反思企业团队的薪酬机制

1、反思团队的薪酬机制(发表日期：1998年10月01日)没有适当当的薪酬酬机制，就无法法将“个个人工作作”转化化为“团团队协作作”。Stevven E. Grooss 著 要让团团队有效效地运作作起来，企业必必须付出出不懈的的辛勤努努力。不不幸的是是，有证证据表明明，如果果企业不不能将团团队意识识贯彻到到其经营营战略和和人力资资源管理理系统中中，企业业的大量量心血都都将付诸诸东流。 在许多多企业，团队最最终取得得的成果果与人们们的初衷衷相差甚甚远。其其中的主主要障碍碍是如何何设计一一套保持持团队发发展势头头、加固固团队架架构的薪薪酬制度度。成功功的团队队取决于于人力资资源战略略管理人人员、部部门

2、经理理与团队队成员之之间建立立的伙伴伴关系。如果无无视这种种伙伴关关系中的的主要设设计因素素，就很很可能导导致团队队失败。 每个最最优秀的的团队都都必须做做好如下下7方面面互相关关联的工工作：领领导艺术术；价值值观念和和文化；工作流流程和业业务系统统；组织织架构、团队和和工作设设计；个个人和团团队的能能力；管管理的流流程和系系统；奖奖励与表表彰。当当然，在在所有环环节上对对以上挑挑战都能能应付自自如，真真是再好好不过。但事实实上，企企业组织织通常只只会着眼眼于一点点，然后后再逐步步扩展至至其它方方面。 优利公公司（UUnissys）新建的的一家分分公司在在重整其其后勤会会计部门门、改变变其员工

3、工的工作作方式之之后，以以“企业业组织、团队和和岗位设设计”为为中心，开始了了建立团团队的工工作。目目前，它它的团队队都能处处理各种种会计业业务，每每个团队队都掌管管一个流流程，负负责从拆拆邮件到到开支票票、再到到内部寻寻求问题题的解决决办法等等一系列列工作。团队成成员除个个人的基基础工资资外，还还可以根根据团队队的业绩绩再得一一份酬金金。 整体观的的解决方方案 豪马贺贺卡公司司（Haallmmarkk Caardss）则另另辟蹊径径，建立立一套新新的“奖奖励与表表彰”制制度。它它把团队队成员的的基础工工资削减减5%至至10%，使他他们的薪薪酬处于于浮动中中。除此此之外，只要团团队能达达到预期

4、期目标，他们所所得酬金金就会高高。为了了确保这这一计划划的有效效性并得得到员工工认同，该公司司在原有有的薪酬酬机制中中加入了了一些变变量和常常量。现现在，该该系统已已应用于于众多由由销售人人员和来来自财务务、信息息系统和和行政管管理的人人员所组组成的团团队。 团队薪薪酬制对对薪酬规规划和管管理的最最大贡献献是，促促使企业业组织采采用更为为整体观观的薪酬酬方式。企业组组织必须须重新审审视它们们付薪金金的目的的和方式式。最佳佳的团队队薪酬方方案要求求企业组组织将员员工个人人业绩与与成长的的衡量标标准与以以市场为为基础的的竞争性性薪酬水水准结合合起来，迫使企企业组织织在建立立其薪酬酬架构时时应考虑虑

5、多种因因素。 优利公公司在BBismmarcck（俾俾斯麦）的会计计部门建建立顾客客为中心心的团队队时，主主要根据据员工有有无相关关技能和和能力来来选拔成成员。团团队成员员的基础础工资与与其接受受评估的的技能（如会计计知识）和行为为能力（如团队队协作）挂钩。激励性性酬金则则取决于于每个团团队的业业绩。随随着优利利公司的的业务扩扩展至信信息管理理，顾客客为中心心的服务务日显重重要，现现已渐渐渐取代技技术优势势而成为为该公司司的核心心区。 命运的主主宰 位于弗弗吉尼亚亚州的TTriggon Bluue CCrosss-BBluee Shhielld（编编者译：蓝十字字保险公公司）召召集运作作、营销

6、销和保险险部门的的员工，建立一一支极为为成功的的试验团团队。由由于对其其实行浮浮动薪酬酬，该团团队的基基础薪金金和业绩绩工资的的升幅比比该公司司的其它它群体低低5%，但有可可能获得得相当于于其基础础薪酬115%的的激励酬酬金。蓝蓝十字保保险公司司根据该该团队能能削减多多少行政政管理开开支和团团队规模模的扩大大情况对对其进行行评估，并按照照业务的的运作流流程跟踪踪团队的的发展。结果，整个公公司的业业绩得到到提高，使其能能够藉以以支付上上述激励励酬金。后来据据该公司司的报告告，将团团队的薪薪酬与激激励酬金金挂钩后后，公司司取得不不错的效效果。 团队成成员能够够参与主主宰自己己的命运运，因而而得以看

7、看清所在在团队的的努 力与公公司目标标之间的的联系。通过参参与管理理，员工工可以直直面人力力资源的的规划问问题。在在某种意意义上，他们赋赋予其经经理一套套崭新的的工具。团队协协作、跨跨职能合合作、更更快的决决策使团团队的业业绩蒸蒸蒸日上。每一方方面的管管理都基基于这一一原则。 同样，团队的的业绩管管理为员员工的个个人规划划、辅导导、评估估和奖励励开辟了了新路。团队成成员的个个人规划划先从培培养团队队环境中中的自觉觉意识开开始。团团队成员员必须自自问：“我怎么么做才算算是富有有效率的的团队成成员？”、“对对我的业业绩有何何期望？”因此此，企业业需要定定出这方方面的标标准，如如核心行行为特性性与能

8、力力模式等等，让团团队成员员明确必必须做什什么及如如何做。 反馈对对企业的的持续发发展、业业绩管理理及奖励励不可或或缺。它它通过强强化良好好业绩来来建立员员工自尊尊，通过过让他们们更深入入了解自自己的优优缺点借借以提高高自我认认识。通通过多方方面得来来的反馈馈可全面面反映团团队成员员的业绩绩。不过过，要使使反馈起起作用，流程中中的每个个人都必必须相信信它确实实能带来来不同。 合格条件件 一家服服务型企企业拟为为其运作作中心招招聘以顾顾客服务务为导向向的团队队成员。按照该该公司的的核心能能力模式式，招聘聘人员在在寻找适适应能力力强、又又能承受受压力的的应聘者者，然后后再运用用基本的的面试流流程来

9、寻寻找工作作积极主主动而又又注重细细节的员员工。 但是，并非每每个人都都能在这这种环境境中得到到发展。意识到到这点后后，该公公司领导导按照成成功必备备的“合合格条件件”模式式建立起起一套完完整的管管理架构构。根据据“过去去的行为为是未来来能否成成功的最最好说明明”这一一理论，人力资资源设计计团队要要求公司司目前的的最佳员员工描述述他们在在危机环环境中的的表现，借以找找出公司司所需的的主要行行为能力力。然后后由公司司把这些些能力融融入每位位员工的的工作方方式中，使之成成为公司司持续文文化变革革的一部部分。作作为该公公司核心心能力模模式的组组成元素素，核心心行为特特性既简简单且关关乎每个个人。第第

10、一个特特性是“以团队队为中心心”，表表现在员员工个人人与企业业组织内内外建立立富有成成效的各各种层次次的工作作关系。第二个个特性是是“绩效效导向”，即员员工个人人专心于于实现关关键的经经营目标标。第三三个特性性是“客客户为本本”，表表现为员员工个人人与公司司内外客客户的伙伙伴关系系。再就就是“创创新”，也就是是说，员员工个人人必须找找出能解解决问题题的新创创意、新新产品及及服务并并付诸施施行。最最后，员员工个人人必须信信守所有有承诺，言出必必行。 级段式薪薪酬 许多企企业采用用宽松级级段式薪薪酬原则则（brroaddbanndinng ccomppenssatiion plaatfoormss

11、），在在团队薪薪酬项目目中产生生了良好好的效果果。一方方面，“级段”（baand）最终是是用来奖奖励某一一角色的的业绩的的；另一一方面，作为每每个具体体位置外外壳的“岗位”则是级级段的构构成元素素。企业业通过确确定各岗岗位在技技能、知知识和能能力方面面的相关关贡献，便能为为各岗位位设置一一个值。 团队中中最常见见的岗位位可以与与另一个个最常见见的岗位位比较。如果多多数团队队设计人人员认为为二者之之间差别别很大，它们可可能属于于不同的的级段。反之，则可能能属于同同一级段段。如此此继续比比较下去去，直到到设计团团队考察察了所有有岗位。多数流流程团队队只在一一、两个个级段设设置岗位位，如特特殊级段段

12、和非特特殊级段段。 多方反反馈是在在同一级级段流动动的基础础。经理理人可用用它来奖奖励发展展自我能能力和技技能的员员工，而而不受薪薪酬等级级、薪酬酬限额和和折中点点控制的的制约。 以团队队为基础础的管理理需要正正确的领领导。通通过将人人视作企企业组织织变革的的关键，经理人人得到前前所未有有的机会会，在发发展和实实施企业业经营战战略的过过程中扮扮演重要要角色。 但是，只有采采取全新新的管理理方法，经理人人才能扮扮好这一一角色。他们既既可以是是锚，阻阻止企业业的发展展，也可可以是引引擎，推推动不断断变革的的企业快快速有效效地前进进。 原文摘摘自Coompeensaatioon aand Benne

13、fiits Revvieww杂志，19997年11月号。Thee Ammeriicann Maanaggemeent Asssociiatiion协协会19997年年登记版版权。TThe Ameericcan Mannageemennt AAssoociaatioon协会会（Neew YYorkk）出版版。何惠惠香译。 作者SStevven E. Grooss系系Hayy Maanaggemeent Connsulltannts顾顾问公司司员工浮浮动薪酬酬实践部部门的副副总裁兼兼执行董董事。 团队设计计的一般般问题 员工是是否对最最终的绩绩效共同同负责，但仍被被视为独独立的个个体？ 员工一一起工作作时，他他们是否