的热烈讨论对于一个新的想法，不是采取否定理论，而是将可能的问题一个个解决，将优点发扬光大，贯彻培养理论车间组织由经历、思考模式、专攻领域、个性等多样化的成员组成合 计现场自我评价表.消费活动的6条根本原那么 后工程是客户必达消费方案彻底排除浪费作业的规范化有附加价值的任务积极对应变化.认识现场7大浪费 等待的浪费 搬运的浪费 不良品的浪费 动作的浪费 加工的浪费 库存的浪费 制造过多早的浪费.现场作业日报作业日报的常见问题 虽然很多人都明白任务日报的重要性，但是却漠不关怀，有 时连正确书写也做不到。在消费现场中，各种任务日报经常 出现以下问题： 需求描画记录的地方太多，写起来很费时

14、间； 需思索、回想和判别的事项太多，很异常，所以马马虎虎 填写就算了； 本人不情愿写而让他人代劳； 没有人指点过怎样填，所以随意填就行了； 任务日报只是当资料搜集起来，上司也不看，也没有什么 作用。.根本方法确认作业报表工时、产量、异常景象运用统计手法对作业才干进展管理平衡情况、变化推移、方案与累积、异常阐明运用图表统计分析效率、成果的变化情况调整方案或目的参数.现场管理者一天的任务请阐明他是他怎样安排一天的任务的？请他再想想他是怎样安排一个月、一年的任务的？.消费预备NO部门工作内容1营业部客户、市场需求的把握，客户资料（图纸、样板）的接收窗口2样板部设计满足客户要求的新产品（设计、开发、出

15、图）研究如何经济合理制造出新产品（工艺设计、纸格设计）3制造部综合人、机、料、法、环五要素，制造新产品4采购部零部件、辅助材料、设备仪器的购买5品质部原材料、工程内、成品的品质控制（设计品质管理体系、制定检查基准、实施检查）.他平常是怎样预备的？有没有设立检查表？.目的管理目的的定义：目的是：在一定时期内必需求达成的成果。目的必需明确规定：做什么、时限、数量等内容。目的管理的定义：为了到达目的，总是以目的为目的开展任务。一边确认现状能否符合目的要求，一边开展任务。对任务的结果能否符合目的要求进展评价或反省，以利于达成下个目的时自创。.层次级别状态典型意识员工主观能动性卓越目标管理实现自我价值，

16、把工作当成自己的事业来做做到最好，追求更好高度发挥中级目标管理为了完成任务而工作完成任务就万事大吉偶尔初级目标管理上司指示我怎么做，我就怎么做不违反指令就可以无目的管理的三种程度.分类序号项 目效率（P）1生产率2每小时包装数3日均入库数量4日均出库数量5日均检查点数6日均装车数7日均卸车数8总标准时间9流水线节拍品质（Q）1工程内不合格率2一次合格品率3批量合格率4进料批量合格率5客户投诉件数6 不良个数率7内部投诉件数8内部投诉数量交期（D）1延迟交货天数2完成品滞留天数3按期交货率4总出货量5各品种出货量6生产计划完成率设备（E）1时间稼动率2运行利用率3故障件数4平均故障间隔时间5 平

17、均故障时间6故障件分类序号项 目.管理工程和目的的关系NO工作管理项目现状问题点目标1降低不良率1零部件不良率2工程内不良率3成品不良率1 2.3%2 1.9%30.8%外观不良占总不良的81%外观不良半年内降低60%2提高生产能力小时产量100台/小时表面处理等待时间0.2小时/批表面处理等待时间0.05小时/批3提高设备效率设备停止时间11.2小时/月跳闸占63%三个月内减少50%4提高包装效率日均包装数1000台备料时间浪费30%三个月内提高10%5提高出入库精度账物不符率3.5%包装材料账物不符占45%半年内达到 2.5%以下6目视管理活动实施点数200点/月7现场活力化人均提案件数0

18、.9件/人制造部人均提案0.1件三个月内达到1.5件/人.在任务中他能否碰到这样的问题：某个设备坏了，停在那里等他报修；上司让他马上给他整理一份近期消费记录；有位员工生病了，要安排他人来顶工位；有个物料迟迟没到，半个小时内就要停线了；某个产品马上消费了，作业指点书还没来得及做抓住重点.重要次要影响程度重点管理来自柏拉的“重点的少数实际。换言之就是只需20%的任务，却占用了他任务80%的重要性；另外80%的任务，都是次要的，只占20%的比重。.影响后序任务的事务；有牵连影响的跨部门任务；影响目的指数的事务；上司特别强调的方面；员工、下属关注的任务。等等判别重点的少数根据：.晨会制晨会的六大益处有

19、利于团队精神的建立能产生良好的精神容颜培育全员的文明礼貌习题提高干部本身程度表达才干、沟通才干提高任务布置效率养成遵守规定的习惯.晨会的内容1发出号令，集合人员2人员报数点到经过报数声间确认人员精 神形状3总结昨天的任务4传达今天的消费方案和根本活动，阐明注 意事项5公司指示事项的转达6人员任务干劲的鼓舞7宣布作业的开场 假设班组内有轮班或上班时间不一致，就特别有必要把晨会事项传到达下一班次，否那么容易引起消费的混乱，发生问题。.主持方式要求说明利弊班组长主持班组长具备一定的权威性，表达能力好能够针对班组特性、现状进行，针对性强班组长的能力差距将造成班组差距部门主管主持全盘工作非常清楚了解人员

20、重视，方针政策能够得到贯彻管理人员得不到应有的锻炼，会议容易过长管理人员轮流主持管理人员了解他人的工作，有全局观念管理人员的才干得到锻炼和施展焦点分散，行动方向较难统一，团队塑造慢管理人员和员工轮流主持信息通畅，协商式的风气已经形成形成民主协商的工作气氛推行有一定难度，效果难预测员工轮流主持对员工的素质、责任心、问题意识要求高员工参与管理，提高责任心员工放不开时，可能草草结束。.如何处理问题 所谓问题，是指“应有形状与“实践形状的差别，其中“应有形状并非理想形状，而是“应该如此，是作为某种任务的结果所能预测的形状，与此相比较的实践形状出现差别时，就以为有问题。包括： 1.本来应该的形状与实践的

21、差距 2.不能放任需求马上处理的事情 3.给其他的人员或下一工序添加异常，留下不良影响 4.必需努力处理的部分 5.想使之实现，使之胜利的事情 问题认识.应该变成如何应有形状做什么实践变成如何实践形状此差别就是问题人员的问题还是任务的问题组织的问题还是目的的问题当前的问题还是未来的问题内部问题还是对外问题表象的问题还是本质的问题问题的种类：问题的构造表示图 .今后想进一步提高的方面（问题）问题发生的原因（5W1H）解决的方向WhatWhyWhoWhereWhenHow目的是否有问题问题何在人或组织的问题地点或场所的问题时间或时期的问题方法的问题问题发现表.有效的对策与无效的对策序号无效的对策有

22、效的对策1加强教育，提高员工责任心新人教育时，主要方面教育内容进行重点教育2加强员工品质意识重点工程处揭示实物，追加确认打点标识3罚款50元，通报批评制作工装夹具，防止放反4螺丝松脱，上紧螺丝使用紧固力矩调整为100N5教育员工，认真码放，限制乱摆放高度（限高1.5M）6知会下工序注意保持清洁调整作业顺序（清洁工序从3调至7）7拿取小心，发现异常马上报告制定一口标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法.现场改善的战略构成过程改善战略的产生有一个过程，即“看法想法方法。首先对现场具备一定的认识，有本人的见解，这就是“看法；然后由于有了本人的见解，所以就会去思索现场的合理性，寻求更好的方法，这就是“想法

23、；有了想法就希望把它付诸实际，充分调动利用现有资源，发明出价值的新手法和战略，这就是“方法名称定义例 子看法（意识）对现场的认识现场意识、时间意识、问题意识、全局意识想法（理念）自己的见解、基本的理念成本理念、管理与改善的理念方法（手法）具体的手法和策略价值分析、QC手法、IE手法.改善的十二个方法序号方法具体解释1排除抓住重点。如果它是无足轻重的，那么，就不必做它。2正与反任何事物都有正反两面，要正确对待。3正常与例外管理无所不至是不现实的。我们应当寻找异常和例外去管理它们，这样可以减少很多管理成本。4定数与变数我们可以用不同的方法来对等稳定和变化，降低管理难度。5转化和适应转化指功能或目的

24、转移应用；适应指通过改善或修正，使其符合预期使用或作为它用。6集中和分散用一个特定的标准或角度将事物分类成某些项目或单元，把相同的放在一起处理，不同的分别处理。7增加和删减有必要的，如果没有就要加上去；没必要的，如果有就要将其删除。8扩大和缩小将事物扩大或缩小，使工作更方便。9并列和串列可根据时序并列或串列工作，缩短滞留时间。10改变顺序通过变更工作顺序来解决或减少我们相应发生的问题。11互补和代替将停止等待的时间用其分工作来互补和替代，可以提高利用率。12差异和共性分析事物的差异和共性，根据其物质特性解决问题。.P-D-C-A.飞利浦，是世界上最大的电子公司之一，1891年成立于荷兰，主要消

25、费照明、家庭电器、医疗系统。飞利浦现已开展成为一家大型跨国公司，2007年全球员工已达128,100人，在28个国家设有消费基地，在150个国家设有销售机构，拥有8万项专利，实力超群。 .五、现场典型问题解析1.当下属之间闹矛盾的时候，怎样处置比较恰当？不要逃避问题不要责怪他们处置不好。由于每个人的性格是有差别的，在这世上就是有一些人让另一些人厌恶。那种关系是很难自我调整的。不要在矛盾的一方，讲另一方对其的看法。以免让他更加怀恨在心，反而把他们之间的关系推向僵化。“他又说他他又说他之类的话，一定不能对任何一方说。在调解的过程中，尽能够以安静的心态对待。让他们诉说完他们的观念，从中客观分析他们的问题，指出其错误的观念和行为。对曾经影响到了任务的极端行为必需提出严峻批判，并阐明行为对结果的利害关系。对无法调解的，应作出组织上的调整，将其一调离。本人带着，和他们共同完成一个协作性很强的课题，加强他们的团队精神。.2.如何向员工传达执行上面的决议?充分了解上级决议的目的、要求