三大绩效管理工具

1、 / 5三大绩效管理工具一、目标管理MBO (Management by objective)提出 “目标管理 ”这一概念的管理大师彼得德鲁克认为： “并不是有了工作才有目标，是因为有了目标才能确定每个人的工作。 ”如果一个领域没有目标，那么这个领域里的所有工作都将被忽视，这些工作也将是没有意义的。因此，我们的领导者必须通过目标对下级进行管理，在确定组织目标后，通过一系列的设计和分解过程，将目标和责任落实到部门和个人，以便到最后督促组织目标实现和控制员工绩效的过程。这就是所谓的目标管理。目标管理相对于其他绩效管理方法，有以下几个优点：1 、重视员工、自主授权，工作空间大。上下级双向沟通后通过目

2、标设计体系把目标分解到个人，之后，员工便可以按照自身的工作方式和工作习惯完成目标，其自主空间大，也十分了解上级一段时间内对自身的要求是什么。整个过程只需要一个预警机制，领导则可以很少的干预员工，在目标实现过程中授予员工相应的资源配置的权力。2、严格的目标体系。通过专门的设计过程，将组织目标逐一分解到各单位，这需要高层领导反复讨论组织目标并达成统一意见，各下级在参与获知自身目标时了解权、责、利的对等。3、重视成果整个目标实现过程，监督的成分很少，但目标实现与否与员工切身利益(奖金、晋升等)密切相关。这个过程要注意的是识别那些结果倒霉和努力导向错误的事情，以 “不管黑猫白猫、抓到老鼠就是好猫”“胜

3、败论英雄”理论来定论。在程序方面，目标管理的基本程序包括：1 、设置目标“一年之计在于春” ，作为整个环节最严重的部分，目标设置的合理性与有用性影响到财务利润、人员士气、团队氛围等多方面。一个好的设置目标过程应该有两个要点： a 领导切身参与，且反复讨论修正。(最佳以绩效委员会议的形式) b 一个优良的工具模板，以便当下级分解目标和管理目标。2、实现目标我们把实现目标当作一个过程来分析。在这个实现的过程中有两点需要把握，一个是预警机制、一个是调整修正机制。目标管理下，预警机制在保证充分授权、结果导向的同时，也保证了目标进度的可控性；调整机制是指在战略出现调整或者新的严重任务出现时，目标也需要相

4、应调整。这两个机制在实现的过程中意义巨大。建议一个企业设置专门的部门来监控和调整。3、评估目标目标的评估指依据前期设置的目标原件来一一审核完成情况，并进行最终打分，并强制排名，最终与绩效工资或奖金挂钩，以实现以货币形式激励员工。其次，值得一提的是需要建议一个投诉渠道，以防止领导打分打客观。二、关键绩效指标KPI( Key performance indicatior )这个是大家最熟悉的绩效考核方法了。用一句话来解释关键绩效考核法就是“将战略目标分解成小目标，再找出与小目标相关的流程，提炼出流程中的严重可量化指标来进行考核的方法。 ”采用关键绩效指标考核的企业需要十分好的运营管理，流程十分清撤

5、、计划及时而有预见性。既然称为关键绩效指标，那一眼就能看出符合定理，即能通过对小部分指标的控制来实现大部分的组织效能，那么对关键指标的设计就显得十分严重了，常用的分析方法就是鱼骨分析法，案例如下：一个企业的目标是成为世界领先企业，那么如何推导出它的 kpi 来实现组织目标呢？现实中的很多企业喜欢从工作业绩、工作态度及工作能力这样几个维度来设置KPI,然后进行评分，这是我所见过的最白痴的绩效考核方法。笔者个 人认为KPI的实施较MBO要难，若定制kpi模式时想让每个部门的维度一样，倒可以建议参考BSC的框架，即从财务、客户、内部流程、学习成长方面来设 置。三、平均记分卡BSC （Balanced

6、 Score card ）刚才谈到BSC就是所谓目前众多企业追捧的绩效方法，罗伯特卡普兰和戴 维诺顿先生撰写的平均记分卡被哈佛商业评论评为75年来最具影响力的管理工具之一。那么什么是BSCW?它与其他考核方法相比又有什么例外呢？要想实现它 又需要什么先决条件呢？我们一一来了解。（一）BSC含义BSC与以往绩效工具例外，它不再以纯正的财务指标为衡量标准，相对应的 它加入了未来驱动因素（即客户因素、内部运营因素、学习成长因素），即在 保证短期效益的同时，更保证了组织未来发展的驱动力，包括优良的财务现 状、优良的客户关系、简单和高效的内部流程、优异的人才和梯队建设。也可以说BSC呆证的是财务指标和非

7、财务指标的平均，或者说保证企业四个方面最 大化之间的平均，即股东价值最大化、顾客价值最大化、任务价值最大化、员工价值最大化。（二）BSC的特点A、将传统的绩效管理中人员考核的工具变成组织战略实施的工具；B、使管理者可以运用它管理长期与短期、内部与外部的关系、确保企业持 续发展；（三）实施bsc 的条件在实施bsc前，需要完备的、协调一致的营销、财务、作业管理和人力资 源管理系统。具体来说，你的企业有无全面预算案、有没有培训开发系统（尤其中层晋 升课程体系）、有没有质量管理、若没有，建议不要做。作为企业的绩效体系构建人员，对于绩效方法的选择和实施受于许多因素困扰，有些企业有优良的绩效考核体系，但

8、少了领导的参与与推进；有些企业高层十分重视，却麻木的采用bsc、结果没有达到预期却让全体员工深感繁复和反感。所以做好绩效任重道远。绩效管理工具的灵活运用发表日期： 2010-09-29管理既是科学又是艺术，一种绩效管理实践是否适合一企业，在管理实践中需要针对本企业分外的文化作出何种修订，如何博采各种绩效管理工具之长 为本企业所用，都是企业管理人员，特别是高层管理者们所必须思考并不断解 决的问题。但同时也是HR必须深入思考的问题的。当企业准备开始引入绩效管理，建立绩效考核制度时，HR需要考虑选择哪种工具、如何与目前企业实际情况有用运用。当企业从未建立起绩效管理循环时，HR要面对现实理清思路，老板

9、是如何想的，想要达到什么样的目的？高管 团队对绩效是如何考虑的，他们认为推行绩效管理会有帮助吗？中层经理们是 如何想的，绩效是否会成为他们的 “紧箍咒 ”？目前的各项管理基础工作是否已 具备，比如：各部门的管理流程、质量控制体系、核心业务控制流程、预算体 系等。无论是BSC KPk KPA还是其他绩效管理工具，都有其独到的理论基础和 实用性，关键是取决于企业目前管理基础水平和现状，以及整个高管团队希望 通过绩效管理达到一个什么样的管理水平。HR在绩效管理中有种思维定式，一谈到绩效管理就马上想到BSC KPL360度、MBO等工具，然后就是或生搬硬套，或移花接木运用到企业中。很辛 劳的建立了绩效

10、框架体系，然后对各部门主管又是培训，又是辅导，又是跟 踪，又是检查，甚至对各部门的的指标体系也要进行审核，角色重叠太多，明 明越位。核心问题是，企业的管理基础薄弱，而管理层和HR又是追求完善，一定要象教科书上或胜利案例一样，全面系统的展现绩效工具的科学性和完整 性，最终结果是无法有用消化整套绩效管理。针对国内大部分企业，管理基础薄弱，缺乏绩效管理的氛围这样一个现状，可以将目前的绩效管理工具综合使用，例外管理层面灵活运用。对高层管理团队而言，运用BSC工具进行管理，对BSC的四个维度：财务、客户、内部 流程、学习成长，进行企业战略梳理。如何制定企业未来发展的财务目标，企业核心竞争力如何打造，业务开拓的重点领域等等战略方向和目标计划。通过这四个维度的全面分析，可以帮助 高管团队导入战略思维模式，帮助理清思路，从而制定出较为平均和全面的战略目标，