企业管理概论(经营决策)

1、为世界推动变化Make a difference for the world企业管理概论主讲：沈迎红第五章 企业经营决策练习经营决策的方法经营决策的内容本章学习内容管理决策的全览图决策过程决策情况确定风险不确定决策者风格命令型分析型概念型行动型问题与决策型式完整结构预设性结构不完整非预设性决策方法理性有限度理性直觉决策选择最佳解- 最大解- 最满足解执行评估依决策人数分:1.个人决策2.团体决策5.1 经营决策的内容经营决策的概念经营决策的内容经营决策的分类经营决策的程序一、经营决策的概念 决策：为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。 经营决策：在形势分析

2、的基础上，依照客观规律和实际情况，对企业总体发展和各种经营活动的经营目标、方针和策略，做出正确抉择过程的工作。二、经营决策的基本内容 1.服务方向决策2.产品品种决策3.生产技术决策4. 物资供应决策 5.产品销售决策6. 财务决策7. 人事组织决策8. 联合方面决策三、经营决策的分类结构：结构化、(半结构化)、非结构化层级：策略规划、管理控制、作业控制程序：情报、设计、选择、实施风险：确定性、风险、不确定性决策人数：个人、群体、组织目标：单目标、多目标领域：人事、会计、财务等决策分类决策管理工作的本质 决策过程 管理者就是决策者 今日世界的决策 1.决策过程决策(Decision)需在二或多

3、个方案中作选择决策过程(The Decision-Making Process)确认问题确认决策的标准决定标准的权重发展解决的方案分析解决的方案选择解决的方案执行解决的方案评估决策的效能补充:(理性)决策模式的六个步骤1.界定问题2.确定决策准则3.衡量准则权重4.产生替选方案5.评估方案6.做出最佳决策确认问题确认决策的标准决定标准的权重发展解决方案我要挑最好的经销商1.财务条件2.厂商历史3.开业成本4.5.厂商支持依序给各项标准10，8，6，4，3的权重 Curves,GNC,Quinzos,Radio Shack,Jani-King, Chem-Dry, Jackson-Hewitt,

4、 McDonalds分析解决方案选择解决方案执行解决方案评估决策的效果Curves,GNC,Quinzos,Radio Shack, Jani-King, Chem-Dry, Jackson-Hewitt, McDonaldsCurves,GNC,Quinzos,Radio Shack, Jani-King, Chem-Dry, Jackson-Hewitt, McDonaldsChem-Dry决策过程步骤一：确认问题问题(Problem)在现实与理想之间的差距问题征兆(Characteristics of Problems)当管理者发现了，问题才会变成问题有压力才能解决问题管理者必须有职权、

5、预算，或必要资源才能解决问题步骤二：确认决策的标准决策标准是解决问题的重要因素(相关)将造成的花费(投资需求:资金)可能遭遇的风险(失败机会)期望结果(企业成长)步骤三：决定标准的权重决策标准的重要性并不完全相同必须决定这些标准的权重，以便在决策中能区分轻重缓急。加盟 决策之标准与权重标准权重开业成本10a厂商支持8财务条件6地理位置4厂商历史3a在本例中，10分为最高分数步骤四：发展解决的方案列出解决问题的各种可行方案仅列出解决问题的方案(没有评估)步骤五：分析解决的方案评估每个方案的优势和劣势方案的评估是根据步骤二和步骤三它解决问题的能力来决定步骤六：选择解决的方案选出最佳的解决方案选出得

6、分最高的方案步骤七：执行解决的方案将决策付诸行动将方案有关的讯息传给相关的人，并获得他们的认同与承诺。加盟厂商 开业成本 厂商支援 财务条件 地理位置 厂商历史 Curves for Women1031085Quiznos Sandwiches87787Jani-King8571010Jackson-Hewitt Tax Service87787GNC Vitamins and Nutritional Supplements78787Radio Shack836108Chem-Dry Carpet Cleaning107867McDonalds4104810加盟机会评估值(依决策标准计算)加盟

7、 决策之标准与权重标准权重开业成本10a厂商支持8财务条件6地理位置4厂商历史3a在本例中，10分为最高分数加盟厂商 开业成本 厂商支持 财务条件 地理位置 厂商历史 总合Curves for Women10024603215231Quiznos Sandwiches8056423221231Jani-King8040424030232Jackson-Hewitt Tax Service8056423221231GNC Vitamins and Nutritional Supplements7064423221229Radio Shack8024364024204Chem-Dry Carpet

8、 Cleaning10056482421249McDonalds4080243230206加盟方案之评估(依标准加权后而定)步骤八：评估决策的效能决策的检视是由它的结果判断问题有效的解决是否起因于决定的选择？如果问题没解决，是哪里出错？补充:作决策(决策方法、决策模式)：理性、有限度理性与直觉决策1.完全理性的古典模式产生最佳的方案:此模式假定决策是根据经济学自利(self interest)的动机，假设管理者能够掌握“所有”他们所需的信息，并针对这些方案排序，做出“最佳决策”。2.西蒙 (Herbert A. Simon,1945)的有限理性行政模型产生满意方案(satisficing)非最

9、佳方案:此模式认为管理者掌握、处理之信息不完整(incomplete)，且不完美(imperfect)，故只能作有限理性的决策。3.直觉模式信息不完整(incomplete):信息收集过程的一些特性，使得决策者无法取得所需的所有信息处理能力的限制作决策(决策方法、决策模式)：理性、有限度理性与直觉理性的假设有限度理性直觉所扮演的角色理性的假设 (Assumptions of Rationality)Rationality(理性):管理者在特定限制下会作出相同的价值最大化决策或最佳解(optimum)决策，决策过程相关的信息齐全且正确假设决策者是(Assumptions are that dec

10、ision makers)是完全理性、全然客观，与合乎逻辑的明确界定问题且辨识所有可行选择找到清楚而特定的目标、价值与需求决策都是以组织的经济利益为出发点，而非个人的最大利益补充：(完全)理性决策之内含决策者理性决策者充分了解其目标、价值与需求决策程序理性实际决策的过程，符合理性决策的应有步骤决策信息理性决策过程相关的信息齐全且正确理性的决策问题很清楚而明白有简单而定义清楚的目标待完成所有的替代方案和结果都是已知有清楚的偏好优先选择是常态且稳定偏好是很固定的没有时间与成本限制最终的选择将是利润极大化理性的假设补充:理性的限制问题经常是隐晦不明利益团体冲突准则及权数无法客观与公正有限的时间及资源

11、决策的过程会受到决策者的经验、知识与能力的限制有限度理性或满意模式或简化模式决策者对于事实状况的认定与信息取得、处理能力的限制(有限度) ，受各种主客观因素的影响，只能就所知范围的方案加以考虑假设决策者是不能找出或是拥有抉择的相关知识满意satisfice的决策而非最佳的决策所做的决策只要差强人意就可以了而不是透过考虑所有方案和找出最佳选择来找出最佳解承诺升高(Escalation of Commitment)补充:满意决策模式承诺升高已知先前的决策有错，却仍加码投入资源当人们觉得自己需对失败负责时。为了确保言行一致，以免出现不协调的认知例如，某人买下一家餐厅，在二年后仍亏损累累，虽然他知道情

12、况不太好，但仍投入巨款重新装潢而且添购新设备，理由只因他“已经投资很多在这个事业上”，此即落入承诺升高中直觉所扮演的角色直觉式决策(Intuitive decision making)是由个人经验、感觉和判断累积而成的潜意识决策方式。补充:隐涵偏爱决策隐涵偏爱决策隐涵偏爱模式指的是决策者心目中已有了所谓的偏好方案，然后试图透过理性决策的程序，让自己所偏好的方案能够脱颖而出，并向外宣示其客观与公正的态度直觉感动所引起的决策以经验为基础的决策价值观或道德为基础的决策潜意识的心理过程以认知为基础的决策何谓直觉(Intuition)？管理者以过去经验为基础来作决策管理者藉由价值观或文化来作决策管理者以

13、感觉或情绪为基础作决策管理者藉由潜意识来作决策管理者透过知识和教育训练之助来作决策问题与决策的类型完整结构的问题和预设的决策非结构的问题和非预设的决策整合完整结构的问题和预设的决策1/2完整结构的问题(Structured Problems)明确的目标熟悉的(曾经发生过)容易界定的问题有关的信息是可利用和完整的预设的决策或程序化决策(Programmed Decision)又称为例行性决策可能由固定的处理方法去解决反复发生的问题组织所面临的决策有90%以上是程序化决策，虽然非程序化决策仅占10%，却不容忽视，因为这类决策多数都涉及重大的资源分配，对组织绩效有关键性影响。完整结构的问题和预设的决

14、策2/2方向指引或重点为结构化问题做出决策政策管理者用来处理结构化问题的一系列相互关连的步骤(运用政策)程序明确的对管理者或员工限定什么该做或什么不该做规则接受所有顾客退回的商品依照所有步骤完成产品证明回报退款$50.00须经过经理批准购买时并无赊欠的话就退还现金非结构的问题和非预设的决策非结构的问题(Unstructured Problems)该问题是新的、不常见的，且和该问题有关的信息也不完全问题将需要客制化的解答非预设性决策或非程序化决策(Nonprogrammed Decisions)特定和非循环的决定引起特殊反应的决策组织所面临的危机处理，往往就是一种非程序化的决策。预设决策非预设决

15、策高低在组织内的位阶完整结构不完整结构问题类型问题类型、决策类型与组织层级的关联资料来源: 台大工商管理系，洪铭洲教授决策情况因为方案的结果都是已知，所以，管理者可作出精确的决策确定情况Certainty决策者可以预估各方案的成败可能性(机率)风险情况Risk可能结果不确定且机率无法估计时，可以迫使他们必需靠直觉来作决策不确定情况Uncertainty最大利益的极大化(maximax)：乐观的管理者会选择最大利益的极大化最小利益的极大化(maximin)：悲观的管理者会选择最小利益的极大化最大损失的极小化(minimax)： 管理者选择最大损失的极小化决策情况资料来源: 台大工商管理系，洪铭洲

16、教授资料来源: 台大工商管理系，洪铭洲教授事件期望收入机率期望值大雪$ 850,0000.3$ 255,000正常雪725,0000.5362,500少量雪350,0000.270,000$ 687,500新增缆车线之年收益期望值决策风格做决策的方法有两种思考方式理性、条理、和一致性直觉、创意、和特殊性对不确定性的忍受度容忍度低：要求有条理和一致性容忍度高：同时处理许多事情决策风格根据较少的信息，并且只评估少数的方案命令型相当仔细，而善于处理特殊的情况分析型专注于长期目标，且善于以创造性的思考来解决问题概念型尽量避免冲突且重视他人对他们的意见及接纳行动型分析型命令型行动型理性直觉思考方式概念型

17、高低对不确定性的容忍程度决策风格决策的偏差与错误使用“经验法则”来简化决策启发法过度自信 立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件 决策偏差与错误放马后炮不切实际的认定自己或别人的表现常犯的决策偏差与错误过度自信 立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件 决策偏差与错误放马后炮不想投入，却希望有立即收益的决策者常犯的决策偏差与错误过度自信 立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件 决策偏差与错误放马后炮依恋最初信息或第一印象而忽略后来信息常犯的决策偏差与错误过度自信 立

18、即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件 决策偏差与错误放马后炮选择用比较偏狭的观念来组织并分析事情常犯的决策偏差与错误过度自信 立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件 决策偏差与错误放马后炮刻意寻求与自己经验吻合的信息，而忽视与过去经验抵触的信息，例:承诺升高常犯的决策偏差与错误过度自信 立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件 决策偏差与错误放马后炮局限于某些看法而排除其它的意见常犯的决策偏差与错误过度自信 立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心

19、沉没成本随机因素代表事件 决策偏差与错误放马后炮倾向于根据最新近发生、印象最深刻的事件，以作为决策的依据常犯的决策偏差与错误过度自信 立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件 决策偏差与错误放马后炮以一个事件与另一事件相似的程度，来评断该事件应有的处理方式，例:广告常犯的决策偏差与错误过度自信 立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件 决策偏差与错误放马后炮刻意要找出随机问题发生的理由常犯的决策偏差与错误过度自信 立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件 决策偏差与错误

20、放马后炮忘记现在的决策无法改变过去的事实，在分析问题时，没有专注于未来常犯的决策偏差与错误过度自信 立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件 决策偏差与错误放马后炮一味争功，而将失败推给外在的因素或他人常犯的决策偏差与错误过度自信 立即满足先入为主选择性认知自我巩固框架影响近期效应自我中心沉没成本随机因素代表事件 决策偏差与错误放马后炮总在事后才大放厥词，吹嘘他们早就料到事情的结果常犯的决策偏差与错误3.今日世界的决策有效决策的指导方针知道何时该喊停五思而后行作一个有效的决策者3.今日世界的决策高度可靠组织(HROs ，Habits of highly

21、 reliable organizations)不容易被自己的成功所蒙蔽非常尊重第一线员工的意见很重视人在危急情况下所激发出来的方法接受与学习复杂尽人事而听天命，尽其所能努力行事3.今日世界的决策典型有效决策过程集中于重点具有逻辑性和一致性接受主观，和客观想法，以及直觉混合分析必须要有如同解决特殊状况的信息和分析促进和引导相关信息收集及了解意见直接、可靠、容易上手，和灵活群体决策(group decision making)或集体思考团体决策是利用团体方式分析问题和机会，并发展可行的解，最后由最高层下决策。例如委员会组织的决策。团体决策优点：决策过程：资料较丰富团体参与可让团体更容易接受最后的

22、决定能集思广益方案种类多，较广泛决策执行：协调、沟通容易增加成员接受度提高合法性避免个人独裁、垄断团体决策缺点：决策过程：决策时间长，效率较差结果可能是妥协下的产物易产生激进策略有时少数人会坚持己见，因群体之名规避批评。形成群体迷失或思考(group think) 。群体思考是指在群体中，受到个人强烈的影响而做出很差的决策。决策执行：责任不易划分少数人独得信息群体决策比较耗时，必较迟缓。有时在群体中可能议论纷纭，花了很长时间，未必有结论。增进多样性决策创造力的方法脑力激荡德菲尔法电子会议名目群体技术魔鬼唱反调魔鬼辩证法逐步领袖法脑力激荡(Brainstorming)脑力激荡(Brainstor

23、ming)乃在禁止任何对提案批评的前题下，鼓励产生大量意见的激发创意过程。参与脑力激荡的人数为最好是5到12人，时间约为一小时，会议进行中，不论构想多么荒谬，所有参与者均不可对其它成员的构想进行批评，这是基于“害怕被批评”系阻碍人们创造力的一项重要因素，避免因屈附团体共识而无助于解决问题的盲点。Osborn(1963)形容这种让团体成员自由自在联想的创意技巧，可谓藉由“量中求质”来萌生有效解决方案。四个原则：拒绝批评、欢迎自由联想、以量孕质 、合并改进德尔菲法(Delphi method)德尔菲法是一种匿名团体决策的方法，系由美国兰德公司(Rand Corporation；美国著名的民间研究机

24、构，主要客户是美国国防部)所发展。因为在群体决策中，成员间为了顾及情面、世俗声誉，以及参与者的人际关系等，往往令许多意见无法自由抒发，是故为了得到真正的意见，便需要让成员匿名。德尔菲法有三项重要特征：(1)不让与会者碰面，藉由各自匿名表达看法，(2)在控制反馈讯息的情况下重复要求回答问题，(3)最后统计这些响应的结果。电子会议(Electronic Meeting) 拜科技发展之赐，电子会议(Electronic Meeting)可谓德尔菲法的“现代版”。当因特网日渐成熟及普及，电子会议不再局限于一间传统会议室中，利用进一步的决策支持系统(Decision Support System, DS

25、S)与及时在线分析系统(On Line Aanlysis and Process, OLAP)联机，可进行简单的统计分析，此外，仍保留匿名性的好处，又兼具无远弗届的优点。名目群体技术(the nominal group technique)名目群体技术中的团体只是名义上存在而已，所属成员并不以集体表决的方式来解决方案。但就像传统会议一样，成员都必须出席，先写下各自对解决问题的想法，再口头说明，并写在黑板上以便让所有人都能看到。当所有人的见解都写下后，每位与会者在这些方案中选出三个自己认定最好的点子，把挤不上排名的方案舍弃掉，团体再开始讨论，接着，成员个别且私下对每个想法进行投票，最后得票最多的

26、想法胜出，但并不试图去达成一致的共识(Greenberg & Baron, 1995)。魔鬼唱反调(Devils Advocacy)魔鬼唱反调是一种“视批评为合理”的方法，主要是为了刺激辩证。当某人提案时，会议中会有人被指定专门负责唱反调，有如扮演“讨厌鬼”的角色。这位“魔鬼代言人”存在的目的，就是以各种理由打击各提案，以刺激与会者能够对所未遭逢的灾难产生预作体认，透过这样一来一往的辩证，可以找出提案的瑕疵，让其百炼成钢而更臻完美。辩证式质询(Dialectical Inquiry) 辩证式质询则是由两组管理者负责评估方案，高阶主管列席听取两组人员对各自选择方案所做的口头报告，然后互相展开激辩

27、。在这种双方各持立场的辩论之中，由于加入高阶主管对议题的挑战，更能发掘潜在的问题，以求为企业找到更好的解决方案。 逐步领袖法逐步领袖法(step leader technique)是透过逐步加入新成员，来降低团体思考的盲点。运作程序是先由A君和B君分别针对所给的问题，个别提出解决方案，再讨论出相互认可的答案；接着再邀请已事先研究过问题并有解答的C君一起加入讨论，进一步获得共识。然后，同样再邀请已有经验的D君再加入集会，最后所达成的四人结论，便是最终的解决方案(Rogelberg, Barnes-Farrell, and Lowe, 1992)。三种决策层级的特性策略规划管理控制作业管理精确度详

28、细度时间幅度发生频率信息范围信息种类信息时效低粗长少广质化老高细短多窄量化新Scott Morton决策分类策略规划管理控制作业控制结构化半结构化非结构化厂址选择企业购并产品规划预算分析短期预测预算编列应收帐款生产排程项目管理决策程序Simon(1960)情报:任何决策之前当然都需要先搜集相关信息，以判断问题所在及进行方向。设计:设计阶段的主要任务是找出可行的方案及变项之间的因果关系，并评估不同方案。选择:根据既定评估准则，用选择模式来计算各种可能结果，并选出最有利的方案来实施。实施:依前面的决定加以实际执行。不同组织决策模式模式中心思想思考方式理性完全理性决定组织应设定目标，评估所有方案，并

29、选择目标达成最高的最佳方案官僚决策是本位主义的自然产物目标受限于既有的资源，因此决策结果只是组织程序的自然产物，组织的主要目标是保护其生存、减少风险，决策都是渐进的政治决策是政治妥协的结果组织决策是由其中主要有影响力的人相互影响、谈判、妥协的结果，因此参与者的资源及权力决定结果垃圾筒决策是由当时状况随机发生大多数组织只暂时存在，而决策只是当时的问题、政治及其它因素碰巧产生的决策所面对的状态确定性 certainty完全知道所面对的问题，替代方案很明确每个可能解决方案的结果也已能预见风险性 risk可以界定问题，指出某些事件的机率能辨认替代方案，及每个替代方案结果的机率不确定性 uncertai

30、nty信息不足，无法界定问题，不能辨认所有替代方案缺乏足够的信息来推估替代方案结果的机率确定型决策、风险型决策和不确定型决策0.3 0.4 0.3方案A改进B新建C协作好180240100一般差12010070-40-80165.2 经营决策的方法确定型决策方法线性规划法量本利分析法风险型决策方法决策收益表法决策树法不确定型决策方法一、线性规划法含义：在环境条件已经确定，满足规定的约束条件下，寻求目标函数的最大值或最小值，从而选出最优方案。程序：1.建立目标函数2.确定约束条件3.联立方程求解线性规划法例题某企业生产A、B两种产品，需要消耗甲、乙、 丙三种材料，消耗定额及资源限额如下表。已知A

31、产品每台利润为70元， B产品每台利润为120元，求：在现有的条件下，A、B两产品如何搭配，才能使企业获利最大？ 产品 消耗定额资源AB资源限额 甲943600乙452000 丙3103000二、量本利分析法含义：根据产品销售量、成本、利润之间的关系，分析决策方案对企业盈亏的影响，从而选出最优方案。 原理：边际分析理论 方法：图解法和公式法 应用：销售利润决策分析 经营安全状况分析（一）边际分析理论企业的成本根据其总额与销量的关系可分单位变动成本 CV 固定成本 F总成本：C=F+CVX总收入：S=WX利润：P=WX-（ F+CVX ）边际贡献WCV 贡献毛益SV贡献毛益首先用来弥补固定成本，

32、弥补完，如有余额，就是企业的利润；如不足以弥补固定成本，则企业亏损；如正好弥补，盈亏平衡。10250015001000350003400035087500525003500035000010002500001500001000003500065000销量销售收入减：变动成本贡献毛益减：固定成本净损益例：假设某公司某月只生产和销售一种产品，该产品的单价为250元，单位变动成本为150元，固定成本为35000元。求该公司本月销售10个单位、350个单位、1000个单位的损益情况。总成本(F+CVX)变动总成本(CVX)销售收入(WX)固定成本(F)OX0X（盈亏平衡点）销售量（额）收入、费用1.图

33、解法2.公式法依据:P=S(F+CVX)=WX-F-CVX当处于盈亏平衡点 P0推导出：其中：X0保本销量W-CV边际贡献 CV/W变动成本率1-CV/W边际贡献率例题（二）销售利润决策分析利用量本利分析法确定企业达到目标利润时的产销量或销售额。依据:P=S(F+CVX)=WX-F-CVXP0 推导出：保证实现目标利润的产销量保证实现目标利润的销售额例题本量利分析法例题某厂销售机床，每台售价10万元，单位产品变动成本6万元，固定成本400万元，求：（1）盈亏平衡点的销售量和销售额（2）若企业要实现目标利润400万元，则销售量和销售额分别应达到多少？（三）企业经营安全状况分析 经营安全率（XX0

34、）X 其中： X正常量或定货量 XX0安全边际（盈利区产量）企业经营安全状况分析表 经营安全率30以上25301525101510以下经营安全状况安全较安全不太好要警惕危险习题2某企业生产一种产品，年生产能力为110000件。预计下一年度的经营情况如表所示：现假定有一商人愿意在某地区试销此产品，但只愿出80元/件，运费商人自理，今年先订货20000件试销，如果销路好可逐年追加订货量，价格另定。试问该企业是否接受此项订货？项 目 单 价 总 计 已订货量80000件变动成本固定成本总成本 1005031.2581.258000000400000025000006500000毛 利 18.7515

35、00000运 费固定推销费55400000400000净盈利 8.75700000三、决策收益表法这种方法是列一张数表，表中包括决策方案、各方案面临的自然状态，自然状态出现的概率，从而计算出各个方案在各种自然状态下的期望值，通过比较期望值选出最优方案。期望值（收益值状态概率）决策收益表法例题某肉食加工厂去年68月熟食日销量统计资料如下：日销量100吨有18天，110吨有36天，120吨有27天，130吨有9天，如右表所示。预计今年68月需求量与去年相同。每销售1吨可获利50元，每剩余一吨要增加30元费用，问该厂的日生产计划应如何决策？自然状态天数概率100吨110吨120吨130吨183627

36、90.20.40.30.1合计901.0概 自然状态率方案日销售量（吨）期望利润（元）1001101201300.20.40.30.110050005000500050005000110120130决策收益表4700550055005500534044005200600060005360410049005700650051403412决策结点方案枝状态结点概率枝四、决策树法决策树法的绘制步骤绘制树形图从左到右计算期望值从右到左剪枝决策决策树法例题（单级决策）某工厂准备生产一种新产品，对未来五年的销售情况进行预测：出现高需求的概率是0.3，中需求的概率是0.5，低需求的概率是0.2。企业有两个方

37、案可供选择：新建一个车间，需要投资110万；扩建改造一个车间，需要投资50万。对各种自然状态下年度销售利润的预测如下表，该企业应作出哪种决策？收 自然益 状值方案高需求中需求低需求新建80400改扩建 603015新建改扩建110500.380 5=1200.540 5=1000.20 5=00.360 5=900.530 5=750.215 5策树法例题（多级决策）某厂设备需要更新，面临两个决策方案：一是先更新设备，三年后根据形势确定是否扩大规模，二是更新设备的同时扩大生产规模。预测资料如下：若现在更新设备，需投资35万元，三年后扩大规模另需投资40万元。若更新、扩

38、大同时进行，总投资需60万元。如现在只更新设备，在销售状况良好时，每年可获利6万元；销售状况不好时，每年可获利4.5万元。如果是更新与扩大规模同时进行，若销售状况好，前三年每年可获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售状况不好，每年只能获利3万元。决策树法例题（多级决策）各种自然状态的预测概率如下表：前三年后七年 销售状况概率好不好0.70.3后七年销售状况前三年销售状况好不好好不好0.850.150.10.9五、不确定型决策方法大中取大法 （乐观原则）小中取大法 （悲观原则）折中法最大收益值折中系数+最小收益值（1-折中系数）平均值法：假设各种状态出现的可能性是等同的最小后悔值法（遗憾

39、原则）不确定性决策举例一、无法估算机率二、可以估算机率一、无法估算机率通常有下列四种方法：(一)最大值中取最大值（Maxi-max）(二)最小值中最最大值（Maxi-mini）(三)拉布拉斯法则（Laplace Rule）(四)最大遗憾中取最小值（Mini-max Regret）为说明以上四种方法，兹假设华立公司产销甲产品之单位售价为$30，单位变动成本为$20，市场有三种需求情形，即低需求（300单位）、中需求（400单位）及高需求（500单位）。一、无法估算机率公司可采取三种替代方案，即生产300单位、400单位或500单位。倘若生产500单位，却面临低需求时，公司尚可将多余之产量降价求售

40、以减少损失，否则多生产之产品即不能再销售。此时每单位仅能以$10出售，则每单位损失为$10$20（$10）。为便于比较各种替代方案，通常可编制偿付表（Payoff table）（或称报酬表），以帮助管理者对方案之评估。华立公司之偿付表如下：公司可采取三种替代方案，即生产300单位、400单位或500单位。倘若生产500单位，却面临低需求时，公司尚可将多余之产量降价求售以减少损失，否则多生产之产品即不能再销售。此时每单位仅能以$10出售，则每单位损失为$10$20（$10）。为便于比较各种替代方案，通常可编制偿付表（Payoff table）（或称报酬表），以帮助管理者对方案之评估。华立公司之偿

41、付表如下：(一)最大值中取最大值（大中取大）此法先就未来可能情况（销售量），选择最大值，再就各个替代方案（生产量）中选取最大值。管理者是采取乐观原则来做抉择。其结果如下： 采取此法，管理者将生产500单位，以图取$5,000之利润，若未来真如预期可销售500单位，当可达成其目标，但是若为低需求，公司便只能赚取$1,000之利润，相差满大的。(二)最小值中取最大值（小中取大）此法就未来可能情况，先选取最小值，再就各个替代方案中选取最大值。管理者是基于悲观原则而采取此法。其结果如下：此法之结果比较稳健，在最坏的情况下，可赚取较大的利润$3,000，不致于贪心不足蚀把米。(三)拉布拉斯法则此法在无法

42、估算机率下，便假设各种情况之机率完全相同（即理论机率），以之来计算各替代方案的期望值，然后再选取最大期望值之方案。其结果如下：(三)拉布拉斯法则此法之结果在长期的平均值下赚取的利润最大为$3,333。此法可说是站在平等原则的立场，来对待各个可能需求情况，可称为纯理性准则（rational cri-terial），但假设各种需求出现的机率相同，不太合理，又可补充不充分理由原则( principle of insufficientReason )(四)最大遗憾中取最小值最发生之结果并非当初所选择者，则有遗憾之感，其间因而少赚取之报酬即遗憾值（Regret Value）又称惜悔值，也称为机会损失，将

43、于本章事后差异分析中有进一步之解说。本例中，当生产300单位时，结果销量分别为300、400或500时，其遗憾值分别为$0、$1,000与$2,000。（即$3,000$3,000$0，$4,000$3,000$1,000，$5,000$3,000$2,000）当生产400单位时，销量分别为300、400或500时，其遗憾值分别为$3,000$2,000$1,000，$4,000$4,000$0 与$5,000$4,000$1,000。又生产500单位时，遗憾值分别为$2,000、$1,000与$0。兹列表如下：(四)最大遗憾中取最小值上表中，先就各可能情况，选择最大遗憾值，再就各个替代方案中

44、选取最小遗憾值。本例之结果，即选取400单位之生产量，其遗憾值$1,000，低于其它方案之$2,000。此一方案是希望选取的方案遗憾最小，可称为遗憾原则。二、可以估算机率为便于说明，假设华立公司过去产销甲、乙两种产品，单位售价分别为$30与$25，单位变动成本分别为$20与$15，故两种产品有相同的单位边际贡献$10。过去40个月甲、乙两种产品的销售记录显示如下：二、可以估算机率今年因为发展新产品，对于旧有的甲、乙两种产品，只能择一产销，此时只有分析两种产品之期望值来决定，情形如下：二、可以估算机率很凑巧，两种产品期望值均相同，选择甲或乙是一样的。不过其隐含的风险却不相同，通常以变异数2或标准

45、差来衡量风险之大小，如果变异数愈小，代表未来实际发生数愈接近期望值。反之，变异数愈大，未来实际发生愈偏离期望值，其风险较大，较不保险。兹计算两种产品之变异数和标准差如下：二、可以估算机率二、可以估算机率二、可以估算机率由于乙产品之标准差较大，风险性较高，在相同期望值之下，公司应选择产销甲产品。万一甲、乙之期望值不同时，不能光算标准差来判断风险之大小，应该计算两者之变异系数，变异系数是衡量机率分配中标准差与期望值之相关性，可弥补期望值不同时对风险之评估。其公式如下：0.1770.224 变异系数与标准差类似，愈大则风险愈大，反之，变异系数愈小，风险就愈小。完整信息之期望值以前例华立公司说明之，虽

46、然确定甲产品风险小，应该生产甲产品，可是每月要生产300单位，还是生产400或500单位呢？仍然不确定，倘若生产太少，则丧失销货机会，倘若生产过多，如果产品有限期限限制，或是储存成本非常大，则公司或许考虑减价求售来降低已支付生产成本之损失。为解决此问题，可利用前述偿付表帮助对方案之评估。假设多生产之产品需降价求售时方能全部售罄，其售价为$10，比变动成本$20少了$10，偿付表编列如下：完整信息之期望值完整信息之期望值此时最佳策略为每月均生产400单位，因为期望值$3,500最大。倘若公司希望进一步取得额外资讯，做一次市场调查改善原先的预测，此时应该考虑者，乃是市调费用是否低于取得额外信息所增

47、加之利益，若额外信息能避免所有不确定因素，使管理者在十分确定之情况下做决策，则计算出来的期望值称为完整信息的期望值，其与不确定情况下之期望值的差额，即所谓完整信息价值，代表取得完整信息所能花费的上限。完整信息之期望值因为取得额外信息，管理者确定当月份之销售量，使生产量完全配合销售量，以获取最大利益。计算如下：不完整信息的期望值在大多数情况下，完整信息是无法取得，甚至不存在于实务界，通常管理者顶多能获取不完整的信息；即使信息不完整，管理者在对面不确定性压力之下，仍希望能获得进一步之信息，来减低未来之风险。不完整信息虽无法完全克服不确定性，却可修正原有机率，减少风险，仍然具有相当之价值，此种价值即

48、不完整信息的期望值与不确定情况下期望值的差额。不完整信息的期望值假设公司市调人员进一步研究调查得知，当产在350单位以上时，产销配合的情形相当乐观，（管理者认为其调查之正确性有90）因此乐观报告的机率为0.9，而悲观报告机率为0.1；当产量在350单位以内时，产销配合情形较悲观，也就是产销不配合（管理者认为其正确性有70），故其悲观报告机率为0.7，而乐观报告机率为0.3，此种条件机率情况如下：我们可将事前机率乘以条件机率为联合机率后，然后修正为事后机率如下：不完整信息的期望值1. 乐观估计 根据新编之偿付表，管理者仍将选择产销4,000单位的决策，因为期望值为最高，此为机率修正的结果。不完整

49、信息的期望值2. 悲观估计在乐观的估计下，有其最佳之期望值与行动方案，相对地，在悲观之估计下，亦有其最佳之期望值与行动方案，编表计算如下：不完整信息的期望值悲观估计下之期望值计算如下：（此处省略偿付表的编制）产销300单位：$3,0000.7$3,0000.2 $3,0000.13,000产销400单位：$2,0000.7$4,0000.2 $4,0000.12,600产销500单位：$1,0000.7$3,0000.2 $5,0000.11,800最佳决策为产销300单位，因为修正机率后，其期望值$3,000为最高。不完整信息的期望值因为市调人员的报告，可能乐观（机率0.75）亦可能悲观（机率0.25），对此未知的结果，根据修正后的机率，亦可算出该期望值。（亦即不完整信息下之期望值）$3,8000.75$3,0000.25$2,850$750$3,600用$3,600减去原