企业管理分析四

1、企业管理分析四 M公司有14个事业部，每个事业部分别从事2-3个产品的生产与经营。公司采取利润分成的形式来激励各个事业部的发展，分成比例在最后阶段达到50%。而同时各项制度却非常粗糙，合同管理、采购管理等方面均缺乏实质性的约束，属于典型的“强激励/弱约束”组合模式。 后来，随着事业部越来越熟悉了各种机会性的做法，导致了公司的业务量虽然在整体上增加了，但公司的利润率却越来越低，以至于公司提存的利润总额不足以支付各项管理费用。于是，2002年2月，该公司取消了利润分成，不再和各事业部分成利润，而实施目标管理。这样，当年公司实现的利润增加了一倍（原分成给事业部的50%利润部分也变为公司利润）。但同时

2、，其他各项约束制度没变。公司本意是想通过经济目标的约束迫使各事业部的发展，代替原来的激励发展模式，即向“弱激励/强约束”组合发展。但由于各项业务制度并不完善，业务约束弱化留下的黑洞仍然存在，加之经济指标的制定的业越来越缺乏基础，基本靠总部和各事业部谈判决定，而所谓谈判，实际上也只是在事业部上报的数字上略作改动而已，约束力并不是很大。这样，公司在这一时间内实际上处于“弱激励/弱约束”组合状态。 2002年下半年以后，M公司的问题越来越严重，主要表现为：各事业部的业务总量增长缓慢，有的甚至在下降；事业部内的生产人员不愿意多干，生产任务拖期现象严重；成本上升很快，利润率进一步下降。鉴于这样的情况，2

3、003年3月，M公司委托咨询公司为其提供管理咨询服务，希望能找到解决方案。通过调研，咨询组认为，问题不在于原来的利润分成不好，而是缺乏相应的约束，导致公司利益流失严重；而现在的管理变革，是一种饮鸩止渴的做法，是一种更加低级的激励/约束组合。问题：你认为M公司的做法违反了管理的什么理论？ 第四章现代企业战略管理海尔的发展历程，可以认为是一个走国际化道路，创世界名牌的过程，而这一过程又可分为三个阶段。第一阶段是1984年到1991年的7年是名牌战略阶段。这7年海尔只是专心致志的生产电冰箱，当时的生产是单一化的，海尔获得了中国冰箱史上首枚国优金牌，荣获中国十大驰名商标，从行业的41做到第一位，建立了

4、全面质量管理体系和管理模式，形成了创世界名牌的一种基础条件。第二阶段是1991年到1998年的7年，是多元化战略阶段。在这7年里，海尔人以无形资产盘活有形资产，共兼并18家企业，各项经济管理指标达到了国际标准。海尔由单一名牌发展成为一个名牌群，初步具备了冲击世界500强的规模。一个理念“东方亮了再亮西方”做好一种产品，把优势不断延伸到白色家电，这是根据相关系数大小来做。通过做冰箱做到整个白色家电，又从白色家电做到黑色家电、米色家电，从黑色、米色又开始向信息产业发展。第三阶段是从1999年开始的，是国际化战略阶段。这是在多元化战略比较成功的前提下进行的一次战略转移，海尔国际化战略就是要使海尔品牌

5、具有国际知名度、国际信誉度、较高的市场占有率和市场全球化程度，形成品牌文化和产品文化高度的国际融合性。针对国际化战略的实施，海尔认为必须进行管理体制调整，形成与国际市场接轨的、有应变能力的管理机制，建立独特的“市场链”机制管理模式。海尔从一个亏损的企业发展成为今天的国际化大公司，走过了“名牌战略”、“多元化战略”和“国际化战略”三大阶段。但其赖以展开的基石或者平台则是“海尔文化”。其中关键部分包括海尔的“愿景”和“使命”。在CCTV-2 海尔全球行再造海尔专题节目中，主持人问张瑞敏：在海尔国际化过程当中，您认为您的最终理想目标应该是什么样子的？能不能给我们描述一下？” 张瑞敏回答说：“成为一个

6、真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的、我喜欢的名牌。这就是海尔的愿景。 海尔的企业使命则是“敬业报国”。看过电影首席执行官的同志对此可能会深有感触。可以说，没有海尔如此的愿景和使命，就没有海尔的三大战略和今天的发展。 一、企业战略和企业战略管理企业战略的含义和特点战略：是对全局问题的筹划，主要是指对战争全局的筹划。企业战略：就是在充分分析企业外部环境存在的机会、威胁和内部条件存在的优势、劣势基础上，确定企业未来一段时间内的总体发展方向和计划安排。企业业绩=方向效率战略关注的是企业的未来企业战略的特点全局性长远性纲领性抗争性风险性企业战略的分类战略层次目标战略内容

7、战略选择公司级战略（总体战略）总目标应该做什么业务和怎样发展这些业务（包括经营范围和资源配置）发展型、稳定型、紧缩型事业部级战略（经营单位战略）分目标怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争战略成本领先战略、差异化战略、集中战略职能级战略职能目标怎样具体操作实施上述两层次战略一系列详细的方案和计划构成总公司事业部1事业部2事业部3职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5总体战略含义：是描述企业总的方向，统帅全局的带有综合性的战略，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高纲领，是制定经营单位战略和职能战略的依据。按经营态势划分 经营态势战略：指企业根据经营现状和未来产销变化的趋势，结合

8、企业战略目标的要求，对企业发展速度和产销水平所作出的总体谋划。发展型战略：是一种企业在现有基础上向更高一级目标发展的战略稳定型战略：指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的水平上的战略。紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩、撤退且偏离战略起点较大的一种企业战略。 发展型战略类型类型小类及概念做法优点缺点集中型发展战略集中企业的资源，以快于以往的增长速度来增加产品的销售与市场份额扩充现有产品线在产品线内开发新产品扩大销售范围，向新地区发展向竞争对手的市场渗透经营目标集中管理简单方便可集中使用企业资源可实行专业化生产可获得规模经济效益对环境的

9、适应能力差经营的风险大一体化发展战略纵向一体化：在向前和后两个可能方向上扩大企业现有经营业务向前一体化，利用现有产品来生产新产品或自行销售产品向后一体化，把现有产品的原材料由外供改为自产能控制销售，有助于企业更好的掌握市场信息和发展趋势可降低供应成本，减少供方风险，稳定生产和产品质量投资较大，一旦衰退难以摆脱对新业务生疏会导致效率不高使企业缺乏活力横向一体化：企业通过购买与自己有竞争关系的企业或与之联合、兼并以扩大经营横向联合购买同行业企业实行企业与企业合并成立集团公司能减少竞争对手能形成更大的竞争力能取得规模经济效益会增添经营业务上的风险机构臃肿、效率不高多样化发展战略同心多样化：以企业现有

10、的设备和技术能力为基础发展与现有产品或劳务不同的新产品、新劳务以现有的技术设备、技术能力形成核心竞争力以本企业技术为核心，开发新产品，投放至原有或新的市场 能获得生产技术上的协同效果风险少，与取得成功有时在销售渠道或促销方面会与原产品有所不同复合多样化：是企业增加与现有业务大不相同的新产品或劳务合并或收买非本行业企业与其它行业的外商、内商合资经营自己发展新产品可扩展企业市场范围可分散企业经营风险可综合利用企业各种资源，增加经济效益组织结构膨胀，加大管理难度多样化过度，会影响企业在市场中的领先地位 产品线是指密切相关的一组产品，这些产品已类似的方式发挥功能，售给同类顾客群，通过同一种类的渠道销售

11、出去，售价在一定的幅度变动 。产品组合宽度和产品线长度（宝洁公司）清洁剂象牙雪德莱夫特汰渍快乐奥克雪多德希波尔德圭尼伊拉索洛牙膏格利佳洁士簦奎尔条状肥皂象牙柯克斯洗污洁美香味保洁净海岸纸尿布帮宝适露肤纸巾媚人白云粉扑旗帜 原材料供应 生产 销售生产来说原材料销售稳定型战略的类型划分小类及概念做法优点缺点按偏离战略起点的程度分无增战略：主要经济技术指标保持在原有的基础水平上 本期的战略目标、方针基本上是前期的延伸，无大的变化经营领域、市场地位、产销规模、效益水平基本不变基本上不增加投资无需改变资源的分配方式组织结构、人员可保持相对稳定风险小、效益也小若对环境分析有误，可能错失发展机会微增战略：企

12、业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略稳定、小幅度的提高市场占有率，改善市场地位随市场的稳步增长谨慎的推出新产品，适当的扩大产销规模追加投资不多在战略和管理上无需作大的调整战略一旦成功，会增加发展的信心易使企业的风险意识减弱拓展的市场面有一定的局限从采取的防御态势上分阻击式防御战略：防止挑战者着手行动或使其偏离到威胁较小的方向投入相应的资源，显示企业已拥有阻止竞争对手的决心利用适当的媒介传播自己的防御意图，塑造出顽强的守卫者的形象对可能出现的进攻企业事先做好了充分的准备易于保持住自己的市场地位、经营水平需投入较多的资源会给企业的经营管理带来一定难度反应式防御战略：针对进攻或挑战的性质、方向，

13、采取相应对策，顶住压力，保持原有的竞争地位和经营水平准确了解竞争对手的经营战略，把握其进攻的性质、特点和方向调动资源，采取对策，给对手以有效的反击投入的资源相对较少对出现的进攻、挑战能做到有的放之在战略上比较被动、消极若采取措施的时机把握不住，会造成竞争的失利紧缩型战略类型 从采取的原因上分适应性紧缩战略。企业为适应外界环境而采取的一种战略，包括经济衰退、行业进入衰退期、对企业产品或服务的需求减小等。其适用条件：企业已预测到或感知到外界环境对企业经营的威胁，并且企业采用稳定型战略尚不足以使企业顺利对付不利的外界环境。失败型紧缩战略。企业因经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩

14、才能最大限度地减少损失，保存实力。其适用条件：企业出现重大的内部问题，如产品滞销、财务状况恶化等。调整型紧缩战略。动机是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源得到更有效的配置。其适用条件是：企业存在一个回报更高的资源配置点。按实现的基本途径分 抽资转向战略：是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场，不得不缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。放弃战略 ：放弃战略是指企业将其一部分（部门、产品线、市场等）转让、出卖或者中止经营，一般是在抽资转向战略不能实施时展开。 清算战略

15、：一般是在其它战略均不能凑效时采用，指卖掉其资产或停止整个企业的运行，而终止一个企业的存在。清算战略的净收益是企业的有形资产的出让价格，不包括其相应的无形资产价值。经营单位战略是企业总体战略指导下的二级经营单位战略。竞争战略：为获得竞争优势、有利的地位所做出的长远性谋划成本领先战略：指企业通过内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、广告和售后服务等领域把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的一种战略。（在竞争中受到保护、形成进入壁垒） 格兰仕如何淘汰竞争对手差异化战略：指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客的不同需求，形成竞争优势的一种战略。（赢得顾客忠诚、差异化形成进入壁垒）（保洁公

16、司的象牙皂）集中战略：指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的一种战略。集中战略的具体形式（13表）北京沈阳长春 儿童 青年 老年北京沈阳长春儿童青年老年竞争三战略的区别 战略优势战略目标低成本地位独特性全行业范围成本领先战略差异化战略特定细分市场 集中一点职能战略：指企业中担负各种职能的部门，为贯彻、实施和保证总体战略或经营单位战略的实现，以本部门分管的职能为侧重，面向全局所制定的战略。市场战略、产品战略、质量战略、营销战略、价格战略、财务战略等市场营销战略市场细分战略市场选择战略市场营销竞争战略市场营销组合策略财务战略筹资战略投资

17、战略利润分配战略财务结构生产战略采购向战略性获取资源的转变标准化收益和个性化生产之间的权衡大量生产向 精益生产的转变企业战略管理的概念是企业的领导者、管理者对战略体系的制定、实施和控制过程所进行的管理。体现三层次管理的主体管理的客体管理的目的下列企业实施的是什么样的战略 3com公司与诺基亚公司联手生产可上网手机，该手机兼有通话、传呼、e-mail以及上网功能。公司售出其通信芯片业务，以便更好的与其主要对手英特尔公司进行竞争。巨型 公司最近收购了网络服务公司的股权。全球最大的烟草公司菲利普莫里斯公司于年支出亿美元用于改进公司形象的广告宣传。埃克森和美孚石油公司出售的加油站作为其亿美元兼并案的一

18、个组成部分。北卡罗来纳州大型银行公司收购了佐治亚洲银行。航空公司宣布将终止前往罗马马德里的航班。二、制定战略的程序1、进行企业内外部环境分析 2、使命：组织干什么，应该干什么3、 确定战略目标：是使命的具体化4、战略：为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针及资源配置等提出的总体规划5、政策：战略实施的工具，政策为奖励和惩罚员工在各种管理活动中的行为确定了标准、约束和极限（一）宏观环境分析：经济、政治法律、技术、社会文化战略要素分析注意战略环境分析有目的、有重点的抓住关键战略环境要素，对其进行预测，不同行业企业的战略环境要素不同企业战略环境要素对企业的影响是全局性的而非局部性的（T型车）企业战

19、略环境对企业的影响是现在的和未来的企业战略环境是不断变化的企业战略环境的要素对企业经营与企业前途具有战略性影响，分为四大类型：经济、政治法律、技术、社会文化要素分析模型人口统计收入分配人口流动教育水平生活方式及价值观变化消费结构及水平政府对科研的投资政府和行业的技术关注新产品开发优质品率劳动生产率废品率技术转让速度技术发展水平评估世贸组织垄断与竞争立法消费者保护立法税收政策就业政策与法规贸易规则公司与政府的关系商业周期国内生产总值货币供应和利率通货膨胀就业和失业可支配收入原材料能源及成本企业投资未来的市场及行业变化趋势（二）行业环境分析行业市场结构分析潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价

20、还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争，这5种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度。行业生命周期分析初创阶段成长阶段成熟阶段衰退企业内战略群体分析主要竞争对手的分析（三）微观环境分析企业内部环境分析企业资源状况企业能力分析企业管理者管理方式分析（四）企业使命企业在初始制定战略时，必须先确定企业的目的、性质、任务及应承担的责任。1、用户：公司的用户是谁？2、产品或服务：公司主要的产品或服务项目是什么？3、市场：公司在哪些地域竞争？4、技术：公司的技术是否是最新的？ 5、对生存、增长和盈利的态度 6、自我

21、认识；公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？7、观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向8、对公众形象的关切 9、对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？施乐公司 我们生产印刷设备 我们帮助改进办公效率国际矿产化学公司 我们出售化肥 我们帮助农业提高生产力标准石油公司 我们出售汽油 我们提供能源哥伦比亚电影公司 我们制作电影 我们经营娱乐不列颠百科全书 我们出售百科全书 我们从事信息生产和传播事业开利公司 我们生产空调器和暖炉 我们为家庭提供舒适的气候用户我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和享受我们的产品与服务的人员负有重要的责任。（强生公司）产品或服务爱麦克斯公司

22、的主要产品是钼、煤、铁矿石、铜、铅、锌、石油和天然气、砷碱、磷酸盐、钨、银、金、镁美孚石油公司的业务是：寻找和开采石油、天然气、液化气燃气，以这些为原料为社会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费者销售这些产品和提供相应的可靠服务。市场我们将竭尽全力使科宁玻璃制造公司(Coming Glass work)取得全面的成功,并使它成为全球市场上的竞争者。(科宁玻璃制造公司)我们注重的是北美市场,尽管我们也要开拓全球市场。(布洛克威公司)技术数据控制公司经营应用微电子和计算机产业，其两个主要业务领域为计算机硬件和计算机升级服务，具体服务范围为计算、信息、教育和金融。（数据控制公司）本公司经营领域的公

23、用技术为离散粒子镀膜。（纳休阿公司）对生存、增长和赢利的关切在这方面,公司将谨慎经营,保证盈利和增长,以取得胡佛环球公司的最终成功。(胡佛环球公司(Hoover Universal)通过收集、评价、生产和营销有价值的信息而满足全球需求,同时使我们的用户、雇员、作者、投资人及整个社会受益。(麦格劳希尔出版公司(McGraw-Hill)观念我们坚信，人的发展是最有价值的文明目标，而独立自主是促进人们能力增长的最首要条件。（太阳公司）玫琳凯公司的全部宗旨都基于一条重要的原则，即分享与关怀。出于这种精神，人们将愉快的贡献他们的时间、知识与经验。（玫琳凯化妆品公司）自我认知克朗泽勒巴克公司将通过释放全体

24、雇员的能量和利用他们的建设和创造能力,在未来1000天的竞争中实现飞跃。(克朗择勒巴克公司)对公众形象的关心负担世界性的环境保护责任。（道氏化学公司）为增强社会经济力量做出贡献。在我们从事业务活动的所有国家，以及在地方、州和全国范围内都作为一个优秀的公司公民而发挥作用。（辉瑞公司）关心雇员以良好的工作条件、高超的领导方式、按业绩付酬的原则、有吸引力的福利待遇、个人成长的机会和高度的就业保障,来招集、培养、激励、回报和留住高能力、商品格和有奉献精神的人员。(瓦克维亚公司(Wachovia Corporation)企业使命：创造生活新空间 我们通过提供高品质、高附加值的地产作品、高质量的服务，为顾

25、客创造新的生活空间；我们通过与员工的共同发展，为员工创造新的成长空间；我们通过理性的经营、持续的增长，为股东创造新的赢利空间；我们通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造新的城市空间。 （五）制定战略目标战略目标是企业基于其使命和长期发展方向制定的，战略经营活动所要达到的主要成果的期望值。是企业战略的核心，是实施和控制企业战略的评价标准。 要求：适合性、可实现性、可分解性、可衡量性、可激励性战略目标的内容企业的盈利能力 利润额、资产报酬率、所有者权益报酬率、销售利润率生产效率 目标成本、单位产品原料和能源耗用量、废品率市场竞争地位 市场占有率=企业某种产品在市场上的销售收入/市场上某种产品的销售

26、总收入 企业规模 生产能力 销售额在行业中的排名产品 产量、产品线的深度、宽度 产品开发周期 财务状况 总资产价值及结构、资产负责比率、净资产额企业的发展和增长 年销售额（利润）增长率、生产能力增长率、固定资产投资额、技术改造和新产品开发的投入量企业的技术水平 企业在未来技术上应达到什么水平-主要生产设备的先进程度、专利和专有技术数人力资源的开发 技术人员占全部职工的比例、培训的强度和频度职工报酬和福利 年工资水平和增长率、单位职工的福利开支和增长率社会责任目标 残疾人就业、环境保护战略目标的时期 长期目标和中、短期目标：长期目标是跨越整个战略期的目标；中、短期目标是阶段性目标 企业战略目标时

27、间表规划期新增项目 名称 产能产量（百台）销售收入（万元）利润（万元）市场份额（%）短期2006年 1001101320151.815中期20072008 B 801401890806.625E 50501250C 70801344D 1001001800长期2009-2010B 801201362885.740E 6070 1750D 1101202160不可考核的目标可考核的目标1、获得合理利润2、提高生产部门的生产效率1、在本会计年度终了实现投资收益率12%2、2007年12月31日止，增加产品的产出量5%，不增加成本，并保持现有的质量水平战略制定的方法（SWOT分析法）外部环境（PES

28、T要素分析模型）、产业环境和内部环境分析列出公司的关键外部机会列出公司的关键外部威胁列出公司的关键内部优势列出公司的关键内部弱点将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果 的SO战略填入格中将内部弱点与外部机会匹配并记录得出的WO战略将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST 战略将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略优势-S 1.位于人口密集地区 2.连续3年现金流状况良好3、通过降低票价而使观众数量达到产业平均水平的2倍4、采取了很多消减成本的措施5、将多处的音响系统升级6、在加拿大盈利劣势W1、劳资关系不好2、流动比率为0.253、收入下降时运营成本不变4、管理费用水平为产业平均水平的3倍5、在

29、美国大量亏损6、集中于市场份额的管理7、债权人制定的限制性契约机会O1、一些主要的连锁公司提出了潜在的合并的可能性2、东欧经济的开放3、观众数量的回升（上升6.4%）4、录像带产业估计价值为180亿美元，电影院产业为64亿美元5、外国人均收入增长率高于美国SO战略发挥优势，利用机会WO战略利用机会，克服劣势威胁T1、80%的家庭拥有录像机2、人口老龄化3、对成功电影的依赖4、执照发放方法由投标改为分配5、电影发行的季节性6竞争的加剧ST战略利用优势，回避危胁WT战略减少劣势，回避威胁优势-S 1.位于人口密集地区 2.连续3年现金流状况良好3、通过降低票价而使观众数量达到产业平均水平的2倍4、

30、采取了很多消减成本的措施5、将多处的音响系统升级6、在加拿大盈利劣势W1、劳资关系不好2、流动比率为0.253、收入下降时运营成本不变4、管理费用水平为产业平均水平的3倍5、在美国大量亏损6、集中于市场份额的管理7、债权人制定的限制性契约机会O1、一些主要的连锁公司提出了潜在的合并的可能性2、东欧经济的开放3、观众数量的回升（上升6.4%）4、录像带产业估计价值为180亿美元，电影院产业为64亿美元5、外国人均收入增长率高于美国SO战略1、在东欧设点（S1、O2、O5）WO战略1、与美国电影公司合并（O1、O2、W3、W4、W5、W6）威胁T1、80%的家庭拥有录像机2、人口老龄化3、对成功电

31、影的依赖4、执照发放方法由投标改为分配5、电影发行的季节性6竞争的加剧ST战略1、在10个市场开设50家录像带出租店（S1、S6、T1、T3、T5）2、建立20个多功能娱乐中心（S1、T3、T5、T6）WT战略1、减少公司管理费用（W3、W4、T3、T5、T6）2、剥离美国影院（W2、W3、W4、W5、W6、T6）三、企业战略的部署战略规划的制定与部署战略规划：是企业战略方案的细化，是把战略目标转化为可实现的具体的行动方案战略规划的分类规划的时间体系：根据企业战略方案中所确定的战略阶段，将战略目标进行分解、展开为具体目标， 滚动计划法空间体系：战略规划的具体方案由各经营单位的战略规划和各职能部

32、门的战略规划组成战略部署：指将各层次、各部门的战略规划进行安排、布置，以实现战略控制的过程。步骤：明责授权，成立战略管理部门，负责战略部署工作；组织各部门将战略目标转化为战略规划；进行战略实施的沟通；按重要程度和优先次序提出资源配置方案；确定评价标准；衡量绩效，纠正偏差，必要时进行战略调整；与主要竞争对手、标杆进行比较，明确市场地位，为下期战略的制定作好准备战略控制：指在战略规划的实施过程当中，将反馈的执行情况与绩效目标进行比较，从中发现偏差程度，并采取有效措施加以纠正，以确保战略目标实现的活动。根据战略规划配置资源企业资源主要包括人力资源、财务资源、基础设施、技术资源、信息资源和相关方关系，

33、前三项为有形资产，后三项为无形资产在战略规划形成的同时进行资源配置优先原则重点原则尤其应重视对人力资源的配置适宜性合理性长期性绩效预测绩效预测是指对未来的绩效或未来目标实现结果的估计 关键绩效指标是对企业未来战略发展趋势进行评估 的依据寻找战略突破口用SWOT法分析南风集团的外部环境一、企业优势（一）市场进入能力多年的辛苦磨练，给南风集团建造了一个庞大的市场营销和完备的市场服务网络体系。如今，它在全国建有产品经销处近300个，仅日化产品就拥有200多家大客户，1000多个终端分销点。覆盖全国的销售网络是南风在市场进入方面的优势。（二）质量管理能力南风集团始终视质量为生命，严格按照国家标准组织生

34、产，严格遵守ISO9001质量体系标准，积极采用先进科学技术，提高产品质量，在增强消费者满意度等方面坚持进行不懈努力，取得了显著成效。南风集团的“奇强”洗衣粉于2002年首次获得国家质检总局的免检资格，并于2005年再度荣获“国家免检”殊荣和“中国名牌”的荣誉称号，在消费者心中建立了稳固的企业形象。（三）资源优势南风集团拥有面积为132平方千米、中国最大的硫酸钠型内陆盐湖，并拥有江苏洪泽、四川眉上地下芒硝等重要的战略资源，年产元明粉达400万吨，行销量占世界第一，包括保洁、联合利华在内的国际日化巨头都是南风元明粉的客户。这种资源强势正是保证品质的最根本的战略基础。（四）技术优势作为技术实力派，

35、奇强一直把技术优势放在重要的战略地位，与清华大学、无锡轻工大学等联合成立了研发机构，从源头上保证了奇强可以信赖的高品质。奇强设立在西北、东北、西南等地的全资子公司，都确立了从技术到产品转化的严格质量保证。（五)规模优势公司原有5个分公司，19个子公司，总资产35亿元，销售收入32亿元，是国家重点扶持的520家企业之一。它还有自营进出口公司，拥有固定的国际客户，产品出口27个国家和地区，年创汇3000万美元。集团技术开发实力雄厚，建有国家级技术中心，有一支1500多人的科技研发队伍。同时公司能积极的与地方政府各部门建立良好的沟通渠道和公共关系，通过互相沟通，在具体工作中争取有关方面的鼎力支持。（六）地理优势南风集体位于山西省西南部，为陕西、山西、河南三省的交界地带，地理位置优越，交通便利。同时，又背靠其原材料基地运城盐湖，可省运输费用，很多程度上降低了产品成本，从而使产品更加具有竞争力。二、企业的劣势（一）引起非议的广告不可否认，无论一个广告拍得好还是不好，只要持续的在消费者面前曝光，就一定会得到高知名度的回报，但美誉度和购买回头率的形成