上市公司管理制度大全

1、某某股份有限公司管理制度编号：QG/经营管理制度一、总则授权要立法建制度，重奖要利润算成本1、为规范和强化总公司对所属企业的经营管理，提高总公司经济效益，确 保总公司向多元化、国际化方向发展，制定本办法。2、总公司所属各单位按本办法的有关规定制定各自的经营管理制度实施细 则，报经总公司管理中心批准后执行。3、本办法由总公司管理中心负责解释和组织实施，并对所属企业的执行情 况进行监督、检查和指导。二、基本原则1、总公司对所属企业的生产经营，实行以资本为边界的统一控制与分工负 责相结合的管理模式。对未经批准造成资本结构发生变化的直接责任人， 总公司 追究其经济责任。2、总公司以市场为导向，以计划管

2、理为主要手段，确保生产经营顺利、有 序地进行。(1)总公司对内实行计划管理，并将计划以授权经营合同书的形式落 实到 各利润单位；(2)所属利润单位按时按要求编报中长期计划、年度经营计划，并经管理委员会批准后的计划组织生产经营；(3)对超额完成经营指标的各利润单位，总公司依据授权经营合同书的有 关规定给予奖励，未完成经营指标的按授权经营合同书的规定处罚。3、总公司实行授权经营责任制(1)各利润单位在授权经营合同书所规定的范围内自主经营，自负盈亏， 每月上缴总公司一次预缴投资收益和管理费， 上缴数额在合同书中分别确定。连续三个月不能实现合同规定的分期经营指标， 总公司有权单方面终止授权经营合 同、

3、解除经营者的职务并清算。（2）经营指标由管理委员会确定，对各利润单位直接管理的职能部门负责 制作合同文本。并由各主管利润单位的职能部门牵头，会同审计中心、计财中心、 人力资源中心按月对实际完成情况进行考核，形成月经营总结和考核兑现方案， 报管理委员会批准后执行。年终由各主管利润单位职能部门提出全年经营总结和 考核兑现方案，报请管理委员会审议通过后进行兑现。三、计 划1、总公司年度综合计划（以下简称计划）是组织年度生产经营活动及经营 绩效评价的依据，审定机构为管理委员会， 组织编制、汇总部门为总公司计财中 心。2、计划编制程序和时间要求：审定计划由计财中心综合平衡后的3、各项计划的编制:计划，报

4、请管理委员会审序号计划名称负责部门考核部门要求1营业收入主管各利润单位的职能部门主管各利润单位职能部门2利润计划计财中心计财中心3资金计划计财中心计财中心流动、固定及其他资产4投资计划计财中心管理中心新开及原有项目：项目名称、投资额、投资回收期、预计经济效益5成本计划计财中心计财中心直接（间接）成本和期间费用6财务收支计财中心计财中心7生产计划实业发展中心实业发展中心以目标利润为依据8质量计划实业发展中心实业发展中心产品质量、工程质量9科技进步实业发展中心管理中心项目名称、投资额、资金来源产品技 术水平、经济效益、工作进度安排10人事工资人力资源中心人力资源中心员工人数、工资总额、奖金、新招员

5、议，修改、完善后于一月十工人数11员工培训人力资源中心人力资源中心12员工福利人力资源中心人力资源中心改善生活水平的福利项目、住房、医 疗、养老保险4、计划的执行:总公司综合计划由管理中心负责全面监督、 协调与考核。管理中心对计划执 行情况进行月分析、季小结，由分管分支机构、利润中心的职能部门进行经营总 结和分析，报管理中心汇总，并由管理中心根据实际完成与计划的偏差提出改进 意见，提供给总公司领导及各部门，在次月工作中加以改进和调整。5、罚则：各分支机构和利润中心各项计划每迟报一天，罚主持工作的负责人月工资 的10%部门经理月工资的5%计财中心每迟报一天，罚中心总经理和当事人月 工资5%某某股

6、份有限公司管理制度编号：QG/管理委员会某某股份有限公司管理委员会是董事会议闭会期间，由常务执行总裁负责召 集和主持，由公司高层管理人员参加，对公司经营管理工作中的重大事项进行研 究和决策的组织机构。管理委员会日常工作由公司管理中心设管理执行秘书负 责。一、职责1、审议、通过公司的发展战略、规划、经营方针和年度计划及实施情况；2、审议、通过公司的机构设置、调整、职责划分、薪资、奖惩及制度建设 情况；3、审议、通过公司股份收购、兼并和转让等重大经营事项；4、研究确定各部门的年度工作责任指标；5、协调并处理各部门之间的重大纠纷和冲突；6、经营管理工作中的其他重要事项。二、机构：主任委员：总裁副主任

7、委员：常务执行总裁委 员：执行总裁总裁助理常务执行总裁助理计财中心总经理实业发展中心总经理科研中心总经理审计中心总经理管理中心总经理人力资源中心总经理特约委员集团公司总经理相关人员：由执行秘书提出，委员会主任批准的公司其他相关人员执行秘书：三、表决方式1、 管理委员会采取在公开评估的基础上，以公开投票、70%委员投票同意的方式批准议案。2、在投票权力方面，对争议大的事项总裁拥有一票否决权，其他委员拥有一票权力。由委员会委员参与提请的议案，该委员无投票权；执行秘书、相关人员无投票权。3、管理委员会委员在表决时可投“同意” “完善修改”或“不同意”票，并提出具体意见，不允许弃权（注：委员会委员如因

8、故不能参加投票的，必须以书面形式在会议召开前提出意见并阐明是否同意议案， 并委托其他委员在会议上代为表决） 。四、工作程序 （详见管理委员会工作制度 ） 。某某股份有限公司管理制度编号：QG/管理委员会工作制度一、总则：公司经营管理工作中的重大事项的研究和决策均由总公司管理委员会负责。 管理委员会日常工作由总公司管理中心设管理执行秘书（无投票权）负责。二、管理委员会职责1、审议、通过公司的发展战略、规划、经营方针和年度计划及实施情况；2、审议、通过公司的机构设置、调整、职责划分、薪资、奖惩及制度建设 情况；3、审议、通过公司股份收购、兼并和转让等重大经营事项；4、研究确定各部门的年度工作责任指

9、标；5、协调并处理各部门之间的重大纠纷和冲突；6、经营管理工作中的其他重要事项。三、管理执行秘书的职责：管理执行秘书负责管理委员会的日常事务和组织召开管理会议。四、会议召开时间：管理委员会会议每年固定召开二次，时间分别为 6月和12月的中旬。特殊 情况可临时召集。五、工作程序管理委员会会议程序可分为正常程序和临时程序。（一）正常程序1、管理委员会执行秘书根据实际情况首先确定会议召开具体时间，提前20个工作日以书面形式通知各部门。2、各部门接到会议通知后，按照分管职能在 7个工作日内负责提出需管理 委员会研究审议的议题及解决方案， 并以书面报告的形式报管理执行秘书， 报告 要详尽、清晰。3、管理

10、执行秘书接收报告后，在 5个工作日内对各部门报告中提出的议题和解决方案进行平衡，对报告中未尽事宜提出意见，交由报告部门修改、 完善后汇总，形成书面报告报常务执行总裁审定。4、常务执行总裁在3 个工作日内对提案进行审定。由管理执行秘书下发正式的会议通知，内容应包括会议时间、地点、参加人员，会议议题等。5、会议表决管理委员会以公开投票、70%委员投票同意的方式通过会议结果，管理委员会委员在表决时在会议议定单上签“同意” 、 “完善、修改”或“不同意”票，并提出具体意见，不允许弃权 （委员会成员如因故不能参加投票的， 必须以书面形式在会议召开前提出意见并阐明对议案的意见， 并委托其他委员在会议上代为

11、签署意见） 。6、 会议记录由执行秘书负责起草并在会议结束2 个工作日内形成会议纪要，经委员会主任批准后下发各部门。 纪要内容应重点提出解决方案及完成日期， 并由执行秘书负责对执行情况进行跟踪和验证， 经验证可行的方案， 批准后由各部门列入相关的管理制度中。 如在执行过程中遇到的问题， 由责任部门重新提出方案，报管理中心确定是否需召开临时性管理会议。7、对管理委员会形成的决议，如股份公司需对外进行披露的，则由管理委员会执行秘书负责将决议报董事会研究确定。（二） 临时程序下列情况之一者，可执行临时程序。1、由于国家或上级主管部门政策的变化影响到公司的重大方针、目标不能继续执行时；2、组织机构及人

12、员发生重大调整时；3、各部门有临时性重大问题需管理委员会研究解决时；4、常务执行总裁认为有必要召开临时性管理委员会会议时；临时程序：1、各部门提出的临时性议案，报管理执行秘书转呈常务执行总裁，根据议案的轻重缓急，确定会议时间和参加人员。2、会议记录由管理执行秘书负责起草，经常务执行总裁签发，在会议结束个工作日内形成会议纪要并下发至有关部门。管理执行秘书负责对纪要执行情况进行跟踪和验证， 经验证可行的方案，报常务执行总裁批准后列入相关的管理制度中。 如在执行过程中遇到的问题， 由责任部门重新提出方案，报管理执行秘书确定是否需召开下一次临时性管理会议。某某股份有限公司管理制度编号：QG/项目管理委

13、员会某某股份有限公司项目管理委员会是对总公司项目管理工作中的重大事项 进行研究和决策的组织机构。项目管理委员会的日常工作由设在总公司管理中心 的执行秘书负责。一、职责1、项目管理委员会负责总公司、总公司所属利润单位新产品、新项目立项、 技术改造项目、项目的收购和转让等事项的评审与决策；2、项目执行秘书负责新产品、新项目立项审核工作的日常事务和组织召开 立项审核会议，同时负责项目进度执行情况的跟踪及验证。二、机构：主任委员：总裁副主任委员：常务执行总裁委 员：执行总裁总裁助理常务执行总裁助理计财中心总经理实业发展中心总经理科研中心总经理审计中心总经理管理中心总经理特约委员集团公司总经理顾问：由执

14、行秘书提出，委员会主任批准的专业人士。执行秘书：三、表决方式项目管理委员会采取在公开评估的基础上，以公开投票、70%委员投票同意的方式批准立项。2、在投票权力方面，对争议大的项目，总裁拥有一票否决权，但总裁要为此承担相应的责任。其他委员拥有一票权力。 由委员会委员参与提请的项目， 该 委员无投票权；执行秘书、顾问无投票权。3、项目审核委员在表决时可投“同意”或“不同意”票，不允许弃权（注：审核委员会成员如因故不能参加投票的， 必须以书面形式在会议召开前提出意见并阐明是否同意立项，并委托其他委员在会议上代为表决） 。四、工作程序 （详见项目管理制度 ） 。某某股份有限总公司管理制度编号：QG/项

15、目管理委员会工作制度一、总则：总公司项目管理工作中的重大事项的研究和决策均由总公司的项目管理委员会负责。总公司所属各利润单位未经批准不得进行项目实施活动。项目管理委员会的日常工作由总公司管理中心设项目执行秘书（无投票权）负责。二、项目管理委员会职责：1、项目管理委员会负责总公司、总公司所属利润单位的新产品、新项目立 项、技术改造项目、项目的收购和转让等事项的评审与决策；2、项目执行秘书负责新产品、新项目立项审核工作的日常事务和组织召开 项目立项审核会议，同时负责项目进度执行情况的跟踪及验证。三、项目管理委员会表决方式：项目管理委员会采取在公开评估的基础上，以公开投票、70嗾员投票同意的方式批准

16、立项。项目审核委员在表决时可投“同意”、“完善修改”或“不同意” 票，不允许弃权（注：项目管理委员会成员如因故不能参加投票的，必须以书面 形式在会议召开前提出意见并阐明是否同意立项，并委托其他委员在会议上代为表决）。四、项目立项责任单位1、总公司科研中心、总公司所属利润单位承担新产品、新项目开发的责任 和义务。2、总公司各部门、各销售分总公司（办事处）有全力配合、支持、协助科 研中心和利润单位开发新产品、新项目的义务；有在市场调查、市场信息、技术 支持、人员支持等方面通力配合的责任。3、总公司科研中心承担独立开发新产品责任的同时，负有给予制造总公司 专业知识，技术技能咨询、培训、指导，技术评估

17、和科研成果论证等方面支持的 职责。4、总公司其他部门和个人均可以以总公司科研中心、利润单位为主体向总公司提出项目立项申请。五、项目立项的申请、论证及批复1、立项申请：立项申请必须由各利润单位为主体进行申报。各申报单位开发新产品或新项目应事先向总公司项目管理委员会执行秘书提交 “项目可行性报告” 。报告必须包含以下内容，不得缺项：1）产品的构成和特性包括产品名称、工作原理和功能、产品质量标准、生产工艺及技术水平分析等。2）产品的市场环境分析包括社会经济发展状况、人口、社会文化、科技环境、 政府法规、 供应商、 自然资源等， 及上述因素对产品发展的影响分析。3）产品的市场特征分析包括市场总需求状况

18、、目标消费群划分和消费者行为分析、市场发展潜力及前景、市场竞争状况、前期业绩和策略评估（依据项目选择编写） 。（ 4） 综合分析包括市场机会分析、市场风险分析 （含市场风险和政策、社会环境风险等方面）分析、企业能力（包括企业经营状况、人力资源状况、财务状况等）和资产的优劣势分析、 优势和劣势对未来发展的影响、 不可控制因素的解决方案和规避风险的预案、 资源利用和适应性分析 （包括生产工艺和标准与现有生产资源的配套性分析及改造投资预案、 产品特性与现有销售渠道的配套性和适应性分析及发展或改造预案）等。5）营销目标包括产品未来5 年的发展远景规划，确定目标市场范围和阶段性市场发展及占有目标， 上市

19、首年的年度、 季度和月度营销目标及财务指标。6）营销策略和计划包括产品策略、包装设计、价格体系、渠道策略和建设计划、广告推广策略、销售政策等；产品上市或运做的进程计划、年度广告推广计划和方案、年度促销计划和方案等。7）生产计划和方案包括产品取证和相关手续办理情况、前期生产投入和生产进度计划。8）费用计划和投入产出分析包括成本测算、费用明细和年度投入产出分析、需要总公司前期投资和解决的相关问题等。2、评审、批复及实施项目申报单位与总公司项目执行秘书共同确定召开项目审核会议的时间和地点。 执行秘书应至少提前7 天将正式的立项报告提交给项目管理委员会成员审阅、调研。其间，项目申报单位有责任接受项目管

20、理委员会成员的咨询。项目审核执行以下基本程序：1）项目申报单位演示和宣讲立项报告，并解答项目管理委员会成员的问题和质疑。2）项目管理委员会单独就项目的市场、技术、财务等方面做出综合评估并投票决定是否批准立项。项目管理委员会的表决结果应以书面形式（ 项目评估意见书 ） 正式通知申报单位。表决结果形成的评估结论意见由管理委员会主任签字后生效。管理委员会原则上应批复三种结果： a） 批准立项； b） 批回申报单位完善或修改； c） 否决立项。项目委员会审核和批复周期不应超过申报单位的立项论证会结束后 48 小时。3）申报单位接到项目管理委员会“批准立项”的批复后即可按照批准的计划实施。 同时由项目执

21、行秘书将批准文本发递到总公司相关管理部门并对申报单位执行产品上市计划的实施状况进行全程监督和协调。 项目执行秘书同时应将立项情况通报董事会或总公司领导知晓。 总公司主管利润单位的部门承担追踪项目进度、组织必要的阶段性评审（如开发阶段、设计阶段、试制阶段等） 、协调项目实施的责任和义务。4）申报单位接到项目管理委员会“开发方案需完善或修改”的批复后应按照批复意见在10 个工作日内提出修改完善方案。计划方案修改完成后仍然执行项目审批程序。 未经总公司项目管理委员会批准， 研发单位不得擅自终止进行中的新产品开发或完善方案的工作。六、项目实施的监督和控制：1、对项目实施单位的要求：项目立项一经总公司项

22、目管理委员会批准，项目申报单位即转为实施单位（或转让给实施单位） ，实施单位应立即按照以下要求开展工作：1） 详细制定工作分配计划和进度分解计划： 实施单位必须细化工作范围，明确每一项工作的完成时间和执行相关工作的责任人和实施监督人， 详细制定工作进度分解计划和应达成的阶段性目标。 该类计划必须上报总公司项目执行秘书备案。 实施单位应严格按照规定的时间进度完成相应工作并达成各阶段目标， 实施单位总经理对此承担全部责任。2）实施单位必须严格按照总公司批准的方案和计划执行各项相关工作。在项目实施过程中， 实施单位总经理有权在批准的方案和计划范围内自行安排工作和调动资源。3）实施单位在项目实施中需要

23、利用总公司或其它兄弟单位资源，应事先向总公司报告，由总公司相关部门予以协调和统一调配。2、总公司对项目实施的监督控制：总公司计财中心、实业发展中心、医保（药业）销售总公司、科研中心、审计中心等部门对项目实施承担全程监督控制、 协调和服务的责任。 计财中心负责相关投资事宜， 审计中心执行经费使用状况等方面的定期和不定期监督审计， 实业发展中心负责项目实施的进度监控和目标监控、以及综合协调工作，医保 （药业）销售总公司负责产销协调工作，科研中心负责技术、取证等方面的支持。由项目实施单位按月汇报项目运作进展情况。 总公司主要在以下方面履行职责和权力：1）项目实施进度：如发现实施单位的工作进度出现拖延

24、情况，总公司有权指令实施单位作出说明并限期修正，以保证项目如期完成。2）阶段性目标评估和控制：总公司定期或按照实施进度计划规定的时间和应达成的阶段性目标检查工作， 评估目标达成状况和完成质量。 发现工作质量和阶段性成果与计划有偏差时， 总公司有权指令实施单位限期修正、 改善并达到规定的目标和质量。3）本和预算控制：总公司通过定期或不定期审计、以及分析财务报表等手段监督实施单位预算经费使用状况和成本状况。 发现不合理开支、 超预算开支等情况， 总公司有权要求实施单位解释、 改正并有权追究单位总经理和相关责任人的行政和经济责任。4）实施过程和方式控制：实施单位原则上必须严格按照项目实施方案规定的内

25、容和政策等执行，实施过程中的技术性调整和变动等应上报总公司备案。总公司发现实施单位出现严重偏离政策和计划轨道的情况时， 有权指令实施单位解释并限期改正。因实施单位擅自变动政策和计划导致时间延误、目标偏离、 造 成项目运做失败或严重损失等后果，总公司将严厉追究责任人的行政和经济责任。5）项目变更审批规定：实施单位在项目实施过程中需要调整原计划时，必须上报总公司并经过总公司项目管理委员会批准后执行。 实施单位申请调整计划时必须书面说明原因、 调整方案和调整后的详细工作计划和工作目标。 调整计划获得批准后， 实施单位必须将调整的内容重新融入整体进度计划并按时保质完成。 对于总公司在监督实施情况中指令

26、实施单位修正或改正的内容， 实施单位也必须融入其整体进度计划。3、项目实施的阶段性评估制度：为了确保项目运做成功，任何项目在实施过程中都执行阶段性综合汇报和评估修正制度。一般情况下，阶段性评估在以下几个重要环节进行：1）产品上市（或项目运作）准备工作完成时：主要评估准备工作状况和检查相关工作的质量， 检查和评估上市成功的几率， 解决存在的问题和调整方向 或政策等。2）产品上市（或项目运做）初期：一般在产品铺市或项目启动后三个月内。主要评估和检查产品铺市状况、广告和市场推广计划实施状况、 市场反映和消费者反映、检讨政策和策略的正确性、 问题和障碍分析、 确定对策和调整方案 等。（ 3）产品上市（

27、或项目运做）中期：一般在产品上市（或项目运做）6 个月时召开。主要评估销售业绩状况， 产品销售趋势分析， 投入产出状况和成本绩效分析， 市场发展动向分析， 问题和障碍以及确定对策和调整方案等。 评估会议原则上应每季度召开一次。 除常规性的评估会议外， 总公司和实施单位在发现项目运做面临重大危机时均应召集临时会议解决问题。阶段评估会议由总公司管理中心项目执行秘书负责召集和安排， 全体项目管理委员会成员参加。 相关实施单位在会议前必须准备详实的报告， 并在会议上汇 报和答疑。对于评估会议的决定，项目实施单位应无条件地严格执行。某某股份有限公司管理制度编号：QG/某某股份有限公司价格管理委员会是公司

28、研究并制定价格政策的组织机构。日常工作由公司实业发展中心设价格执行秘书负责。一、职责1、负责审议、通过公司的价格方针、政策及调整；2、负责新产品及改型产品价格的审定；3、负责审议公司价格体系的运行状况及调整；4、负责审议、通过涉及价格问题的其他事宜。二、机构：主任委员总裁副主任委员常务执行总裁委 员执行总裁总裁助理常务执行总裁助理计财中心总经理实业发展中心总经理科研中心总经理审计中心总经理管理中心总经理特约委员集团公司总经理相关人员：由执行秘书提出，委员会主任批准的公司其他相关人员执行秘书三、表决方式1、价格管理委员会采取在公开评估的基础上，以公开投票、70嗾员投票同意的方式批准方案。在投票权

29、力方面，对于争议大的产品价格 , 总裁拥有一票否决权， 其他委员拥有一票权力。由委员会委员参与提请的议案，该委员无投票权；执行秘书、相关人员无投票权。3、价格管理委员会委员表决时可投“同意”、 “完善、修改”或“不同意”票，不允许弃权 （委员会成员如因故不能参加投票的， 必须以书面形式在会议召开前提出意见并阐明是否同意议案，并委托其他委员在会议上代为表决） 。四、工作程序 （详细价格管理委员会工作制度 ） 。某某股份有限公司管理制度编号：QG/价格管理委员会工作制度一、总则公司研究并制定价格政策是由公司价格委员会负责。日常工作由公司实业发展中心设价格执行秘书负责。二、价格管理委员会职责1、负责

30、审议、通过公司的价格方针、政策及调整；2、负责新产品及改型产品价格的审定；3、负责审议公司价格体系的运行状况及调整；4、负责审议、通过涉及价格问题的其他事宜。三、价格执行秘书的职责：价格管理执行秘书负责管理委员会的日常事务和组织召开价格会议。四、会议召开时间：价格管理委员会工作会议原则上每季度末召开一次， 如有特殊情况，也可临 时组织。五、工作程序：价格管理委员会会议程序可分为正常会议程序和临时性会议程序。（一）正常程序1、价格执行秘书首先确定会议召开具体时间， 并提前10个工作日以书面形 式通知各部门。2、各部门接到会议通知后，在 3个工作日内负责提出需价格管理委员会研 究审议的议题及解决方

31、案，并以书面报告的形式报价格执行秘书。3、价格执行秘书接收报告后，在 2个工作日内对各部门报告中提出的议题 和解决方案进行汇总、平衡，形成书面报告报常务执行总裁审定。4、常务执行总裁在3个工作日内对提案进行审定。由价格执行秘书下发正式的会议通知，内容应包括会议时间、地点、参加人员，会议议题等。5、会议表决委员会以公开投票、70嗾员投票同意的方式通过会议结果。委员在表决时可投“同意” 、 “完善、修改”或“不同意”票，不允许弃权（委员会成员如因故不能参加投票的，必须以书面形式在会议召开前提出意见并阐明是否同意议案，并委托其他委员在会议上代为签署意见） 。6、会议记录由委员会执行秘书负责起草，并在

32、会议结束2 个工作日内形成会议纪要， 经常务执行总裁签发后下发各部门。 纪要内容应重点确定解决方案及完成日期， 并由实业发展中心负责对执行情况进行跟踪和验证， 经验证可行的方案， 报常务执行总裁批准后列入相关的管理制度中。 如在执行过程中遇到的问题，由责任部门重新提出方案，报价格执行秘书确定是否需召开临时性管理会议解决。（二） 临时程序下列情况之一者，可执行临时程序。1、由于国家或上级主管部门政策的变化影响到公司的价格体系不能正常运行时；2、经验证现行价格严重影响公司效益时；3、常务执行总裁认为有必要召开临时性价格管理委员会会议时；临时程序：1、各部门提出的临时性议案，报价格执行秘书转常务呈执

33、行总裁，根据议案的轻重缓急，确定会议时间和参加人员。2、会议记录由价格管理委员会执行秘书负责起草，经常务执行总裁签发，在会议结束1 个工作日内形成会议纪要并下发至有关部门。价格执行秘书负责对纪要执行情况进行跟踪和验证， 经验证可行的方案，报常务执行总裁批准后列入相关的管理制度中。 如在执行过程中遇到的问题， 由 责任部门重新提出方案，报价格执行秘书确定是否需召开临时性管理会议。4、凡申请调价的产品，提出单位必须提出书面申请，阐明调价理由，并向实业发展中心报告。实业发展中心不同意调价可直接批示，同意调价的， 由实业发展中心提出方案， 经价格管理委员会审议通过后， 报请常务执行总裁批准后执行。5、

34、其他相关事宜详见实业发展中心制定的价格管理办法某某股份有限公司管理制度编号：QG/质量管理委员会某某股份有限公司质量管理委员会是由公司高层管理人员和质量专业人员 参加，对公司质量管理工作中的重大事项进行研究和决策的松散型组织机构，其日常工作由设在总公司实业发展中心的执行秘书负责。一、职责公司质量管理委员会由总裁、 常务执行总裁、执行总裁、各中心总经理和委 员会执行秘书组成，如需要质量专业人员参加由委员会主任指定。 质量管理委员 会主任由总裁担任，副主任由常务执行总裁或执行总裁担任。 公司质量管理委员 会主要职责如下：1、负责审议、通过公司的质量方针和目标；2、负责研究并解决质量管理评审会议的各

35、项议题；3、负责保持公司质量管理体系的正常运行并使其持续的改进；4、负责研究并制定重大质量问题的纠正和预防措施；5、负责研究解决为保证公司质量管理体系政党运行和持续改进所必需配备 的各种资源；6、负责审议、批准公司年度质量培训计划。二、机构主任委员：常务执行总裁委 员：总裁执行总裁总裁助理常务执行总裁助理计财中心总经理实业发展中心总经理科研中心总经理审计中心总经理管理中心总经理特约委员集团公司总经理相关人员：由执行秘书提出，委员会主任批准的公司其他相关人员或专业人士。执行秘书：三、表决方式1、质量委员会以公开投票、70%成员投票同意的方式通过会议结果。2、在投票权力方面，对于质量问题争议大的，

36、上报董事长审批。其他委员拥有一票权力。3、质量管理委员在表决时可投“同意”、 “完善、修改”或“不同意”票，不允许弃权 （委员会成员如因故不能参加投票的， 必须以书面形式在会议召开前提出意见并阐明是否同意议案，并委托其他委员在会议上代为签署意见） 。四、工作程序 （详见质量管理委员会工作制度 ） 。某某股份有限公司管理制度编号：QG/质量管理委员会工作制度一、总则公司质量管理工作中的重大事项进行研究和决策均由公司高层管理人员和 质量专业人员组成的质量委员会负责，日常工作由公司实业发展中心设质量执行 秘书负责。二、质量管理委员会职责1、负责审议、通过公司的质量方针目标；2、负责研究并解决质量管理

37、评审会议的各项议题；3、负责保持公司质量管理体系的正常运行并使其持续的改进；4、负责研究并制定重大质量问题的纠正和预防措施；5、负责研究解决为保证公司质量管理体系正常运行和持续改进所必需配备 的各种资源；6、负责审议、批准公司年度质量培训计划。三、质量执行秘书的职责：质量委员会执行秘书负责质量管理委员会的日常事务和组织召开质量会议， 并对会议决议执行情况跟踪鉴定。四、会议召开时间：质量委员会工作会议每年固定召开二次，时间分别为 6月和12月中旬，临 时性会议随时召开。五、工作程序1、本年度质量方针和目标的编制、审批根据公司总体经营计划，公司质量监督管理部门负责于每年 12月10日前组 织编制下

38、一年度质量方针和目标， 报请公司质量管理委员会审议。公司的质量方 针和目标经批准后，由公司实业发展中心负责组织施行。2、质量管理体系的评价公司质量管理委员会应每半年组织一次对公司整体质量管理活动执行情况的评价会议， 以质量管理活动的正确性和有效性为基础。 评价内容必须包括质量管理委员会职责中所覆盖的范围。 质量管理委员会会议对公司整体质量管理活动执行情况的评价结果，赞成票必须占70%才予以通过。3、会议表决委员会以公开投票、 70%委员投票同意的方式通过会议结果。表决时委员在会议意见单上签“同意” 、 “完善、修改”或“不同意”票，不允许弃权（委员会成员如因故不能参加投票的， 必须以书面形式在

39、会议召开前提出意见并阐明对议案的意见，并委托其他委员在会议上代为签署意见） 。4、纪要的整理质量管理委员会会议记录由执行秘书负责记录和整理。 经质量管理委员会主任签批后， 由公司质量监督管理部门组织实施并对实施情况负责验证，并将验证结果作为下步决策的依据。5、其他相关事宜详见制造业质量管理制度 。某某股份有限公司管理制度编号：QG/管理费用考核办法一、总则根据公司“授权要立法建制度，重奖要利润算成本”的原则，为厉行节约、 增收节支，特制定本办法。在年初确定公司总部各部门管理费用定额， 按月分解 到各月，进行月考核。年末核定全年实际发生与定额指标的差额，节余有奖，超 支自负。二、计划指标的制定：

40、1、总部管理费用指标的制定：根据公司年初确定的总体经营计划，制定年 费用计划。每月由各利润单位按月销售收入的一定比率上缴管理费。2、各部门管理费用指标的制定：各部门根据本部门上年发生额结合本年实 际，编制本年度管理费用预算，填写管理费用预算表并附预算说明上报 总部计财中心，计财中心会同管理中心按总部管理费用总指标进行平衡、汇总， 上报管理委员会审定后下发、执行。三、费用的审批：1、审批程序：(1)计划内费用的审批：部门在计划内费用的支出原则上由部门领导审批， 计财中心审核后支付或核销，现机构改革初期，核销费用由各部门领导审批后， 统一由常务执行总裁签批，执行一段时间后由部门领导审批；(2)超支

41、费用：如部门费用当月超支，累计不超支，予以核销；如累计超 支，由计财中心把关，不予核销，特殊原因需做说明，由常务执行总裁特批后， 计财中心予以核销。(3)划外费用(包括应列未列入计划的、新增等)由计财中心总经理、常 务执行总裁审批后列支。(4)固定和专项费用：由计财中心总经理、常务执行总裁审批后列支。(5)审批时间：日常请款随时审批，票据报销于每周二、周四下午集中交 到常务执行总裁办公室，报请常务执行总裁签批。四、指标的考核与奖惩:月考核： 每月月末由计财中心核定各部门实际发生的管理费用， 下发 （）月部门管理费用表 ，由各部门领导确认后汇总，报管理中心、常务执行总裁各一份，节余部门在年末一并

42、兑现。考核： 根据每月各部门确认的管理费用实际发生额核定部门全年的费用，节余的部门按节余额（经管理中心、计财中心、审计中心认定，其中工资及福利节余扣除）的 30%奖励部门，由部门领导按级别比例对部门员工进行分配，分配方案报请常务执行总裁审批后兑现； 超支部门对超支原因进行说明， 由审计中心审计后上报管理中心和常务执行总裁， 合理支出经批准予以核销， 但扣减部门相应超支比例的下年度第一月的考评工资。 不合理支出部门自负。 部门领导的人员变动、离任审计时，同时审计部门费用是否超支。3、考核部门：总部管理中心。由计财中心在每月费用请领、核销时予以控制。五、指标的调整：全年费用指标一旦确定不得更改，

43、应列未列入计划的、新增、合理超支等可在制定下年计划时参考。六、附则：1、本办法适用于股份公司总部，由管理中心负责解释。2、本办法处发布之日起开始试行。某某股份有限公司管理制度编号：QG/制造业管理制度总贝U1、目的建立健全科学、简洁、实用、有效的管理制度，是保证某某股份有限公司在激烈的市场竞争中生存和发展的坚实基础。为此，总公司特制定 某某股份有限 公司制造业管理制度，凡本公司有关制造业方面的管理事项，均应依照本管理 制度执行。2、适用范围本制度适用于总公司所属全部制造公司（工厂），公司依照本制度对所属制 造公司（工厂）的管理工作进行考核。3、使用要求制造公司（工厂）在执行本制度过程中，应根据

44、本单位的行业特点制定相应的操作规范、规定、细则。4、解释权本制度的解释权和修改权属总公司实业发展中心。5、实施本制度自下发之日起实施，原颁布的制造业管理制度与本制度不符之处，按 本制度执行某某股份有限公司管理制度编号：QG/生产、技术管理制度生产管理一、生产计划1、计划编制的依据(1)制造公司(工厂)应根据年初与公司签订的总体经营目标编制本企业 的年度生产计划。(2)企业生产管理部门依据本企业年度生产计划编制季度、月生产计划。2、计划编制的要求(1)生产计划的编制应根据“以销定产”的原则，并充分考虑企业的资金、 设备、技术、加工能力进行，本着既科学、又实事求是，做到先进合理切可行。(2)生产计

45、划应细化、量化到每个工位和每种产品。(3)企业在生产计划执行过程中出现的销售量、资金、原辅材料供应等方 面的变化，应及时调整现有的生产计划，以保证企业的最大效益。3、计划编制的审批程序(1)制造公司(工厂)的年度经营目标由总公司实业发展中心审批，依据年度经营目标编制的年生产计划以及生产计划的调整由制造公司(工厂)总经理(厂长)审批。(2)季度、月生产计划由厂生产主管提出报总经理(厂长)审批。(3)制造公司(工厂)的各种生产计划均应报总公司实业发展中心备案。二、生产过程1、生产准备(1)生产计划下达后，制造公司(工厂)应组织各相关部门召开生产准备会， 对生产计划的内容进行分解，落实到责任人。(2

46、)产车间应做好生产所需要的技术、工艺、检验等资料的准备，制定工艺 操作规程和检验规范，并对各生产岗位人员进行产前培训和指导。对生产所需的各种设备，生产车间要做好生产前检查，发现问题及时通知设备管 理部门加以解决。(3)采购管理部门应根据生产计划做出各种材料定额及资金预算，并向制造公司（工厂）财务部门提出资金使用计划，保证生产所需的各种材料按时、足额 发放。2、生产过程控制造公司（工厂）生产管理部门应加强生产的统一指挥和调度，随时督促、检查生产计划的进度和执行情况， 定期召开生产会议， 对生产过程中出现 的问题及时协调解决。产车间对在生产过程中生产工艺、检验方式、设备运行等方面出现的问题要及时与

47、有关部门协商解决。产车间要加强对生产环境的现场管理，对工器具使用、原材料、成品、半成品的摆放等制定严格的规定，做到生产现场文明、整洁、有序。生产环境在安全、卫生、温湿度等方面有特殊要求的行业，其车间主管人员应加强巡视检查，杜绝因工作环境问题而导致产品质量下降的情况发生。要加强生产过程成本控制，生产车间要严格按照劳动定额、材料定额、能源消耗定额执行，杜绝非正常消耗情况的发生，提高产品的投入产出比。 制造 公司（工厂）的月成本分析报表要按时上报总公司实业发展中心备查。通过不断改进生产工艺、提高操作者操作技能、强化质量检查等方式，提高产品合格率，确保达到或超过企业质量目标所规定的产品合格率。（ 7）

48、各制造公司（工厂）和生产车间要做好生产过程中的各项统计工作，坚持做到按时填、报生产日、月报表，并对统计数据加以分析，针对出现的问题提出整改方案和措施。制造公司（工厂）的生产月报表必须真实、准确按时上报公司实业发展中心备案。（ 8）通过培训、指导、督促、检查等方式强化车间生产人员的安全意识和质量意识，杜绝安全事故和质量事故的发生，提高生产管理的水平。三、产品管理1、生产车间对所生产出的合格产品要做到随时入库，合格产品一律不得在生产车间保存。2、对生产过程中出现的报废、不合格产品，在存放时应有明显的标志并隔离，同时生产车间应及时与有关部门协商，提出处理意见。技术管理一、 制造公司（工厂） 的技术管

49、理部门负责编制企业的技术开发和技术改造计划并组织实施， 负责企业的技术文件编制， 负责企业的技术管理及管理制度的制定，负责组织解决生产中出现的技术问题等。二、新产品开发1、新产品开发立项（ 1）制造公司（工厂）经过充分的市场调研，根据客户需求及销售部门提供的产品信息，以及接纳合理化建议，自行确立开发、研制新产品项目。（ 2）制造公司（工厂）也可以以收购专利和商标产品、委托第三方（包括公司科研部门）研制新产品，确立新产品项目。2、新产品开发立项应按照总公司“项目管理制度”进行项目审批。3、制造公司（工厂）每年必须有1-2 个老产品深度研发和新产品推出，此项工作作为工厂的年终考核内容。4、新产品开

50、发程序（ 1）信息2）筛选3）方案4）立项5）审批6）设计7）试制8）鉴定9）批准三、企业合理化建议企业合理化建议以及推行企业现代化管理，是企业革新挖潜、降低成本、提高产品质量、提高劳动生产率、增加经济效益的重要途径。、合理化建议的征集1）通过网络、图书资料等形式，收集国内外新技术、新工艺、新材料、新配方、新结构的应用方面的情报，并进行资料分析处理。2）向本企业或全公司征集有关企业革新挖潜、降低成本、提高产品质量、提高劳动生产率、增加经济效益的建议。3）通过参观、咨询、座谈讨论、讲座等形式，学习其他企业的先进管理经验和先进的技术、工艺等。2、合理化建议内容1）开发新产品，采用新技术、新工艺、新

51、材料、新结构、新配方，提高产品质量，改善产品性能及节约原材料等。2）对设备、工艺过程、操作技术、工、夹、量具、试验方法、计算技术、安全技术、环境保护、劳动保护、运输及仓储等方面的改进或建议。3）推广应用科技成果、引进技术、进口设备的消化吸收和革新并解决长期未解决的技术关键和质量关键等。4）对企业现代化管理方法、手段的创新和应用，促进企业素质全面提高等方面的建议或改进。3、合理化建议的验证通过试验和应用，对合理化建议进行验证和鉴定，内容包括：1）能否纳入正式技术文件用于生产或经营管理工作。2）能否进行推广应用与交流。3） 详细分析与核算经济效果， 对无法计算出经济效果的应提出结论性意见，并由有关

52、领导签字。4、过验证，认定可实施的合理化建议，可纳入企业的技术开发和技术改造计划。5、凡被采用的合理化建议，可视其贡献大小，给予适当奖励。四、技术改造企业技术改造是指通过采用新技术、新工艺、新配方等对设备、工艺过程、操作技术、产品配方等方面进行改进，从而提高产品质量和劳动生产率，降低成本，增加企业经济效益。2制造公司（工厂）技术管理部门应通过对企业技术、工艺及设备等现状的研究，采纳合理化建议，制定年度企业技术改造计划，经总经理（厂长）审核后报总公司实业发展中心进行立项审批。3技术改造立项应按照总公司“项目管理制度”进行项目审批。4经批准的技术改造项目，应由技术管理部门按计划制定技改方案并组织实

53、施，其内容包括：技术方案、项目预算、达到的标准、实现的经济指标等，并上报总公司实业发展中心备案。5技术改造项目完成后，技术管理部门应组织有关部门对技改效果进行验证，做好记录，进行总结，并上报总公司实业中心备案。五、技术管理1、制造公司（工厂）的技术部门负责企业的新产品开发、工艺控制、生产过程技术的管理，并对企业生产部门的技术工作进行指导、监督。2、制造公司（工厂）技术部门负责产品设计文件、工艺文件的编制，负责技术文件的标准化审核以及更改与换版工作。3、制造公司（工厂）技术部门负责产品企业标准的编制、修订及备案，负责企业质量检验标准的制定、修订4、制造公司(工厂)编制的技术文件必须严格按照文件资

54、料审批权限进行 审核、批准，经批准后的技术文件方可下发执行。5、文件资料的管理(1)制造公司(工厂)编制的技术文件应按照公司标准(制度)的编号 方法统一编号。(2)技术文件的复制和发放由技术部门归口管理，发放范围由企业主管技 术领导批准。(3)文件发放应建立“文件资料发放登记表”，经登记、签字后发放。(4)对公司内部使用的质量保证手册和程序文件加盖“受控”章、编受控 号、定向发放。(5)在发放文件时，应加盖有效版本章，以确保技术文件资料的各使用方 使用的文件为有效版本。发放新文件时， 同时收回失效文件，在失效文件上加盖 “作废”章。(6)技术文件和资料的使用单位必须正确使用和妥善保管文件资料，

55、防止 损坏和丢失。使用人不得随意在文件上涂改，保持文件清晰、易于识别，不得外 借。(7)使用文件和资料的各方有权对文件资料中存在的问题提出修改的意见 或建议，由原技术部门负责更改并填写“文件资料更改通知单”，按规定审批后, 对在用文件进行更换，以保证文件的正确、统一、完整。6、技术文件审批权限文件资料审批权限序号文件资料名称批 准审 核编 制1开发计划制造公司总经理技术副厂长技术部门2鉴定评审报告书制造公司总经理技术副厂长技术部门3产品图纸制造公司总经理技术副厂长技术部门4工艺义件技术副厂长技术科科长技术部门5检验标准制造公司总经理技术科科长技术部门某某股份有限公司管理制度编号：QG/采购、外

56、协加工管理制度一、总则总公司为使各企业(公司)采购到价格最低、最好的物资，做到采购、外协加工有序管理，特制定本制度。二、采购1、中购1)申购经办人员应根据生产计划或工作需要据实填报 物资采购申报单， 并注明物资的品名、规格、数量、需货日期及注意事项，对有技术要求的中购物 资应同时提供技术资料和质量标准， 经申购部门主管审核后，按照申购审批权限 的规定报批。2)需货日期相同且属同一供货商供应的统购物资，申购部门应以申购 单附表，一单多品种的方式提出申购。3)由于工作原因需紧急申购时，由申购部门在物资采购申报单上注 明原因，可优先办理。4)办公用品由行政部门根据月消耗额，并考虑库存情况提出申购。2

57、、申购审批权限1)企业按月编制生产采购计划，由企业总经理(厂长)审批后报总公司 实业发展中心审批后执行。2)办公用品的申购，由企业总经理(厂长)审批。3)计划或预算外的申购，申购金额在 2000元以下的，由企业总经理(厂 长)审批。但需要在总公司实业发展中心备案。4)计划或预算外的申购，申购金额在 2000元以上的，由企业上报总公 司实业发展中心审批。5)凡属固定资产管理项目范畴的申购，一律按照“固定资产管理制度” 规定的审批权限进行审批。6)严禁企业将大额申购人为分成数个小额申购自行审批，一经发现企业 有此行为，对企业总经理(厂长)给予违纪金额 510倍的经济处罚。3、寻价、比价、议价1）采

58、购经办人员接到获准的物资采购申报单后，应参考市场行情及过去采购记录或供应商资料，精选三家以上的供应商办理比价和议价。2）若供应商报价的规格与申购的规格略有不同或属代用品，采购经办人员应立即通知申购部门，并附上相关资料，由申购部门进行确认。3）采购（供应）部门接到紧急申购时，应立即指派经办人员先进行寻价、议价，待接到物资采购申报单后，按一般采购程序优先办理。4、购计划报批1）采购经办人员在完成寻价、比价、议价后，应在物资采购申报单上详细填写与各供应商寻价和议价结果，并拟订“供货商” “价格” “交货期限”“报价有效期”以及是否需要“预付款”等，经采购主管审核后，按照审批权限的规定进行报批。2）企

59、业按照正常生产计划、工作计划的采购计划，由企业总经理（厂长）对采购计划进行审批。3）计划或预算外的采购计划，金额在1 万元以下的，由企业总经理（厂长）对采购计划进行审批。但需要在公司实业发展中心备案。4）计划或预算外的采购计划，金额在1 万元以上的，采购计划由公司实业发展中心审批。5）凡属固定资产管理项目范畴的采购计划，一律按照“固定资产管理制度”规定的审批权限对采购计划进行审批。6）采购经办人员要严格遵守公司的各项规章制度，加强法制观念，对采购过程中损害公司利益的现象， 一经发现查实， 对当事人和相关领导给予严厉的经济和行政处罚，直至追究法律责任。5、采购合同管理1）采购计划获准后，采购经办

60、人员应及时与供应商签定供货合同。企业签定的任何供货合同，都应报总公司实业发展中心备案。供货合同的范本需要经过总公司法律室审定。2）所有供货合同，必须在签定合同前递交公司法律室进行审核，并在法律室备案。、收、退换、退货、索赔1）采购经办人员对供货进度负责。供货进度出现异常情况时，应立即呈报主管，并及时通知申购部门，根据申购部门意见拟订处理对策。2）货物到达后，采购经办人员应及时会同申购部门、质检部门人员对货 物进行验收，验收合格后按照公司规定办理入库手续。3）对验收不合格的货物，采购经办人员应及时与供应商联系，办理退换或退货手续。4）对分批到达的货物，应采取分批验收的方式，合格批次办理入库，不合