项目管理12点思考

1、项目管理12点思考1、项目目组织运运作由于一些些通信设设施建设设中需要要大量复复杂的协协调工作作,往往往并非通通信项目目建设单单位自身身力所能能及，如如对于电电信网络络的建设设，项目目承建方方往往无无力协调调通信企企业的各各部门如如传输、网管、基建、计划、电源等等工程相相关部门门的合作作。在这这种情况况下，通通信企业业往往必必须与项项目建设设单位一一样，针针对同一一项目抽抽调专门门项目相相关人员员，还可可能成立立自己相相应的项项目管理理组织，协调配配合项目目建设单单位的项项目管理理组织参参与项目目建设。此时，项目建建设单位位，项目目业主人人员，还还可包括括如项目目设备制制造商、系统集集成方、技

2、术提提供方、项目设设计单位位等不同同项目管管理和项项目工程程人员面面临如何何工作协协调配合合的重要要问题。解决这一一问题的的做法主主要有；成立统一一的项目目管理组组织，同同时共同同成立项项目决策策委员会会，决策策人员由由双方共共同 担担任，共共同协商商进行项项目决策策。各自成立立项目管管理组织织，各自自负责项项目工作作中的一一个部分分，同时时协商彼彼此的工工作接口口，明确确项目的的工作程程序。这这种项目目管理组组织方式式便于分分工协作作，明确确各自责责任，但但必须有有明确的的分工和和规范化化的工作作接口程程序规定定，否则则会出现现推诿责责任的情情况。以通信企企业成立立项目管管理组织织运作为为主

3、，适适当吸收收项目建建设单位位等部分分外部人人员参与与项目管管理。在在这种项项目管理理组织的的运作下下，通信信企业容容易把握握项目目目标的实实现，容容易进行行通信企企业内部部有关的的工程协协调，易易于通信信企业项项目决策策，但同同时通信信企业需需要担负负相应的的项目决决策责任任。与此同时时，可以以根据部部分ITT企业的的做法，根据项项目的不不同阶段段以及不不同内容容，在通通信企业业中成立立相应的的项目小小组，如如：项目领导导小组：主要负负责审批批项目计计划、对对重大事事情进行行决策（如项目目范围、项目风风险等）、组建建验收小小组并主主持验收收工作；项目验收收小组：属于项项目竣工工后临时时成立的

4、的组织，一般由由项目领领导小组组主持，各相关关部门人人员参与与，主要要职责是是确定验验收内容容，并组组织项目目验收；质量监督督小组：主要负负责在系系统实施施过程中中对工程程质量进进行监督督，一般般由技术术上较为为资深的的第三方方参加；项目执行行小组：主要职职责是制制定和控控制项目目计划、合理安安排资源源、确定定业务需需求等；项目实施施小组：主要负负责主机机、数据据库、各各平台软软件的安安装与调调试等；项目文档档小组：制定项项目文档档管理计计划及文文档的输输出、归归档等；项目支持持组：主主要针对对技术难难题的支支持和问问题的远远程处理理，在项项目实施施过程中中支持组组无须全全程驻扎扎在现场场。项

5、目组织织结构应应保证用用户的充充分参与与，并充充分发挥挥项目组组织中用用户资源源的积极极性。高高效健全全的项目目组织结结构是项项目成功功实现的的有力保保障。项项目组织织结构也也要求每每位成员员必须能能胜任其其角色任任务，承承担相应应的责任任。2、项目目沟通是是润滑剂剂项目沟通通管理的的目的是是使项目目组内部部成员和和项目干干系人能能及时、准确地地得到他他所需要要的信息息，并能能正确地地理解相相关信息息。良好的沟沟通机制制是项目目各干系系人之间间思想交交流的重重要保障障。有效效的项目目沟通管管理，使使全体项项目组成成员的思思想高度度统一、步伐协协调一致致。因此此，项目目沟通是是项目管管理的一一个

6、重要要组成部部分，也也是项目目管理成成功与否否及执行行好坏程程度的一一个关键键问题。一个项目目涉及到到的各种种未知和和风险因因素很多多，需要要协调的的事情也也多。项项目经理理的任务务之一就就是做好好沟通和和交流。项目的的沟通包包括项目目组内的的沟通及及项目组组与外部部之间的的沟通。项目组内内的沟通通主要指指项目组组成员内内部的交交流沟通通。为了了让项目目组每个个成员都都能很好好地领会会项目的的目标和和下一步步计划，让每位位成员都都清楚自自己的任任务和责责任，项项目经理理必须保保持与项项目组成成员的日日常沟通通，听取取每位成成员的工工作心得得及其工工作进展展情况，激励项项目组成成员的工工作积极极

7、性。随时的交交流与沟沟通：对对于重大大的工程程，会不不定期地地或在每每天下班班后进行行一次针针对当天天工作情情况的小小沟通，时间较较短，通通常在十十几分钟钟内，目目的是为为了及时时发现项项目中出出现的问问题，并并讨论解解决措施施。定期例会会：每周周五或周周一项目目组内部部有一个个定期交交流会，主题是是互相交交流一周周内的工工作进展展情况；分析已已经出现现和潜在在的风险险与问题题；总结结项目实实施中取取得好的的经验，以保证证每一位位项目成成员在项项目中都都能发挥挥出良好好的作用用。与上级主主管的沟沟通：除除了定期期的周报报和月报报，项目目经理应应与上级级主管保保持随时时的交流流与沟通通。如果果发

8、生突突发事件件或重要要情况，项目经经理应立立即与上上级主管管联系，使问题题得到及及时反映映和解决决。项目组外外的沟通通主要是是与用户户之间的的交流和和沟通：此类沟沟通的目目的是，使用户户及时了了解项目目进展情情况，保保证项目目按照计计划和用用户要求求的方向向推进，使用户户认同项项目的进进度并建建立预期期。除了了平时的的口头沟沟通，项项目经理理负责根根据项目目管理规规范中的的沟通计计划（比比如双方方定期的的工作进进展报告告、交流流），反反映项目目实施中中出现的的问题，并与用用户协商商解决方方案；正正式提出出需要用用户提供供的支持持或配合合事项及及需要用用户确定定的业务务流程等等。在现现场时，我们

9、每每周都会会与用户户进行周周例会总总结工作作、制订订计划，并配合合解决工工作中遇遇到的相相关问题题。每周的例例会邀请请用户相相关各部部门的领领导参加加，有决决定权的的领导的的出席，交流会会才有效效果。我我们应积积极进行行协调，主动邀邀请用户户主持此此类的会会议。通通过增进进与用户户的沟通通，分散散和降低低项目实实施的风风险，保保证项目目最终的的顺利割割接和验验收。所有与用用户之间间的交流流沟通、项目组组内部每每周的例例行沟通通都要列列入会议议纪要，并统一一作为项项目管理理的文档档输出一一部分。项目沟沟通的方方式可以以多种多多样：可可采取面面对面沟沟通、电电话沟通通、电子子邮件沟沟通、传传真沟通

10、通或书面面报告等等多种方方式。沟沟通是信信息的传传递，也也是相互互之间加加深了解解的桥梁梁，作为为项目经经理，必必须掌握握一定的的沟通方方法和技技巧。3、项目目责任界界面要清清晰一个项目目的成功功往往涉涉及到多多方的合合作，特特别是需需方的参参与。在在许多的的工程项项目中我我们发现现：客户户会产生生一种依依赖性，认为我我花钱买买了你的的业务，应该什什么都是是你来做做，我只只需看到到预期的的结果。实际上上，一个个项目的的成功很很大程度度上取决决于供、需双方方的配合合程度。经常有遇遇到过因因责任界界面不清清晰而导导致项目目成本大大幅上升升甚至项项目失败败的情况况。在某某个1112系统统的项目目实施

11、中中，因对对测试头头进行调调测时涉涉及到修修改交换换机数据据，需要要用户配配合完成成，但用用户认为为合同已已经签订订，全部部的工作作都要由由供方来来做。经经多次协协调，用用户同意意修改，却提出出每个交交换局必必须由供供方支付付费用的的要求，这样的的情况，整个项项目显然然已无法法再进行行下去。回过头头来思考考一下不不难发现现，如果果在技术术方案或或施工前前期明晰晰双方的的责任界界面，就就不会发发生此类类情况。项目责任任界面按按不同的的实施阶阶段进行行划分，明确列列出哪些些是需方方的责任任，哪些些是供方方的责任任，并标标明完成成时限。这样可可有效避避免施工工中的种种种被动动局面的的出现，并促使使项

12、目在在双方的的共同协协作下朝朝着既定定的方向向发展。4、项目目计划要要到位项目计划划是由管管理者对对资源、成本和和进度进进行合理理的估算算。项目目计划的的目标是是在管理理者与项项目之间间、项目目组内部部达成共共识。计划编编制作为一个个项目实实施计划划，必须须经过项项目经理理的深思思熟虑：考虑要要周密，资源利利用要合合理，WWBS分分解要细细致、可可控。项项目计划划的编制制工具采采用目前前流行的的项目管管理软件件PROOJECCT，在在项目计计划制订订前，客客服事业业部结合合以往的的经验制制定出不不同产品品线（或或项目）的标准准WBSS分解表表模板。模板是在在先前一一系列项项目执行行过程当当中总

13、结结出来的的较为合合理的工工作计划划和工作作量基准准，一般般要求每每个WBBS子项项不超过过2个工工作日，对于一一些小的的但高频频次出现现的工作作也必须须单列，如周报报、对用用户每周周的汇报报等。项项目经理理只需按按照标准准的WBBS分解解表制订订计划，其中由由于工作作量和使使用项目目资源的的不同，在时间间上也存存在差别别。并且由于于诸多项项目之间间存在相相似性，采用标标准WBBS分解解表将大大大简化化项目经经理制订订计划的的工作量量，同时时也增强强计划的的可操作作性。项项目计划划的制订订必须按按照关键键路径法法列出项项目里程程碑，这这样，在在进行计计划控制制时我们们只要重重点控制制关键路路径

14、即可可。项目计划划在实施施前还必必须由项项目经理理提出由由项目执执行部组组织进行行评审，计划评评审合格格方可进进入现场场施工，并在现现场与用用户进行行确认。评审合合格后的的项目计计划统一一纳入配配置管理理。计划实实施与监监控对于项目目计划的的监控，在某大大型通信信项目中中，我们们要求“三天一一回顾，一周一一总结”，即要要求项目目经理每每三天就就要比较较项目执执行的实实际情况况与原项项目计划划，检查查是否偏偏离了计计划，如如有偏差差，则要要及时采采取措施施。每周周要求对对上周的的计划执执行情况况进行分分析总结结，并修修正下一一步的计计划，相相对大的的项目除除总结分分析本周周计划进进度，还还必须编

15、编制双周周滚动计计划，并并知会全全体项目目实施成成员和项项目干系系人。计划变变更对于项目目计划的的变更必必须有变变更流程程。我们们在操作作过程中中规定：对于三三天以内内的计划划变更，直接由由项目经经理确定定，但必必须在项项目计划划中标明明并通报报项目各各干系人人；如果果是一周周以内的的计划变变更，则则必须由由项目执执行小组组审批；超过一一个星期期以上的的计划变变更必须须报项目目领导小小组审核核或会议议讨论，同时采采取紧急急处理措措施。项目计划划是项目目执行的的一条准准绳，只只有合理理的计划划和定期期的监控控，才能能保证计计划的持持续有效效性。5、项目目评审非非常有必必要项目评审审一是确确认准备

16、备工作是是否充分分，让项项目组成成员对项项目实施施内容做做到心中中有数、有据可可依，并并确定项项目绩效效系数；二是确确定项目目实施结结果，进进行总结结交流以以持续改改善项目目管理方方法，并并评定项项目绩效效；三是是引入第第三方，加强对对项目的的监控。项目评审审主要依依据项目目标准WWBS、项目实实施计划划、项目目实施管管理规范范、项目目费用预预算、项项目绩效效评估办办法、项项目输出出文档、项目移移交情况况（含项项目质检检内容）、客户户满意度度调查和和项目总总结报告告等。项目评审审通过第第三方在在项目开开始前对对项目目目标、项项目范围围、工作作分解、资源使使用、项项目组织织、项目目制度、责任界界

17、面、项项目文档档、沟通通计划、风险控控制、质质量管理理、费用用预算、项目激激励等内内容进行行评审，评审其其科学性性、规范范性、逻逻辑性和和合理性性等等；在项目目结束后后对项目目实施的的进度、费用、质量、文档、客户满满意度等等方面进进行调查查、总结结和改进进。项目评审审的目的的是：在在事前做做到对项项目实施施成本和和风险的的充分估估计；对对项目进进度计划划合理论论证；积积累经验验、逐步步提高、逐步完完善项目目管理。6、项目目范围管管理不能能忽视在以往的的工程施施工我们们曾有过过这样的的经历：很早就就听说一一些系统统要竣工工，却迟迟迟未能能峻工。为什么么？这是是因为用用户对系系统的参参与比较较深入

18、，同时也也提出诸诸多需求求，在这这些需求求中，有有的已超超出合同同范围，实际上上，用户户方使用用部门的的人员对对当时合合同情况况不知情情，他们们只是从从系统的的实际应应用情况况出发，认为需需要增加加功能。对于我我们的工工程人员员来说，事情却却越做越越多。根根源在哪哪里？就就是我们们没有在在项目一一开始就就做好范范围管理理。范围围管理主主要包括括如下内内容：项目范范围的确确认项目经理理根据合合同方案案及配置置的定义义整理出出合同项项目的项项目范围围，要求求项目范范围描述述详细到到系统各各模块的的子功能能点；整整理出来来的项目目范围需需要开发发项目组组、销售售项目经经理/客客户经理理共同确确认，并

19、并作为初初稿纳入入项目管管理规范范的项目目范围章章节。项项目开工工时，必必须与用用户共同同确认项项目范围围的定义义，在项项目范围围确认书书上签字字。确认项项目范围围变更在项目实实施过程程中，项项目组每每个成员员都有义义务积极极承担确确认项目目范围变变更的角角色，一一旦发现现范围变变更即马马上与项项目经理理进行沟沟通。项项目经理理有责任任组织讨讨论并确确认变更更类型： a)确是范范围变更更， bb)只是是范围定定义不清清晰，cc)适应应性改进进或错误误。如果果项目组组不能达达成一致致意见，则把该该问题上上报项目目领导小小组解决决争议。对于情况况b)，项目经经理应向向全项目目组员阐阐明。对于情况况

20、c)，则项目目组内部部先解决决排除，若需其其他成员员支持按按服务流流程中的的问题单单流程处处理。对于情况况a)，继续如如下步骤骤。评估项项目范围围变更的的影响所有被确确定的范范围变更更将被分分配一个个序列号号。项目目经理有有责任写写成文档档并评估估它对项项目计划划、资源源和成本本的影响响。项目范范围变更更申请根据变更更的描述述、分析析以及对对项目的的影响评评估，项项目经理理写出申申请报告告向双方方项目领领导小组组申请，以便该该变更被被批准或或拒绝。如果范范围变更更被拒绝绝，项目目经理必必须在项项目会议议上向项项目干系系人通报报该信息息。项目管管理相关关内容的的调整和和确认如果范围围变更申申请被

21、批批准，项项目经理理必须修修改项目目管理相相关内容容，包括括项目范范围、计计划、资资源、预预算等，并在下下一次项项目会议议中向所所有的项项目成员员宣布所所修改的的内容。项目阶阶段性范范围管理理要求项目范围围管理流流程开始始于项目目经理在在项目启启动会上上向项目目组成员员宣布最最初的项项目范围围。该流流程将在在每个阶阶段开始始时都由由项目经经理重复复一次。在每个个阶段的的结束时时，项目目经理需需再次传传达经修修改的项项目范围围，并特特别强调调在本阶阶段修改改的内容容。对于于范围管管理不仅仅包含范范围的扩扩充，也也包含项项目范围围的缩小小，如果果出现因因客观原原因原订订合同范范围内的的内容无无法实

22、施施等重大大变故，我们必必须将相相关已实实施的内内容、下下阶段实实施的内内容和变变更的内内容按阶阶段整理理并发布布。在项项目交付付时项目目经理必必须提交交项目范范围变更更表。项目风风险管理理是必要要的项目一旦旦启动，风险就就与之并并存。项项目经理理必须具具备识别别风险的的能力，并力求求将风险险消灭在在发生之之前，对对于无法法安全回回避的风风险，必必须事先先制定风风险补救救措施，将风险险的危害害程度减减少到最最小化。风险的管管理一般般包括：风险的的识别、风险的的分析、风险的的预防措措施、风风险的补补救措施施、风险险的启动动条件等等。识别别出风险险后，分分析风险险存在的的原因，造成的的危害，并分析

23、析风险存存在的可可能性及及危害程程度。对对于风险险的可能能性和危危害程度度我们一一般采用用量化的的方式，如将风风险的可可能性分分为三个个等级，3为发发生的可可能性极极大，22为可能能性中等等，1为为可能性性较小；危害程程度我们们也可以以分为五五个等级级，5为为导致项项目的彻彻底失败败，4为为项目发发生重大大目标变变化，33为导致致项目严严重的质质量和进进度问题题，2为为有一定定程度的的危害，1为较较小危害害。将可可能性和和危害程程度相乘乘，得出出该风险险的权重重。我们主要要关注风风险权重重较大的的前几项项，对于于不同的的阶段，风险因因素是会会产生变变化的。比如这这个阶段段重点风风险因素素是A风

24、风险，当当某个阶阶段过去去后，可可能A风风险就消消失了。所以说说不同的的阶段风风险重点点也不一一样，风风险因素素是一个个变化的的过程，每周或或每阶段段我们都都需要对对风险因因素进行行一次回回顾，检检查原风风险因素素是否消消失，新新的风险险因素是是否已产产生。对对于下一一步将遇遇到的风风险，则则应立即即采取预预防措施施。项目质质量管理理ISO990000标准要要求四个个字：说说、做、记、审审。我们们在项目目管理中中提出：把要做做的事写写下来、按写的的内容去去做、把把做的过过程记下下来。按按照公司司ISOO90001质量量体系，我们确确定了项项目质量量计划和和质量方方针、目目标，然然后定义义项目质

25、质量、界界定质量量范围、拟订质质量控制制和保障障措施及及质量提提高和改改进措施施，落实实质量控控制组织织，明确确质量标标准和依依据。具具体为：项目质质量定义义项目质量量是指项项目实施施过程、项目管管理和项项目交付付物（项项目成果果、项目目产品）以及服服务之全全部特点点及特性性，具有有满足明明确或隐隐含需求求的能力力。质量控控制与保保证措施施设备检测测；预安安装测试试；计划划和结果果评审；系统联联调测试试；系统统培训；工程质质检；客客户满意意度调查查等。质量提提高与改改进措施施预防；纠纠正；返返工；更更换设备备；客户户抱怨处处理；人人员培训训或更换换。质量控控制组织织为使项目目质量在在实施过过程

26、得到到组织保保障，根根据项目目组织结结构和质质量体系系要求，设立项项目监督督小组，并明确确职责和和权限。7、工作作汇报制制度工作中，经常会会听到同同事们的的抱怨，做了这这么多，可还是是没有得得到销售售部门或或用户的的认可。为什么么呢？因因为他们们并不知知道他们们到底做做了些什什么，造造成一部部分项目目干系人人处于项项目信息息的真空空地带，所以我我们建立立了工作作汇报制制度的规规范。在在PASS-10000工工程中，每周主主要的汇汇报就是是周报，每个周周末之前前，我们们会按公公司统一一的格式式撰写周周报后提提交部门门文档管管理员，再由他他提交项项目执行行部进行行审核，签字盖盖章后发发给用户户方的

27、相相关负责责人，并并抄送给给销售部部门和其其它项目目干系人人，使所所有项目目干系人人都能及及时了解解工程进进展的相相关信息息。工作汇报报的内容容主要包包括：上上周的工工作内容容、工作作中存在在的问题题、需用用户配合合的事项项、下周周的工作作计划、费用开开支计算算、风险险列表等等。8、文档档的管理理文档管理理历来是是通信项项目管理理中比较较薄弱的的一环，资料不不齐给后后期维护护带来较较大困难难，另一一个存在在的问题题是：虽虽然建立立了文档档，但在在之后的的维护中中没有即即时更新新，造成成数据陈陈旧、不不可用，也容易易给用户户留下不不规范的的印象。文档要实实施规范范管理，必须使使项目文文档模板板化

28、。也也就是先先制定一一个实用用的模板板文档，在项目目实施的的过程中中就可以以按照统统一标准准来填写写，这样样既可提提高文档档编制效效率，也也可以使使文档输输出更标标准化。项目管理理文档包包括四种种：质量量体系文文件、技技术文件件、项目目管理文文件以及及外来文文件。质质量体系系文件是是公司的的受控文文件，对对工程质质量有一一定指导导作用；技术文文件主要要指系统统的安装装、使用用文档和和工程实实施中生生成的文文档；项项目管理理文件是是项目管管理中产产生的文文件，如如项目计计划、项项目会议议纪要、风险管管理、问问题管理理、项目目工作总总结等；外来文文件则指指设备厂厂家提供供的资料料。文档的输输出必须

29、须有计划划分阶段段输出。每个文文档必须须在计划划中落实实到“5W11H”，这样样才具备备可控性性和可操操作性。文档的的输出必必须具备备下列几几个条件件：及时时性、准准确性、完整性性。要求求项目组组文档管管理员定定期对项项目组的的文档进进行检查查，并将将项目文文档移交交及检查查审核的的结果作作为项目目绩效评评估的一一个重要要内容。文档输出出须统一一纳入配配置管理理，并在在日后的的维护和和扩容工工作中进进行相应应更新。9、项目目的绩效效评估项目绩效效评估作作为保障障项目管管理实施施的有效效手段，我们以以项目目实施计计划、项目目费用预预算和和项目目实施管管理规范范为基基础，客客观、公公正地评评价项目

30、目实施的的过程与与结果。首先，项项目绩效效评估的的目的主主要是：1.为项项目实施施提供导导向性管管理工具具，或称称之为指指挥棒；2.通过过总结经经验教训训，促进进完善项项目管理理；3.为项项目激励励分配和和决策提提供书面面依据。其次，就就是明确确评估实实施的内内容和方方法。项项目绩效效评估一一般是从从项目立立项开始始跟进，在项目目结束后后进行。评估的的内容主主要是：项目实实施的时时间进度度、成本本费用控控制、质质量控制制、客户户满意度度、附加加项创新新能力的的“4+11”体系。总之，项项目绩效效评估虽虽是一种种管理手手段，但但是，只只有不断断的优化化项目的的管理流流程，吸吸取更好好的项目目管理

31、经经验和方方法，才才能保证证项目管管理得以以优化并并持续发发展的良良性过程程。10、正正确处理理与用户户之间的的关系要把用户户当作真真诚的朋朋友，而而不是单单纯的“上帝”。在项目管管理中，首先我我们必须须摆正客客户与用用户之间间的关系系。有的的项目经经理对用用户百依依百顺，用户要要求什么么就做什什么，有有些意见见明明是是错误的的，也遵遵照执行行，出了了问题责责任就被被推到我我们身上上。这样样的例子子屡见不不鲜。有有人认为为对用户户百依百百顺是把把用户当当作上帝帝的表现现，其实实不然。在项目中中，我们们应该把把用户当当作一个个真诚的的合作伙伙伴和朋朋友来对对待。和和用户之之间的关关系是一一种合作

32、作的关系系、朋友友的关系系：合作作，表示示彼此是是互赢互互利的，建立在在平等的的基础上上；朋友友，意指指双方真真诚友好好、相互互尊重、相互理理解。在在项目实实施过程程中，我我们必须须强化服服务意识识，将用用户的满满意度作作为项目目成功的的一项重重要指标标来抓，以求从从质量、服务、满意度度等各方方面真正正体现“以客户户为中心心”的体现现。11、从从项目管管理中要要效益IT企业业为什么么会形成成低薪高高费用的的现状？根结还还在于管管理。企企业至胜胜的关键键不再是是资源、资金或或技术，而是拥拥有素质质良好、能快速速学习及及应变的的管理人人才。管管理的不不当造成成了现场场工作的的低效率率和诸多多浪费。

33、如何从从项目管管理中要要效益？首先，我我们要考考虑项目目成本的的控制：现场实实施前，项目经经理必须须按计划划制订项项目费用用预算；实施过过程中，必须每每周上报报每个项项目成员员的实际际费用开开支情况况；项目目结束后后，根据据这些数数据统计计出项目目的总体体费用情情况和人人均费用用，并进进行科学学分析，从而得得出该项项目的盈盈亏情况况及利润润额。项项目经理理着重抓抓的是合合理安排排项目计计划、避避免人员员空耗；充分调调动团队队成员的的工作积积极性和和工作效效率，避避免低效效工作状状态；有有效控制制项目的的工作范范围，避避免因项项目外的的工作量量导致项项目成本本增加；按计划划完成验验收，以以确保款

34、款项的及及时回收收。从以上三三方面出出发，达达到节约约成本、加快资资金回笼笼的目的的，项目目管理就就可以出出效益了了。12、项项目后评评价：根据行业业特点，电信运运营项目目后评价价是指对对企业投投资建设设项目在在投入运运营后，用系统统工程的的方法，广泛收收集、调调查有关关网络运运行指标标数据、顾客满满意信息息、投资资运营财财务数据据和项目目实施过过程的各各种变化化和成因因，对该该项目的的总体结结果、项项目管理理等方面面进行全全面的、综合的的分析和和评价，总结经经验教训训，做出出后评价价报告，并通过过及时有有效的信信息反馈馈，为未未来新项项目的决决策和管管理提供供参考。由于电电信运营营项目自自身

35、的特特点，使使其后评评价存在在着特有有的难点点，兼之之目前国国内各电电信运营营企业基基本没有有这方面面的实际际经验，因此还还需要做做大量细细致的工工作，不不断总结结完善。目前存在在的主要要困难：数据处处理方法法及模型型的建立立由于通信信网络的的建设、运营具具有滚动动性，即即无法清清晰地区区分现有有的哪部部分用户户收入是是属于本本期工程程的，加加上影响响市场发发展的因因素很多多，不能能把本期期工程投投入后企企业在用用户、市市场占有有率、收收入、利利率等方方面的变变化简单单地与本本期工程程联系挂挂钩，而而目前相相当多电电信运营营企业尚尚未建立立数据库库及较为为完善的的运营数数据分析析决策系系统，因

36、因此，如如何根据据实际情情况，对对取得的的数据进进行科学学的处理理或能否否建立合合适的数数据处理理模型成成为一个个重点和和难点。市场发发展和财财务数据据预测由于通信信网络项项目的生生产期较较长，因因此，在在进行项项目后评评价时必必须根据据目前业业务发展展和技术术更新的的实际情情况，对对未来若若干年的的市场发发展和财财务数据据进行修修正预测测，包括括：根据目前前行业技技术发展展状况，如是否否开始出出现替代代技术或或重大技技术升级级，调整整评价对对象的生生产期，并相应应调整设设备折旧旧期等相相关数据据。按照投投入运营营后市场场发展和和业务收收入实际际情况及及其发展展趋势，预测评评价对象象寿命期期内剩余余时间的的市场发