员工培训与职业发展课件

1、员工培训与职业发展安 徽 大 学段 华 洽1思考与讨论如何提高培训质量？如何评价培训效果？如何规划职业发展？2主题目录A.企业培训的现状与问题B.企业培训体系设计思路:战略 目标 计划C.培训质量控制与效果评估D.员工职业发展规划3A1-企业培训市场情况规模相当庞大，而且持续增长，平均看来，欧美增长率约为35%，亚洲为25%；培训市场越来越国际化；企业内部建立学习机构，如摩托罗拉、索尼、思科等；培训机构针对企业需要设计课程，体现弹性化思想和量身定做的趋势；高科技授课形式逐渐占主导地位，网络使联机传送、讨论成为 培训的新形式。培训机构良莠不齐，据估计，2001年底，国内培训机构超过1万家，其中北

2、京有2000家，上海1500家，广州1000家。4A2-国际企业培训发展阶段从国际上的企业发展阶段来说，当前企业的发展进入到第三个阶段，第一个阶段是设置投入阶段；第二个阶段是管理规范阶段；第三个阶段就是潜能开发阶段，其根本的目的就是激活员工的活力和创造性。国际上最先进的企业培训工作经过5个层次：知识更新培训，技能开发培训，思维能力培训，观念转变性培训，心态调整与潜能开发。5A3-企业培训的存在问题需求迫切：1996年，只有2%的国内国营、民营企业采用外来培训，主要是大学教授。到2001年底约有85%以上的国内国营、民营企业需要引进培训，而且倾向于请国内外培训机构。不知信谁：据统计，有21%的总

3、经理及高管、43%的部门经理看到通知后，随手扔掉。报纸、刊物、网上登载各类培训课程，无法选择，只好盲目选择。左评右测，拼命杀价。试探上马，培训前准备工作往往忽略面对面沟通及针对性方案，培训师心里没底。只要过程，不求结果。片面看待培训师，褒贬不一，毁誉参半。6A4-企业培训的观念误区自然胜任论追随流行论以干代学论高层天才论重才轻德论培训无用论培训费时论花费冤枉论 培训中的20 个典型错误.doc 7A5-培训后遗症八大症状抗药症：由于求知欲望太强，或者太弱，反而对培训怀有抵触情绪，无法以正常心态接受新知。厌食症：对事业毫无进取心，没有丝毫的培训欲望，对培训充满反感和厌恶。眩晕症：参加培训之后对自

4、身能力估计过高，头脑高度发热。对未来事业走向没有正确的认识，过于乐观，盲目自信。肥胖症：所参加的各类培训过多，培训频率过高，造成思维肥胖症。8A5-培训后遗症八大症状肠胃症：对不同的培训适应性很差，往往造成消化不良，对国外培训机构的课程水土不服。抑郁症：不参加培训不好，参加培训后却感到自身差距巨大，彻底丧失进取心，从此一蹶不振，表现极为不自信。夜盲症：求知欲极强，然而空有一腔热情，所参加培训既无针对性，又无目的性。多动症：参加培训之后，变得浮躁，频繁换岗、跳槽，无法踏实工作。9A6-治疗培训后遗症的药方要与公司发展战略相关，高层要支持；要符合预定的人力资源策略；事先了解培训的需求，明确培训目标

5、；明确培训对象和具体培训预算；培训内容要有针对性，与工作内容相关；选择好合适的培训机构和培训师；何苦选择培训的形式，作好时间地点等安排；要有一套培训的考核和评估体系；对培训效果要进行跟踪和推进运用。10B 培训体系设计思路培训目标与原则培训系统模型培训需求分析培训计划培训方法培训外包与内训比较传统培训与虚拟培训比较11B1-员工培训的目的育道德敬业 忠诚 团结 合作建观点责任 主动 创新 开拓 传知识基础 专业 广博 更新培能力专业技能 综合能力 经营战略对培训的启示.doc12B2-员工培训原则战略原则理论联系实际、学以致用原则专业知识和技能与企业文化培训兼顾原则全员教育培训和重点提高相结合

6、原则主动参与原则严格考核与择优奖励原则投资效益原则13培训项目动机绩效行为态度技能知识培训与开发的作用模型14前期准备阶段培训实施阶段评价培训阶段确立目标1.希望达到的结果确定标准实施培训受训者先测培训控制评价培训结果针对标准分析培训需求2.学习的原则3.组织的制约4.受训者的特点5.具体的培训方法6.预算设计培训计划:工作效率变化评价结果的转移反馈15B3-企业员工培训系统模型确定培训需求组织、工作、个人设置培训目标知识、技能、态度拟定培训计划内容、形式、时间实施培训活动组织、指导、监督培训总结评估考核、反馈、应用16培训活动最高管理层职能部门人力资源部员工确定培训需要和目的 部分参与参与负

7、责参与决定培训标准参与负责选择培训师参与负责确定培训教材参与负责计划培训项目部分参与参与负责实施培训项目偶尔负责主要负责评价培训项目部分参与参与负责参与确定培训预算负责参与参与不同角色在培训中的作用17不同培训角色的具体职能战略促进者培训实施者培训师（顾问）制定与企业目标和战略相关的培训目标和战略开发并运用培训资源推动培训文化的改进建设开放性的培训信息系统为部门提供培训支援主持企业的培训评估建设并管理培训组织实施培训需求调查制定培训目标和计划组织培训计划的执行全程评估培训活动分配培训资源的使用参与培训的组织评估配合讲师的培训实现配合学员了解培训需求开发培训课程改进培训体系实施培训工作督促和指导

8、学员学习参与评价培训效果18B4-培训需求分析从层次上分 企业战略需求 组织部门需求 工作岗位需求 员工个人需求从内容上分 弥补任职差距的技能完善性培训 满足生产、服务需求的培训 提高全员技能的前瞻性培训 非工作技术性的综合素质培训培训需求评估技术比较.docJT集团人力资源专题培训需求.doc19制定培训规划的步骤与方法步骤目的结果方法培训需求分析了解绩效差距提供各类数据定性/定量分析方法工作说明分析工作现状工作活动一览表观察、问卷、文献分析、访谈和工作日志工作分析描述工作任务内容任务与技能分类表主观定性/定量活动排序明确任务之间的联系学习任务流程图定性方法为主陈述目标确定培训目标目标描述文

9、件定性描述为主设计测验确定测评工具各种测试题目心理教育测量技术制定策略确定培训方案培训计划文件定性描述方法设计内容确定培训课程培训教案文书、电子课件进行实验分析方案的可行性形成对培训计划的改进意见实验观察分析20B5-培训计划的内容1）目的:补缺补差 完善提高 潜能开发 规范素养2）原则3）培训需求：战略、岗位、个人需求4）培训对象：高层/中层/基层； 在职/后备/待岗5）培训时间：定期/不定期；长期/短期21B5-培训计划的内容6）培训地点：企业；本市；外地；远程网络7）培训形式：脱产/半脱产/不脱产；集中/分散8）培训内容：专业知识技能/综合基础知识 内训课程体系.htm 企业内训课程体系

10、.htm 企业培训课程框架.doc 经理人的沟通能力诊断.htm 22B5-培训计划的内容9）培训师：知识、技巧、魅力风格的统一10）考核方式： 当场/事后；笔试/面试/模拟/现场操作11）费用预算：课酬劳务、资料、场地器材、差旅、学费23B6-企业培训的具体方法 案例研究 各种培训方法比较.doc 讨论交流 现场学习 课堂作业 模拟练习 心理测试 角色扮演 游戏竞争 小组活动沙漠历险记案例.doc沙漠历险记答案.doc24知识类培训的直接传授培训方法25以掌握技能为目的的实践性培训26适宜综合性能力提高和开发的参与式培训27适宜行为调整和心理训练的培训方法28培训需求分析培训课程设计培训计划

11、制定培训效果评估培训实施培训模式之一29项目方案项目签约课程设计培训动员意向洽谈新项目后期跟进培训实施评估培训模式之二30职能、技术、知识需求分析职能、技术、知识培训计划事业开发计划开发审查合作开发计划行为评估内设课程按顾客要求设的课程外设课程培训模式之三31企业战略主要目标部门商业计划行为评审提高了的行为效率行为评审完成或超额完成个人/企业目标建立的主要责任区人员的行为准则培训模式之四32内部培训培训外包由HR或培训部门统一管理，便于操作可以将HR精力集中到企业战略性工作上，但需要掌握社会上不同的培训资源信息对小规模企业成本上可能不合算。大企业员工人数多，培训量大。培训中心不会出现闲置浪费的

12、现象。单项培训成本看上去较高，但省去了平时培训中心运作的长期费用。在硬件和基础建设上划算。但培训差旅费和离岗时间需加强控制。企业特有的技术业务培训占优势。工商管理等通用性软技能培训占优势。需抽调一线专业人员做临时或兼职培训师。而他们又普遍缺乏如何做培训师的培训。如果企业没有制定相应的激励政策，效果很难保证。培训师具有专业的授课技巧。培训现场气氛活跃。但在案例引用和实用性方面缺乏具体的关联。需求分析会因“只因身在此山中”的内部麻痹作用而不准确（专业技术业务培训除外）。好的培训机构兼有咨询作用。但咨询服务水平参差不齐。在考核和培训评估是，内部关系网将起到消极作用。但有时包发部门和参加培训的人员在意

13、见上会产生分歧。在选择培训供应商不当的情况下，会吃一锤子买卖的亏。不便于采取措施。B7-内训与外包比较33B8-虚拟培训组织与传统培训部门的比较比较标准传 统 培 训 部 门虚 拟 培 训 部 门战 略导 向没有明确目标或目标模糊假定课堂参与者是其唯一的顾客将培训内容限制在事先准备课程上持续提供过时的产品按课程组织培训试图强制进行培训阐明并宣传明确的使命明确顾客是分不同类型的提供满足客户需要的解决方案理解产品生命周期按能力组织培训争取内部顾客产 品设 计采用僵化笨重的设计方法将供应商仅仅看做是原材料库用基准化和创造性设计战略迅速开发产品战略上将供应商作为培训对象结 构多样化雇佣辅导员和课堂教师

14、的培训人员由固定数量的人员来运作管理依靠培训人员决定部门提供的培训雇佣产品经理和内部咨询顾问的专业人员从多个领域平衡资源让直线经理参与决定培训导向和内容产 品传 送发放课程表在固定地点按固定课表提供课程提供可供选择的课程目录在工作岗位上提供现场培训责 任承 担相信公司能够管理雇员开发课程结束后参与者不再参与认为教师是支持学习的关键人物将课程的评论作为主要的反馈来源培训结果的描述十分模糊相信雇员个人会对其个人成长负责在工作中提供后续培训以确保学习的进行认为管理者是支持学习的关键人物评论培训的战略效果和短期结果保证培训能提高工作绩效34B9-选择培训外包应考虑的问题向不同的培训机构索要相关信息，包

15、括培训课程、培训机构简介、收费情况等。考察培训机构的信誉。了解已接受过该培训机构服务的公司的评价，判断该机构是否能提供所需要的服务。查阅该机构的资料来源、版权及需要的语言水平；考虑培训项目所针对的技能、格式及培训结果。了解培训师的教育背景、语言水平、工作经历和培训经验。35B9-选择培训外包应考虑的问题如是内训课程，培训机构应在企业内进行详实的培训需求调查，根据对培训需求的分析和企业对培训的预算，制定出详细的培训计划。培训结束后是否提供评估和跟踪服务。内训课程应尽量征求公司内各部门需求，以派更多人员参加（不过，虽然培训公司在内训时一般按天收费，但为了培训效果，学员数量最好不超过20人）。非关键

16、培训项目，可以考虑选择公开课程。培训结束后应收集参加人员意见，对该培训提供者进行评估并存档。36B10-不同层次类型的员工培训目标高层管理人员： 理念+战略+视野+胆略专业技术人员： 基础+前沿+应用+创新基层管理人员： 能力+态度+制度+方法一线员工： 责任+技能+规程+素养 逆风飞扬节选培训精英.doc37B11-新员工岗前培训岗前培训内容：1）一般内容包括规章制度、企业概况、产品知识、行为规范、企业文化2）专业内容包括业务知识、专业技能岗前培训模式1）两阶段模式：全公司培训、工作现场培训2）三阶段模式：全公司培训、部门培训、工作现场培训 38B11-新员工现场培训方法阶段内 容重 点说明

17、针对培训项目说明意义、内容 认识理解提问 交流 展示确认见习上级示范 观摩 掌握要领示范 领会 交流实习在协助下完成指定工作操作 体会分担与指导者共同分担工作探索 实践 负责代理创造机会代理别人的工作探索 尝试 负责承办正式负责适当的工作熟练 负责 创新39B12-在岗员工培训的类型转岗培训晋升培训岗位资格培训更新知识、掌握新技能的在岗培训改善绩效考核的培训两种思路整体培训计划与个人培训计划相结合单纯以整体培训计划为依据组织培训 在职培训的程序.doc40B13-不同类型部属的培训对策负担型钻空偷懒，经常犯错，说明也不懂研习基础知识，调动本人工作评论家型平常满口道理，真要做时却不行认真听取意见

18、，讨论正确方法舍不得发挥型能干好，但不好好干给予挑战性工作，奖励绩效迷糊型积极热心，但糊里糊涂研习基础知识，与他人共事守旧型不愿开拓，不具备相应的知识技能树立自信，研习基本知识，从事适当工作理论优先型充满干劲，但过于理论化竞赛或研习，给予工作指导老实型思路狭窄，魄力不够研习基础知识，接受上级指导进取型理论扎实，创新意识充分授权，挑战机会，晋升机会41C1-企业员工培训成果的评估感知与兴趣座谈、测评记忆与印象笔试、面试应用与推广宣传、实验、试行转化与改进绩效增长、企业文化创新42层面评价重点评价指标评价方法注意事项反应学员对培训的主观感觉，兴趣、印象、好感、满意度等培训内容、讲师、方法、材料、设

19、施、场地、时间安排问卷，访谈和座谈，电话调查，一般采用5分制的量表主观随意性强，模糊性强，学习学员在知识、技能和态度方面的学习收获知识记忆、理解和应用水平，技能的掌握和操作水平，新的态度观念考试，演示，答辩，角色扮演，实际操作使用不同的评价方法能比较准确适用行为学员的工作方式、习惯和表现的实际变化勤勉、负责、参与、主动、协作、技能、效率现场观察，主管、同事和客户的评价评价指标设计和测试方法选择比较复杂，需要管理层的支持结果工作绩效、组织变革方面的变化工作质量和数量、销售额、成本、利润、目标达成率、组织再造、管理创新、团队建设目标管理、中长期绩效考核时间跨度大，相关因素多，难以界定培训的效果，需

20、要管理层的支持43培训评估的作用与内容44C2-影响培训成果转化的因素分析组织体制领导风格企业文化绩效评估薪酬管理职业发展 45 有利于培训成果转化的氛围特征特征举例直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式并为其设定目标刚接受过培训的管理者与主管人员和其他管理者共同讨论如何将培训成果应用到工作当中任务线索：受训者的工作特带内会督促或提醒他应用在培训中获得的新技能和行为方式刚接受过培训的管理者的工作就是依照让他（她）使用新技能的方式来设计的反馈结果：直接主管支持应用培训中获得的新技能和行为方式直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受过培训的管理者不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能

21、和行为方式的受训者不会公开责难当刚受过培训的管理者在应用培训内容出现失误时，他们没有受到惩罚外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到外在奖励刚受过培训的管理者若成功应用了培训内容，他们的薪酬会增加内部强化：受训者会因应用从培训中获得的新技能和行为方式而受到内在奖励直接主管和其他管理者应表扬那些刚受过培训就将培训的内容应用于工作当中的管理者46决定管理者对培训支持水平的因素47管理者对培训的支持水平差异支持水平高 低 描述在培训项目中任教作为培训指导者参与培训计划实践技能让受训者有实践机会 强化与受训者共同探讨进展情况；并询问如何支持受训者使用新技能参与参与培训鼓励通过重新安排

22、工作日程鼓励员工参与培训项目接受允许雇员参加培训；承认培训的重要性48C3-培训质量的控制选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构和培训师；设计和选择针对性强、实用性强的培训课程；妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，处理好工学矛盾；加强实践环节，通过形式多样、生动活泼的培训活动，巩固知识，强化技能，促进观念和行为方式的转变；加强考勤考查，严肃培训纪律。49D1-员工职业发展的阶段 职业理想探索 早期工作经历 职业素质形成 职业定向成功 职业稳定发展 职业能力衰退 职业发展的责任和资源.doc50D2-员工自我认识知识分析水平、专业、结构、兴趣能力分析技能、专长、能力个性分析气质、性格

23、、风格职业目标分析51D3-职业定向（职业锚）分析确定职业锚的依据：需要，才能，价值观职业锚的类型： 专业技能型 通才管理型 安全稳定型 创造开拓型 自主独立型52D4-企业中员工发展的途径横向发展，用人所长平行部门、岗位之间合理流动纵向发展，竞争择优1）专业技术型发展2）行政管理型发展3）专业技术行政管理型发展纵横交错发展先横后纵，先纵后横53D5-员工发展规划的模式强调组织作用的模式 特点：发现后备人才，纳入培养计划 程序：部门对员工进行评价，向上级推荐，与员工面谈，制定发展规划，组织培训，反馈评价。强调个人发展的模式 特点：自我分析设计，确定发展目标 程序：员工了解发展机会和职位要求，进行自我评价，报告自我发展目标（定位），上级面谈确认，商定发展规划，培训，反馈，评价。54D6-员工