国内一流企业与一流跨国企业战略比较

1、姜汝祥北京大学学经济社社会学博博士，曾曾在摩托托罗拉公公司担任任市场经经理与战战略规划划经理，后受邀邀到美国国哥伦比比亚大学学商学院院做访问问学者，回国后后负责北北京大学学光华管管理学院院高层经经理培训训，现任任北京锡锡恩管理理顾问公公司总经经理。在在美国期期间，与与美国哥哥伦比亚亚大学商商学院SSchoon教授授共同主主持了跨国公公司核心心竞争力力研究究项目，是多家家大型企企业的高高级顾问问，国内内知名的的企业战战略专家家。 下面收集集了他的的部分文文章：从竞争战战略角度度解析格格兰仕与与沃尔玛玛的差距距 华为的危危机：萎萎缩、破破产一定定会到来来吗？华为为与思科科的差距距如何管理理高速发发

2、展的公公司波导与与摩托罗罗拉的差差距从战略角角度剖析析海尔与与的的差距从行业战战略角度度对比娃娃哈哈与与可口可可乐的差差距从变革战战略角度度对比方方正与惠惠普之间间的差距距从公司管管控体系系对比与与、诺基亚亚之间的的差距核心竞争争能力决决定谁笑笑到最后后联想与与戴尔的的文化理理念 如果没有有战略 企业将将会怎样样？ 从竞竞争战略略角度解解析格兰兰仕与沃沃尔玛的的差距 20022-111-044 经经济观察察报 任何何关注中中国企业业竞争战战略的人人，都不不可能避避开格兰兰仕。第第一，它它有明确确的战略略目标：以规模模和成本本优势整整合家电电行业；第二，它有明明确的实实现手段段：以价价格战作作为

3、基本本利器，将对手手淘汰出出局；第第三，它它有明确确的企业业定位：全球名名牌家电电生产制制造中心心。格兰兰仕也可可以称得得上是有有中国特特色的企企业之一一，这种种特色充充分体现现在两个个方面：第一是是它成功功地战胜胜了洋品品牌，成成为中国国少数几几个拥有有行业控控制能力力的企业业之一；第二是是它通过过将国外外生产线线搬来，通过成成本优势势做“世界制制造中心心”的OEEM模式式，这对对中国加加入WTTO之后后企业的的战略选选择具有有十分重重要的启启发。所以以，对“格兰仕仕模式”的讨论论对中国国大部分分企业非非常有启启发意义义，这种种意义我我觉得甚甚至超过过“海尔模模式”。在海海尔的成成功模式式下

4、大家家更多是是在讨论论管理，讨论张张端敏的的“企业文文化”；而在在格兰仕仕的成功功模式下下大家自自然更多多是讨论论战略实际上上是战术术，讨论论格兰仕仕如何获获得“竞争优优势”。没有有一个企企业可以以在没有有战略的的指引下下获得持持续发展展格兰仕仕以大规规模和低低成本(这是中中国企业业普遍偏偏爱的两两个“成功要要素”)为支支撑的“价格战战”，能够够支撑它它的长期期持续吗吗？战略略真的无无用吗？格兰仕仕的价格格与沃尔尔玛的价价格战有有什么不不同为为什么过过去的成成功可能能还会成成为未来来发展的的阻碍？因为企企业家的的创新精精神与支支撑企业业持续的的“制度化化经营”或“核心竞竞争力”，可能能并不在在

5、一个层层面上。为为什么沃沃尔玛的的“低价格格”只是一一种表象象？因为为低价格格背后是是出色的的后勤物物流配送送(存货货补充)能力和和吸引客客户忠诚诚的经营营能力，这就是是它的核核心竞争争力。当战战略一词词成了某某些咨询询公司从从企业套套“钱”，或者者某些企企业为老老总做包包装的代代名词时时，战略略就失去去了其真真正的含含义：回回答企业业凭什么么在未来来存在，企业如如何真正正获得持持续竞争争优势。请注意意，我这这里用的的是持续续竞争优优势，而而不是比比较竞争争优势，为什么么？因为为比较竞竞争优势势指的是是与其他他企业相相比的优优势，而而持续竞竞争优势势指的是是企业自自己内在在的支撑撑能力。格兰兰

6、仕的发发展过程程对这两两个词的的不同是是一个很很好的注注释，而而格兰仕仕的胜利利也是典典型的“只有战战术没有有战略”的胜利利。在我我看来，格兰仕仕到目前前为止，获得的的不过是是比较竞竞争优势势，无论论是它在在生产上上获得成成本优势势的胜利利，还是是它在市市场上获获得领导导者地位位的胜利利，都是是相比竞竞争对手手而言的的，这一一切并不不是战略略也就是是持续竞竞争优势势核心竞竞争力的胜利利，而是是企业家家创新的的胜利。明确确这一点点对于大大多数成成功的企企业十分分重要，因为这这可以帮帮助那些些所谓功功成名就就的企业业家懂得得，过去去的成功功可能对对企业持持续的增增长，也也就是我我们说的的百年老老店

7、并没没有什么么必然的的帮助，相反可可能还会会成为阻阻碍。道道理很简简单，企企业家的的创新精精神与支支撑企业业持续的的“制度化化经营”和“核心竞竞争力”，可能能并不在在一个层层面上，前者是是对资源源、对机机会与变变化的把把握，而而后者是是精心的的战略安安排与集集约化的的精耕细细作，两两者之间间的结合合并不是是天然的的，往往往是冲突突与交融融并存，而这才才是真正正富于挑挑战性的的关键点点。但格格兰仕的的管理层层似乎不不这样看看。就在在最近，其营销销总裁就就以全球球5000强第一一的沃尔尔玛集团团为榜样样，声称称沃尔玛玛就是凭凭价格或或低价获获得了全全球第一一。言下下之意就就是，格格兰仕为为什么不不

8、可以凭凭“价格战战”成为家家电老大大？但沃沃尔玛真真的是凭凭“低价”战略成成为全球球老大的的吗？从从表面上上看，情情况的确确如此，但事实实上低价价和商品品多样化化策略只只不过是是沃尔玛玛成功的的表象，因为在在这种策策略的背背后，是是沃尔玛玛从700年代开开始煞费费苦心建建立的中中心辐射射式商品品流通体体系，以以及800年代初初期对其其进行的的自动化化改造。19883年，沃尔玛玛花全年年资金预预算的114购购买了一一套卫星星系统，19888年，沃尔玛玛拥有了了全球最最大的私私有卫星星通讯网网络，到到19889年，沃尔玛玛甚至在在卡车上上也安置置了卫星星发射机机这样高高效率的的物流系系统。而在在经

9、营策策略上，沃尔玛玛的定位位很清楚楚，就是是那批中中低收入入的本地地居民。针对这这批居民民，沃尔尔玛提供供给他们们的并不不仅仅是是“低价”，而且且还有归归宿感和和忠诚感感：19983年年沃尔玛玛创立了了“山姆会会员店”，这个个会员店店是一种种会员制制的商店店，没有有柜台，所有商商品以更更低价格格的批发发形式出出售，这这种方式式使沃尔尔玛基本本上没有有多少利利润，却却将大批批消费者者牢牢地地吸引在在它的周周围，令令对手无无可奈何何，“山姆会会员店”光是营营业额就就超过了了1000多亿。我曾曾经研究究过近百百年来是是哪些因因素使当当时的5500强强获得竞竞争优势势我发现现基本的的演化过过程大致致是

10、：11910019920年年间强调调规模效效益获得得竞争优优势；11920019930年年间强调调科学管管理；11930019940年年间是所所谓的人人际关系系管理；19440119500年间强强调组织织功能结结构；11950019960年年间强调调战略规规划；11960019970年年间强调调经济预预测；11970019980年年间强调调市场战战略和组组织设计计。而进进入900年代，强调的的是全球球化、信信息技术术、战略略人力资资源管理理、学习习型组织织与知识识管理等等。所以以，你不不大可能能想象沃沃尔玛还还在凭上上个世纪纪初的“规模“来获得得竞争优优势，如如果你深深入去看看今天的的沃尔玛玛

11、，它的的全球化化、它的的信息技技术、它它的战略略人力资资源在上世世纪800年代，沃尔玛玛就实行行了雇员员持股计计划、它的的知识管管理一定定都是国国际水准准。所以以我说沃沃尔玛的的“低成本本“只是一一种结果果或表象象，它的的背后是是出色的的后勤物物流配送送(存货货补充)能力和和吸引客客户忠诚诚的经营营能力，这是它它的内在在能力核心心竞争力力。沃尔尔玛之所所以能够够持续增增长并成成为5000强的的老大根本原原因在于于它所有有的竞争争战略都是基基于核心心竞争能能力而建建立的而这恰恰恰是格格兰仕所所缺乏的的。格格兰仕有有没有战战略：从从核心竞竞争力出出发的质质疑核核心竞争争力是企企业内部部集体学学习能

12、力力而不是是外在资资源的强强大，是是人的能能力不是是物或可可以继承承的资产产，是为为客户创创造价值值的能力力而不是是相比对对手的优优势。“降价是是对消费费者最大大的善意意”是一个个似是而而非的判判断，因因为这种种判断不不仅不是是什么对对消费者者的善意意，反而而真正是是对消费费者的恶恶意。大部部分将企企业竞争争看作战战争和政政治谋略略的企业业家，打打骨子里里看不起起理论，但格兰兰仕的成成功似乎乎就是在在一种理理论下指指导获得得的，这这就是格格兰仕的的“全球制制造中心心”过去去叫全球球生产车车间模式式。这种种理论也也被格兰兰仕自己己叫“拿来主主义”将对对方的生生产线搬搬过来，OEMM的同时时做自己

13、己的产品品。比如如A品牌牌的生产产线搬过过来，就就生产AA；B生生产线搬搬过来，就生产产B；多多余出来来的生产产时间就就属于格格兰仕，因为格格兰仕还还有另外外一招叫叫“拼工时时”。在法法国，一一周生产产时间可可能只有有24小小时，而而在格兰兰仕这里里可以根根据需要要三班倒倒，可以以24小小时连续续生产。也就是是说，同同样一条条生产线线，在格格兰仕做做一天相相当于在在法国做做一个星星期。据据说格兰兰仕现在在和2000多家家跨国公公司全方方位合作作，就是是依靠这这种“拿来主主义”。靠这这种成本本优势，格兰仕仕连续几几次大降降价，获获得了微微波炉的的霸主地地位，同同时也加加速了微微波炉这这一产业业的

14、价格格下降趋趋势。通通过降价价，格兰兰仕成功功地为这这个行业业竖起了了一道价价格门槛槛：如果果想介入入，就必必须投巨巨资去获获得规模模，但如如果投巨巨资做不不过格兰兰仕的盈盈利水平平，就要要承担巨巨额亏损损，即使使做过格格兰仕的的盈利水水平，产产业的微微利和饱饱和也使使对手无无利可图图。凭此此，格兰兰仕成功功地使微微波炉变变成了鸡鸡肋产业业，并成成功地使使不少竞竞争对手手退出了了竞争，使很多多想进入入的企业业望而却却步。这就就是格兰兰仕的核核心竞争争力吗？我认为为目前国国内对格格兰仕的的核心竞竞争力存存在着诸诸多误解解，包括括格兰仕仕自己也也是在不不求甚解解地曲意意迎合外外界的歌歌颂。不不错，

15、格格兰仕在在微波炉炉的竞争争优势是是靠“低价格格”与“低成本本规模制制造”获得的的，但“低价格格”与“低成本本规模制制造”显然不不是格兰兰仕的核核心竞争争力，格格兰仕也也不可能能通过“低价格格”与“低成本本规模制制造”获得持持续的增增长与繁繁荣。当我我们谈到到核心竞竞争力的的时候，必须明明确三点点：1.核心竞竞争力是是企业内内部集体体学习能能力而不不是外在在资源的的强大。2.核心竞竞争力是是人的能能力不是是物或可可以继承承的资产产。3.核心竞竞争力是是为客户户创造价价值的能能力而不不是相比比对手的的优势。所以以，“拿来主主义”如果单单单是指指格兰仕仕所说的的将生产产线拿来来，或单单纯是“加班”

16、，那么么这显然然是一种种对外在在资源的的借用，不是内内在的能能力。既既然不是是内在能能力，那那对手就就很容易易仿效，仿效的的结果是是你只可可能在短短期内维维持比较较优势，但是当当你不具具备这项项优势时时，你就就落后了了。日本本公司在在这方面面是最好好的例子子。800年代日日本产品品利用低低成本行行销到全全球，日日本产品品高品质质低价格格引起了了美国等等西方国国家的恐恐慌，但但大部分分日本公公司十多多年后又又落后了了，为什什么？因因为低成成本并非非长久之之计，消消费者对对产品付付费的规规律仍然然是：对对创新的的新技术术和新产产品愿意意付高价价，而对对优质但但是雷同同的产品品付低价价。当一一个产业

17、业中企业业的竞争争没有太太多的差差异，消消费者被被迫从价价格上做做选择，最后的的结果必必然是满满盘皆输输。日本本公司在在近年来来的全面面衰退不不可能从从效率也也就是低低成本上上获得解解释，根根本的原原因正如如战略家家波特说说的那样样：日本本公司没没有战略略。格兰兰仕也像像日本公公司一样样没有战战略？从从对日本本公司的的分析我我们可以以得出的的结论是是：第一一，格兰兰仕能够够依靠低低成本大大规模的的“效率”在某一一行业获获得成功功，但这这种成功功会将消消费者逼逼到只从从价格选选择产品品的地步步，结果果是大家家都输我很怀怀疑中央央电视台台“对话“上有人人对格兰兰仕降价价的道德德评价：“降价是是对消

18、费费者最大大的善意意。”不错，电子表表基本上上没价了了，消费费者又获获得了什什么？而而当卡西西欧的GG系列运运动电子子表又将将价格抬抬到1000多美美金，反反而风行行全球的的时候，难道这这是“恶意”？；如果果再沿着着低成本本大规模模的“效率路路子”走下去去，那么么，最后后的结果果将是自自己一步步一步地地丧失持持续增长长能力。不是吗吗？格兰兰仕的市市场占有有率按它它自己的的说法是是超过660%，绝对的的老大，可它如如果再扩扩大生产产，就将将出现“规模不不经济”格兰兰仕进军军制冷行行业的理理由，这种种有垄断断反而无无利的格格局说明明了什么么？消费费者真会会从中获获利？从从电子表表的例子子我有理理由

19、不相相信。什什么是战战略？没没有战略略就没有有企业持持续的竞竞争优势势沃沃尔玛与与格兰仕仕表面上上都是用用“价格战战”在竞争争，但在在“价格战战”背后是是运营机机制的差差别：格格兰仕走走的是外外在资源源优势的的道路，而沃尔尔玛走的的是内在在能力强强大之路路。沃沃尔玛能能够成功功运用“价格”获得比比较优势势，关键键在于沃沃尔玛建建立拥有有内在的的持续优优势：基基于顾客客价值的的经营理理念、人人力资源源政策与与战略性性的业务务决策。就持持续的意意义而言言，我们们几乎可可以断定定只有基基于核心心竞争能能力之上上的竞争争优势才才是战略略性的优优势。同同样也只有有基于核核心竞争争能力基基础上扩扩张才是是

20、战略性性的增长长才能够够支持或或支撑持持续性的的增长。由此，我们才才能懂得得，为什什么沃尔尔玛的“价格战战”能够持持续下去去？原因因在于“价格战战”本来就就不是沃沃尔玛持持续的原原因，沃沃尔玛持持续的原原因在于于其核心心竞争力力出色色的后勤勤物流配配送(存存货补充充)能力力和吸引引客户忠忠诚的经经营能力力，并将将这一能能力作为为公司竞竞争战略略的核心心。正是是基于这这一核心心，沃尔尔玛在各各个方面面培育起起自己独独特而让让对手难难于模仿仿的优势势。比如如在后勤勤方面的的“连续装装卸”，通过过配送中中心对货货物的一一系列安安排，使使沃尔玛玛得以在在48小小时或更更短的时时间内从从一个装装卸码头头

21、运抵另另一个码码头，最最终使沃沃尔玛的的销售成成本比行行业平均均标准低低了近三三个百分分点。也也许有人人会问，格兰仕仕的“大规模模低成本本制造”不也使使它的利利润比行行业平均均利润低低吗？不错错，单从从价格上上比的确确如此，但沃尔尔玛的低低成本是是从环环环相扣的的支持系系统进行行投资和和管理完完成的。为什么么沃尔玛玛的库房房可以在在非常短短的时间间内补充充商店885%的的存货？为什么么沃尔玛玛商店从从发出订订单到它它的商品品补充完完毕，这这个过程程平均只只需两天天原因就就在于沃沃尔玛为为了实现现商店、配送中中心与供供应商之之间的动动态配合合，做了了三个方方面的投投资与管管理：第第一，投投资建立

22、立了一个个信息系系统，建建立了一一套专用用卫星系系统直接接向40000家家供应商商传递销销售点数数据，公公司还安安装了电电视会议议系统，帮助分分店经理理之间交交流市场场信息；第二，要求它它的高级级管理人人员去创创造一种种环境，以使各各分店的的经理主主动了解解市场、把握市市场；第第三，通通过员工工持股计计划、损损耗奖励励计划与与利润共共享计划划，激励励员工对对顾客的的要求作作出回应应。所以以，沃尔尔玛与格格兰仕表表面上都都是用“价格战战”在竞争争，但在在“价格战战”背后是是运营机机制的差差别：格格兰仕走走的是以以产品或或“自我”为中心心的外在在资源优优势的道道路，而而沃尔玛玛走的是是以顾客客为中

23、心心的内在在能力强强大之路路。正如如沃尔玛玛的CEEO戴维维格拉斯斯(Daavidd Gllasss)所说说的那样样：我们们始终坚坚持从内内部挖潜潜，稳扎扎稳打，从不去去做那种种跳跃式式前进然然后再回回头补漏漏的事。而格兰兰仕呢？我在中国企企业家今年第第七期对对格兰仕仕有没有有核心竞竞争能力力提出了了质疑，它的两两位老总总在第九九期上对对我的回回应是：做出绝绝对的比比较竞争争优势！所谓谓比较竞竞争优势势是与别别人比较较的优势势，是一一种外在在的优势势，外在在的优势势怎么可可能绝对对？所以以，我认认为格兰兰仕在通通过大规规模低成成本的“世界加加工中心心”模式获获得成功功后，目目前的致致命问题题却

24、是“没有战战略”。当我我听到松松下与TTCL在在家电领领域合作作的时候候，当我我在报上上读到一一批又一一批家电电厂商安安于做“OEMM”工厂的的时候，我特别别想问格格兰仕一一个问题题：如果果你把所所有的制制造连同同设备那是格格兰仕最最自豪的的优势外包给给其他厂厂家，为为你做OOEM，那么你你怎么设设计你的的发展战战略？我觉觉得这个个问题才才是格兰兰仕目前前所有问问题的核核心，我我认为格格兰仕未未来之路路上最大大的问题题就是目目前的“战略缺缺位”因为我我看不到到格兰仕仕在思考考一旦失失去“规模优优势”后，它它这场“战斗”如何打打下去甚至我我在它的的战略目目标上，得到的的也只是是一个含含糊的回回答

25、：“在涉足足的领域域中，迅迅猛做大大、做强强、做精精、做透透，构筑筑世界一一流企业业。”将自己己的经营营范围定定义为模模糊的“涉足的的领域”几乎乎大部分分中国公公司都存存在这种种偏好，是不不是学GGE我不不知道，但我想想送格兰兰仕领导导层一句句话，这这是战略略大师波波特的话话：“典型的的失败例例子皆源源于公司司认为，成长就就必须放放宽限制制。”而在在这一点点上，格格兰仕仍仍然可以以向沃尔尔玛学习习很多“做强、做长的的道理”。要说说价格战战，沃尔尔玛是真真正的赢赢家，在在19662年的的前100位廉价价零售商商中(沃沃尔玛在在这一年年开设廉廉价零售售业务)没有一一家在220年后后。几家家大型的的

26、廉价连连锁店，如Kiings、KKorvvetttess、Maammooth Marrt、WW.T.Graant、Twoo Guuys、Wooolcoo和Zaayree，都在在这期间间失败或或者被幸幸存下来来的商家家收购。沃尔玛玛凭什么么在这样样一个没没有多大大吸引力力，并且且激烈竞竞争的行行业中成成为全球球首富？为什么么只有沃沃尔玛能能够做到到天天低低价？为为什么沃沃尔玛能能够超越越它的创创始人山山姆沃顿的的人格凝凝聚力而而获得持持续发展展？如果果我们认认真分析析一下这这几十年年沃尔玛玛的发展展历程，会发现现关键在在于沃尔尔玛建立立了一套套基于顾顾客价值值的经营营理念、人力资资源政策策与战略

27、略性的业业务决策策。沃尔尔玛的经经营理念念是通过过向合伙伙人放权权、保持持技术优优势和在在合伙人人、顾客客和供应应商之间间建立忠忠诚来战战胜竞争争对手。沃尔玛玛人力资资源政策策的基点点是：“如果你你想让店店里的员员工照顾顾好顾客客，你就就必须确确保你要要照顾好好店里的的员工。”活尔玛玛的业务务战略决决策要求求与供应应商建立立伙伴关关系。比比如在沃沃尔玛的的早期阶阶段，实实力强大大的供应应商如宝宝洁(PPG)公司是是很强硬硬的，当当沃尔玛玛强大之之后，并并没有反反过来对对宝洁强强硬，而而是与宝宝洁结成成伙伴关关系，它它告诉宝宝洁，我我们可以以共享沃沃尔玛的的电子信信息来改改善双方方的业绩绩，结果

28、果宝洁公公司成为为通过计计算机与与沃尔玛玛连网的的第一批批厂商之之一，宝宝洁在本本顿维尔尔设了一一个700人的小小组来管管理其出出售给沃沃尔玛的的产品，到19993年年，沃尔尔玛已经经成为宝宝洁公司司最大的的客户，每年经经营大约约30亿亿美元的的业务，约为宝宝洁公司司总收入入的100%。没没有战略略的竞争争：中国国公司为为什么迷迷恋价格格战？价价格战只只是企业业竞争的的一种很很表层化化的方式式，价格格本身说说明不了了多少问问题，问问题的关关键在于于顾客价价值与企企业价值值的双赢赢。恶恶性价格格战的根根本源头头在于大大家都朝朝同一个个方向努努力，而而大家都都朝同一一个方向向努力的的原因是是大家都

29、都没有战战略，中中国大部部分成功功的企业业基本上上是只有有战术而而无战略略。在几几乎任何何一个领领域，我我们都可可以用“价格战战”来描述述中国公公司之间间的竞争争。当有有人似懂懂非懂地地说“降价”是对中中国消费费者最大大的善意意，接下下来甚至至就有人人在报纸纸上公开开对厂商商们呼吁吁：欢迎迎价格战战。为什什么中国国大部分分公司迷迷恋价格格战？基基本原因因有两点点：第一一，中国国的产业业结构严严重轻型型化，大大部分企企业在低低层次上上竞争；第二，中国的的相当一一部分企企业老板板大部分分习惯了了粗犷的的打法，除了价价格战这这类粗犷犷的扩张张型打法法之外，对别的的精细化化正规战战法大多多不熟悉悉。中

30、国国人的生生活在这这20年年间的变变化称得得上是翻翻天覆地地有专业业数据显显示在与人人民生活活相关的的5000多种产产品中供求平平衡的220%供大于于求的880%几乎没没有什么么是供不不应求的的，这种种状况无无疑形成成了价格格战的基基础。在在供大于于求的时时候怎么么竞争？价格就就是一种种自然的的选择，好比是是菜场上上卖的多多而买的的少，只只好你我我比着法法降价来来吸引顾顾客。是是不是供供过于求求就一定定发生价价格战呢呢？饮料料市场早早就供大大于求，娃哈哈哈与乐百百氏之间间的价格格战一路路下来，水从三三四元也也降到了了块把钱钱，但可可口可乐乐、百事事可乐之之间却不不见这种种价格战战。其实实从格兰

31、兰仕与沃沃尔玛之之间的比比较中，我们已已经清楚楚地看到到，价格格战只是是企业竞竞争的一一种很表表层化的的方式，价格本本身说明明不了多多少问题题，问题题的关键键在于顾顾客价值值与企业业价值的的双赢：当我们们在产品品(比如如沃尔玛玛根据市市场选择择商品)、客户户(比如如沃尔玛玛定位在在中低收收入群)、地域域(比如如沃尔玛玛从小镇镇开始建建店)、渠道(比如沃沃尔玛通通过车队队与配送送中心保保证及时时补货)等作出出选择时时，事实实上等于于在说，因为有有选择，你就可可以把你你的精力力集中在在某些点点上，从从而做得得比别人人强。全球球商业应应用软件件的领导导者、SSAP的的副主席席哈索普拉特特纳这样样指出

32、：“我对我我们是否否超过竞竞争对手手不感兴兴趣。真真正的考考验是，即使我我们并未未推销我我们的产产品，仍仍会有许许多买主主找上门门来吗？”这样一一来问题题就很清清楚了，你既可可以像沃沃尔玛一一样选择择价格战战，也可可以像SSAP一一样选择择顾客价价值，因因为你选选择的是是你自己己的目标标，你是是和自己己满足特特定消费费市场的的能力在在竞争，而别人人选择他他们自己己的目标标，是在在与他自自己满足足它特定定消费市市场的能能力在竞竞争。一旦旦每家公公司的价价格都有有自己特特定的含含义，当当然也就就没有了了恶性的的价格竞竞争，恶恶性价格格战的根根本源头头在于大大家都朝朝同一个个方向努努力。如如果我们们

33、对此还还有疑问问的话，那么我我们可以以对比一一下海尔尔和联想想的成功功与困境境。当年年海尔从从家电异异军突起起凭的是是“将产品品竞争转转化为服服务竞争争”的战略略选择，以及“以服务务支撑品品牌”的核心心竞争能能力。同同样，联联想将IIBM、HP等等计算机机大佬挤挤下舞台台，凭的的是“将产品品竞争转转化为使使用竞争争”的战略略选择，以及分分销增值值系统的的管理能能力。战战略和能能力的匹匹配，获获得的是是“不战而而屈人之之兵”的效果果。而目目前海尔尔和联想想面临的的困境，也主要要是战略略性的：海尔的的服务战战略在对对手纷纷纷的仿效效下近于于失效，而联想想的“计算机机消费化化”战略与与分销能能力也在

34、在DELLL的入入侵下难难以为继继。这个个时候海海尔和联联想选择择什么？如果我我们能够够回答这这个问题题，我们们也就真真正懂得得了价格格战会导导致什么么，也会会懂得如如何避免免价格战战。应当当记住一一个基本本的道理理，当你你和其它它企业竞竞争时，其实是是企业围围绕客户户在“价值创创造能力力”上的竞竞争，而而不是整整个公司司在某一一点上(无论是是质量还还是价格格)的竞竞争，在在这个时时候，真真正起作作用的就就是战略略而不是是战术。所以，打不打打价格战战并不重重要，重重要的是是企业家家要真正正进入战战略性的的思考。什么么是战略略思考？在我看看来所谓谓的战略略思考无无非要回回答一个个基本的的问题：如

35、果你你设想失失去目前前支撑比比较竞争争优势的的“核武器器”之后，你能够够找到并并拥有下下一个“武器”来继续续获得竞竞争优势势，那么么，你的的公司就就是有战战略的，否则，就只是是有战术术而无战战略。试试想一下下，如果果格兰仕仕的老总总一定要要认为“规模”就是格格兰仕永永远的“核武器器”，格兰兰仕下一一步的战战略怎么么做？而而如果你你目前依依靠的最最重要的的资源没没有了，你是否否需要战战略？在战战略的意意义上，企业就就像你手手中握住住的小鸟鸟，是死死是活全全在于你你对它的的未来的的判断与与选择。华为的危危机：萎萎缩、破破产一定定会到来来吗？华为为与思科科的差距距目录 兴盛与危危机危机与兴兴盛持续的

36、商商业逻辑辑之道华为为是一个个低调的的公司，但华为为的老总总任正非非却很有有名，这这很大原原因在于于他的系系列文章章和讲话话，其中中有不少少广为流流传，成成了业界界的名句句。比如如“什么叫叫成功？经九死死一生还还能好好好地活着着，这才才是真正正的成功功”；比如如“华为没没有成功功，只是是在成长长”；比如如“制定一一个好的的规则比比不断批批评员工工的行为为更有效效，它能能让大多多数的员员工努力力地分担担你的工工作、压压力和责责任”。而最最为有名名的是他他对华为为的那句句判断：“华为的的危机，以及萎萎缩、破破产一定定会到来来”。 相比比起来，思科就就高调多多了，它它的钱伯伯斯更是是一个在在业界可可

37、以和韦韦尔奇比比肩的企企业家。将钱伯伯斯找来来的思科科前这么么评价他他：“钱伯斯斯出马，思科战战无不胜胜 。”与任正正非经常常鼓吹危危机意识识不同，钱伯斯斯是那种种未来导导向的鼓鼓吹者：“微软踏踏平的只只是时代，而思科科则已经经拥抱时代了了”，以至至于当思思科在去去年的网网络泡沫沫中业绩绩下滑的的时候，甚至有有人向法法院起诉诉思科，指责思思科领导导层误导导了思科科的发展展方向，给股东东描绘了了一个错错误的前前景。 目前前的华为为与思科科似乎正正应了一一句伟大大的话：虚心使使人进步步，骄傲傲使人落落后。119999年，华华为销售售额首次次突破百百亿，达达1200亿元，20000年飙飙升到2220

38、亿亿元，在在中国电电子百强强中虽居居第十，利润却却高居榜榜首。在在电信市市场下滑滑的20001年年，华为为销售额额却增至至2555亿，利利润277亿，利利润仍稳稳居第一一。与此此同时，“骄傲自自满”的思科科面临着着网络经经济泡沫沫破灭之之后的业业务大幅幅度退缩缩，在220011年第三三财季报报出销售售额严重重下滑330后后，财务务总监拉拉里卡特宣宣布报废废价值高高达222亿美元元的库存存，并裁裁减了885000名员工工。而一一向大话话挂在嘴嘴边的钱钱伯斯也也从20001年年4月份份到目前前为止，把自己己的底薪薪降至11美元，表示与与公司同同舟共济济。思科科股票最最高时曾曾达到过过82美美元，市

39、市值一度度超过微微软成为为世界第第一，但但日前在在纳斯达达克股市市却只以以每股998美美元价位位收市，20001年总总共亏损损10亿亿美元。 但奇奇怪的是是处于困困境的钱钱伯斯大大话依然然，在最最近的多多次演讲讲中，他他要求股股东相信信思科仍仍然在领领导着网网络经济济的发展展。与此此同时，处于事事业顶峰峰的任正正非也依依然在提提醒“华为的的危机”，不过过，正像像我在对对比摩托托罗拉与与波导的的差距时时指出的的那样，眼前的的繁荣并并不等于于永恒的的增长，眼前的的困境也也并不意意味着永永远的挣挣扎。处处于困境境中的摩摩托罗拉拉员工也也许会依依然相信信十年后后摩托罗罗拉的辉辉煌，而而繁荣中中的波导导

40、员工却却无法足足够自信信地回答答十年后后波导的的未来是是什么。 我相相信思科科的大部部分员工工会相信信钱伯斯斯的“狂言”：做因因特网时时代的领领导者，大部分分的思科科员工也也在为此此不懈地地努力。但华为为能够回回答十年年后自己己的未来来是什么么吗？任任正非不不停强调调“华为的的危机，萎缩、破产一一定会到到来”，能够够在多大大程度上上帮助员员工增加加对华为为未来发发展的信信心？ 正是是在这样样一个背背景下，对比思思科与华华为的差差距能够够再次帮帮助我们们重温几几个基本本的问题题：为什什么繁荣荣不等于于持续？为什么么一个伟伟大的公公司之所所以伟大大，不是是因为不不会遇到到困难或或挑战，恰好相相反，

41、是是它们有有能力化化解这些些困难或或挑战？在繁荣荣或危机机的背后后到底是是什么在在支撑公公司的持持续？兴盛与危危机：思思科为什什么会在在危机中中仍然坚坚信兴盛盛思科的四四轮驱动动是客户户解决方方案、战战略兼并并、产业业标准与与战略联联盟，客客户解决决方案与与兼并是是思科成成功的关关键，也也许也是是导致思思科危机机的原因因 高科技产产业本身身包含的的高风险险与高收收益就像像一个赌赌局，危危机最深深的时候候意味着着一切又又将重新新开始，机会始始终垂青青有准备备的人 思科科的崛起起受益于于因特网网的大发发展，因因为因特特网技术术，也就就是掌握握在思科科手中的的路由器器技术，可以将将三网（以传递递声音

42、为为主的电电话网，以传递递数据为为主的局局域网，以及以以传递图图像为主主的广播播网）合合一，通通过计算算机在一一个网上上传递声声音、数数据和图图像，而而且费用用低，效效率更高高。所以以这家119844年才成成立的公公司，在在19990年上上市后，到19997年年就进入入了财财富的的全球5500强强，而到到19998年77月，它它的市值值就比119977年翻了了15倍倍，达到到10000亿美美元，并并在20000年年一度超超过微软软，成为为市值最最高的公公司。 能够够在短短短十多年年就一跃跃而成为为世界首首屈一指指的公司司，这种种殊荣只只有微软软和英特特尔曾经经享受过过，也正正是这三三个公司司在

43、信息息产业这这种光彩彩和相互互的呼应应，以至至于有人人将其称称为“”联盟。不过与与英特尔尔、微软软不同的的是，思思科并没没有将路路由器沿沿着技术术的路子子“让顾客客适应产产品”，也没没有通过过建立强强大的研研发中心心或大规规模的制制造厂来来控制“时间节节奏”，而是是采取了了以客户户为中心心的“四轮驱驱动战略略”： 1 产品品（客户户）解决决方案：围绕客客户的需需求建立立一个完完全的产产品解决决方案，使客户户需求的的满足能能够在思思科一步步到位。 2 兼并并：思科科大约440的的利润来来自于兼兼并。 3产业标标准：思思科是（ ）的拥有有者，阿阿尔卡特特、爱立立信、北北方电讯讯、康柏柏、3、微软等

44、等都需要要从思科科处得到到应用许许可。 4战略联联盟：如如与微软软合作制制定网络络的产业业标准，与合作作提供增增值的因因特网服服务，与与合合作开发发和销售售基于因因特网的的计算机机系统等等。 在思思科的四四轮驱动动战略之之中，客客户解决决方案与与兼并是是思科成成功的关关键。思思科客户户解决方方案的核核心是思思科连接接在线（思科 ），依靠客客户可以以自己回回答遇到到的问题题，诊断断网络出出现的故故障，提提供解决决方案或或提供专专家咨询询，思科科对客户户的技术术支持目目前已经经有900是通通过系统统来完成成的。通通过系统统，不仅仅可以大大大节省省开支（每年大大约节省省25000万美美元），而且及及

45、时的服服务增加加了客户户满意度度。思科科的调查查显示，接受系系统服务务的客户户对思科科服务满满意度，超过没没有接受受这一系系统的客客户的225。 比如如在中国国，神州州数码的的销售系系统与思思科的网网络是对对接的，在神州州数码发发生的交交易会实实时地传传到思科科，思科科马上就就可以知知道这个个交易卖卖给谁，它的产产品的序序列编号号，卖到到什么地地方去，多少价价钱。 然而而，正是是这一将将供应商商与合同同生产商商联系起起来的网网络系统统，支撑撑了思科科快速扩扩张，但但在网络络经济下下滑时却却出了问问题。原原因出在在这套系系统的管管理是高高度自主主的，思思科每年年年初都都会在总总目标下下协商确确定

46、下一一年每个个人或小小组的目目标，一一旦目标标定下，需要什什么样的的资源，怎么调调动这些些资源都都将是个个人或小小组自己己的事。同样，客户可可以在任任何地方方通过网网络下一一个订单单，这个个订单会会传到美美国，同同时把相相关部件件的生产产或发货货指令送送到工厂厂或供应应商那里里。这样样其中555的的产品没没有经过过思科，而是直直接从供供应商送送到用户户手里。 有了了这一套套系统，思科产产品生产产的周期期因此缩缩短了一一周至三三周，利利润率也也要比竞竞争对手手高大约约15，库存存少455，新新产品到到达市场场要比对对手快225，返修率率下降到到2。但是由由于这个个系统中中的供求求双方并并不完全全

47、受思科科控制，一旦发发货时间间漫长，用户有有时会进进行两三三次重复复订购，而系统统会自动动接受订订购，结结果在短短时间会会形成整整个供应应链和生生产链中中的重复复采购和和生产，造成零零件和产产品的积积压，导导致库存存增长超超过销售售额增长长。 所以以当网络络经济下下滑，购购买几乎乎近于停停滞时，思科发发现竟然然有数十十亿美元元的库存存。20001年年4月，思科决决定把其其中的222亿美美元库存存进行销销账处理理，并裁裁员188，但但即使如如此，思思科的库库存在220011年100月，仍仍然相当当于公司司26天天的产量量，比44月销账账时还要要多3天天这说明明思科以以网络为为中心的的运营体体系在

48、制制度结构构上存在在着重大大的缺陷陷。 20001年年8月223日，思科宣宣布公司司重组计计划，一一改以往往按事业业部建立立的公司司组织结结构，决决定建立立基于工工程和市市场的组组织形态态，采取取集权式式的技术术开发和和市场整整合。为为了更准准确地预预测生产产和销售售情况，重新制制定新的的检查和和结余制制度，新新制度不不仅向承承包生产产商提供供更多的的积压产产品信息息，而且且向处于于承包商商下游的的几百个个供应商商提供这这些信息息，以防防止出现现过多的的库存。思科同同时还宣宣布了与与新的组组织结构构有关的的高级管管理人员员的调整整。新的的组织结结构采取取集权化化管理的的“一点式式决策”，由首首

49、席发展展官马里里奥马佐拉拉统领，并直接接向钱伯伯斯报告告工作。思科的的解释是是：“可以更更好地针针对实时时市场，充分利利用工程程资源，消除产产品和资资源的重重复规划划，将资资源投向向利润快快速增长长的市场场领域，从而瞄瞄准更强强势的竞竞争地位位。” 从这这里我们们看到思思科又重重新回到到了它的的原点，令思科科欣慰的的是，此此次重组组得到市市场的肯肯定和欢欢迎，在在思科今今年8月月6日公公布的第第四财季季业绩中中，尽管管网络设设备需求求仍下滑滑，但因因削减成成本见效效，思科科第四财财政季度度净利润润迅猛增增长，并并且还表表示将股股票回购购额增加加一倍以以上。 摩托托罗拉总总裁高尔尔文在回回应如何

50、何振兴陷陷入低谷谷的摩托托罗拉时时，讲了了一段话话他说：现在产产品的生生命周期期大致只只有188个月，这既是是一个挑挑战，也也是一个个非常好好的超过过对手的的机会，只要你你选择对对了，你你就能再再次成功功。 高科技产产业本身身包含的的高风险险与高收收益就像像一个赌赌局危机最最深的时时候意味着着一切又又将重新新开始，机会始始终垂青青有准备备的人，当钱伯伯斯与思思科在为为新的赌赌注准备备的时候候，他没没有理由由不相信信自己是是胜利者者.危机与兴兴盛：华华为为什什么总在在兴盛中中提醒危危机理解华为为的关键键点在于于首先要要懂得中中国以手手机基站站或程控控交换机机为中心心的产品品市场，在这场场争夺政政

51、府采购购单的战战斗中，决定的的因素除除了产品品之外，还有诸诸多的考考虑因素素 中国挣钱钱而又保保持警惕惕“坐享其其成”，并如如饥似渴渴地去借借“洋枪洋洋炮”武装自自己，从从而希望望有一天天与跨国国公司一一决高下下，具有有这等雄雄才大略略且苦练练心智的的，恐怕怕也只有有任正非非领导下下的华为为 风格格的不同同并不是是我研究究的重点点，我对对比中国国著名企企业与世世界优秀秀公司差差距的重重点，在在于回答答一个基基本的问问题：为为什么大大部分世世界优秀秀公司能能够长盛盛不衰，而太多多中国著著名企业业会昙花花一现？但当我我对比研研究华为为与思科科的差距距时，任任正非始始终是一一个绕不不过去的的门槛。我

52、从自自己在跨跨国公司司的工作作经验中中总结过过一个结结论：一一个好的的公司要要想获得得高速增增长，没没有一个个好的企企业家是是不可能能的，但但一个好好的公司司不可能能通过企企业家能能力获得得持续发发展，企企业持续续发展的的动力源源在于制制度与文文化。 华为在业业界是以以注重制制度和文文化而著著名的，华为的的基本法法开创了了业界通通过“路线”整合思思想的先先河，华华为的老老总任正正非更是是拥有众众多的赞赞誉，在在如此众众多的“美誉”面前，接下来来一个十十分自然然的问题题就是：为什么么任正非非却认为为“华为的的危机，以及萎萎缩、破破产是一一定会到到来”？ 从比较竞竞争优势势的角度度看，华华为的成成

53、功是专专注于通通讯设备备市场的的成功。尽管华华为很自自豪地宣宣称在光光传输、接入网网、智能能网、信信令网、电信级级接接入服务务器、1112测测试头等等领域开开始处于于世界领领先地位位；密集集波分复复用、08综合网网络平台台、路由由器、移移动通信信等系统统产品已已进入了了世界先先进的行行列，但但在我看看来，华华为在技技术上的的成功远远远比不不上它在在战略定定位上的的成功，或者说说是商业业操作上上的成功功。 所以，理理解华为为的关键键点在于于首先要要懂得中中国的通通讯市场场，不是是通讯产产品（比比如手机机、呼机机、电话话机）市市场，而而是通讯讯设备，也就是是以手机机基站或或程控交交换机为为中心的的

54、产品市市场。我我在到美美国之前前，从摩摩托罗拉拉的手机机部的战战略经理理位置，转到系系统部，也就是是所谓的的设备部部战略经经理位置置，我发发现做手手机与做做设备完完全不在在一个层层面上。在手机机部关注注的是消消费者，而在设设备部主主要关注注的是政政府和电电信部门门。前者者是我们们所说的的市场运运作，而而后者是是产品和和关系运运作。可可以想象象的是，在这场场争夺政政府采购购单的战战斗中，决定的的因素除除了产品品之外，一定还还有诸多多的考虑虑因素。华为是是本土公公司，华华为的老老总对中中国商业业文化和和政治文文化的理理解是“思想家家级”的，在在这方面面应当更更懂中国国国情，所以，当华为为的老总总说

55、“华为和和西方公公司的差差别，就就是我们们每层每每级都贴贴近客户户”，这种种贴近，与消费费品市场场意义的的贴近当当有不同同，可以以想象得得出，华华为一定定会想方方设法与与地方当当局结成成利益共共同体，“什么是是核心竞竞争力？选择我我而没有有选择你你就是核核心竞争争力！”这不是是一句玩玩笑，所所以，我我相信华华为的营营销队伍伍一定很很“庞大而而富于战战斗力”，也正正是借助助在程控控交换机机上建立立起的关关系网和和销售网网，华为为在互联联网接入入上相信信也会收收获不小小。 即使如此此，华为为仍然是是值得尊尊重的，因为通通讯设备备毕竟是是西方公公司的天天下，华华为能够够成为今今天的华华为，能能够将产

56、产品做到到海内外外，世界界权威电电信咨询询机构公司在在19999年度度报告中中，将华华为的008交换换机在全全球网上上运行量量排名第第九位，将华为为推出的的综合合网络平平台称为为“世界少少数几家家能提供供下一代代交换系系统的厂厂家”，这很很大程度度上要归归结于华华为管理理团队，特别是是总裁任任正非清清醒的认认识。中中国通过过各种办办法挣到到钱的公公司很多多，但挣挣钱而又又保持着着一份对对“坐享其其成”的警惕惕，甚至至将这种种警惕上上升到“纲”的地位位，并如如饥似渴渴地去借借“洋枪洋洋炮”武装自自己，从从而希望望有一天天与跨国国公司一一决高下下，具有有这等雄雄才大略略且苦练练心智的的，目前前看得

57、见见的恐怕怕也只有有任正非非领导下下的华为为。 所以，当当任正非非说，华华为面对对的跨国国公司不不仅是竞竞争者，更是老老师与榜榜样：“他们让让我们在在自己的的家门口口遇到了了国际竞竞争，知知道了什什么才是是世界先先进。他他们的营营销方法法、职业业修养、商业道道德，都都给了我我们启发发。我们们是在竞竞争中学学会了竞竞争的规规则，在在竞争中中学会了了如何赢赢得竞争争。” 我相信这这番话出出自他内内心，也也相信这这是任正正非与华华为在中中国远远远超出一一般公司司的重要要原因他在这这一点上上不仅是是一个商商人，更更像一个个眼光长长远的战战略家或或政治家家。 持续的商商业逻辑辑之道： “中学为为体，西西

58、学为用用”的终结结与后华华为时代代的开始始就像华华为基本本法中中的许多多表述或或任正非非的不少少高论一一样，华华为将管管理定义义为它的的核心竞竞争力，看起来来似乎很很到位，其实离离核心竞竞争力的的真正内内涵还差差了相当当一截 中国的管管理体系系和管理理规则及及适应这这种管理理的人才才的心理理素质和和技术素素质，都都不足以以支撑中中国产生生一个大大产业。我们只只有靠自自己进步步，否则则一点希希望都没没有了，这种摸摸石头过过河的方方法的艰艰难与痛痛苦可想想而知 企业的发发展并不不是领袖袖人物的的“创造史史”，它的的背后有有着基本本的商业业逻辑，而这一一点需要要华为认认真品味味，因为为任正非非激动人

59、人心言论论的背后后，更多多的是“中学为为体，西西学为用用”的现代代版 在我看看来，所所有的高高科技公公司基本本上处于于一种商商业逻辑辑的压力力之下：“功能主主导”的产品品领先战战略，否否则高科科技就要要变得消消费化，成为“消费者者主导”的分权权化解决决方案。微软和和英特尔尔是典型型的集权权化的产产品领先先战略，通过对对“摩尔定定律（的的计算能能力每118个月月就会翻翻一番）”的遵从从，英特特尔200多年来来一直按按这一节节奏推出出，将对对手远远远地抛在在后面。在这里里，你完完全看不不到什么么对消费费者的尊尊重，英英特尔所所做的一一切似乎乎只是在在实现它它的总裁裁摩尔的的预言摩尔定定律，它的的甚

60、至可可以说：“我们常常常会提提前两年年准备好好所需的的生产厂厂，甚至至在对行行业发展展前景没没有充分分肯定前前就作好好生产的的准备。”现在，英特尔尔每隔九九个月就就建造一一个生产产芯片厂厂，每座座工厂建建造成本本高达220亿美美金。 微软更是是这方面面的另一一个典型型。从操作系系统开始始，通过过视窗995、998到220000，乃至至的的版本升升级，微微软将消消费者带带入了一一个别无无选择、只能跟跟从的天天地。在在这里，你可以以清楚地地看到高高科技产产品真实实的一面面，那就就是顾客客适应产产品，而而不是产产品适应应顾客。微软在在中中声称的的人性化化设计，只不过过是它对对跟从者者的一种种奖励，视