XX公司绩效考核管理制度

1、武汉TC环保科技股份有限公司考核管理制度 PAGE 第 PAGE 9页机密XX环保保科技股股份有限限公司绩效考核核管理制制度北大纵横横管理咨咨询公司司二零零四四年十月月目 录录TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc86722304 第一章总总则 PAGEREF _Toc86722304 h 1 HYPERLINK l _Toc86722305 第二章考考核的组织体体系 PAGEREF _Toc86722305 h 3 HYPERLINK l _Toc86722306 第三章考考核方法法 PAGEREF _Toc86722306 h 3 HYPERLINK l _Toc

2、86722307 第四章年年度考核核 PAGEREF _Toc86722307 h 3 HYPERLINK l _Toc86722308 第五章季季度考核核 PAGEREF _Toc86722308 h 3 HYPERLINK l _Toc86722309 第六章项项目考核核 PAGEREF _Toc86722309 h 3 HYPERLINK l _Toc86722310 第七章综合业业绩、素素质能力力考核 PAGEREF _Toc86722310 h 33 HYPERLINK l _Toc86722311 第八章绩效考考核分值值计算及及应用 PAGEREF _Toc86722311 h 3

3、3 HYPERLINK l _Toc86722312 第九章申诉及及其处理理 PAGEREF _Toc86722312 h 3 HYPERLINK l _Toc86722313 第十章附则 PAGEREF _Toc86722313 h 33 HYPERLINK l _Toc86722314 附录 PAGEREF _Toc86722314 h 3 HYPERLINK l _Toc86722315 附录1具具体指标标含义 PAGEREF _Toc86722315 h 33 HYPERLINK l _Toc86722316 附录2 公司司总体考考核流程程图 PAGEREF _Toc86722316

4、h 3 HYPERLINK l _Toc86722317 附录3项项目系数数因素定义义表 PAGEREF _Toc86722317 h 3 HYPERLINK l _Toc86722318 附录4客客户评价价表 PAGEREF _Toc86722318 h 3 HYPERLINK l _Toc86722319 附录5综综合素质质能力考考核维度度、权重重分布表表 PAGEREF _Toc86722319 h 3 HYPERLINK l _Toc86722320 附录6 申诉流流程图 PAGEREF _Toc86722320 h 33 HYPERLINK l _Toc86722321 附录7申申诉

5、表格格 PAGEREF _Toc86722321 h 3第 PAGE 26页为了促进进武汉TTC环保保科技股股份有限限公司（以下简简称“公司”）的管管理规范范化、现现代化，建立科科学的管管理制度度，充分分发挥每每位员工工的积极极性和创创造性，提高公公司整体体经营业业绩而制制定武武汉TCC环保科科技股份份有限公公司绩效效考核管管理制度度（以以下简称称”本管管理制度度”）。第一章 总则则适用范围围公司所有有在职在在岗员工工均需参参加考核核，考核核对象覆覆盖公司司高层管管理人员员、中层层及普通通管理人人员及各各事业部部员工各事业部部可参照照本管理理制度，根据自自身的实实际情况况制定相相应的绩绩效考核

6、核管理制制度，并并报公司司考核薪薪酬管理理委员会会批准实实施。考核目的的通过客观观评价员员工的工工作绩效效、态度度和能力力，帮助助员工提提升自身身工作水水平和能能力，从从而有效效提升公公司整体体绩效，实现公公司发展展战略与与人力资资源战略略； 建立良好好的公司司价值评评价体系系，努力力实现科科学评估估、合理分分配价值值，从而而驱动员员工积极极创造价价值，形形成良性性循环；基于战略略持续改改进，考考核的目目的不仅仅仅是根据结结果奖优优罚劣，更重要要的是不不断地引引导员工工持续地地改进工工作；通过绩效效考核促促进上下下级沟通通和各部部门间相相互协作作，增进进团队合合作精神神。考核原则则考核工作作遵

7、循以以下原则则：战略一致致性原则则绩效导向向性原则则指标多元元性原则则平等公开开性原则则利益相关关性原则则考核用途途考核结果果的用途途主要体体现在以以下几个个方面：薪酬分配配；职务升降降；岗位调动动；员工培训训。第二章 考核核的组织织体系组织构成成公司考核核体系的的组织构构成包括括考核薪薪酬管理理委员会会、公司司综合管管理部、公司计计划经营营部、各各部门负负责人。考核职责责划分考核薪酬酬管理委委员会考核薪酬酬管理委委员会作作为非常常设机构构，是公公司绩效效考核管管理的最最高权力力机构，由公司司高管层层和综合合管理部部部长等等组成，统领全全公司考核核工作，主要承承担以下下职责：公司绩效效考核制制

8、度的审审定；最终考核核结果的的审定；员工考核核申诉的的最终处处理。综合管理理部作为考核核薪酬管管理委员员会的日日常办公公机构，同时也也是公司司考核工工作的具具体组织织执行机机构，主主要承担担以下职职责：拟订公司司考核管管理制度度；收集公司司内部对对考核工工作的反反馈意见见，并加加以分类类、汇总总、分析析；对各职能能部门、项目部部、各事事业部进进行各项项考核工工作的培培训与指指导，协协助建立立各岗位位考核标标准；对各部门门（单位位）的考考核过程程进行监监督与检检查；汇总统计计考核评评分结果果；协调、处处理各级级人员关关于考核核申诉的的具体工工作；对各部门门（单位位）的季季度、项项目、年年度考核核

9、工作情情况进行行通报；对考核过过程中不不规范行行为进行行纠正、指导与与处罚；建立员工工考核档档案，作作为绩效效工资和和年终奖奖发放、基薪档档级调整整、职务务升降、岗位调调动等的的依据；根据对考考核结果果的分析析结论，制定对对员工的的培训计计划，并并组织实实施；履行其他他与考核核相关的的、应由由综合管管理部履履行的职职责。计划经营营部负责经营营计划目目标的分分解负责拟定定关键业业绩指标标负责分解解确定具具体指标标数值具体负责责对市场场营销部部、事业业部业绩绩指标考考核各部门负负责人具体承担担以下职职责：负责本部部门或各各项目部部考核工工作的整整体组织织及监督督管理；配合综合合管理部部协调、处理本

10、本部门（单位）关于考考核工作作的申诉诉；负责对本本部门（单位）考核工工作中不不规范行行为进行行纠正和和处罚；负责帮助助本部门门（单位位）员工工制定工工作计划划并确定定考核标标准；负责所属属员工的的考核评评分；负责所属属员工的的绩效面面谈，并并帮助员员工制定定改进计计划；履行其他他与考核核相关的的、应该该由部门门正职，各事业业部负责责人履行行的考核核职责。第三章 考核核方法考核关系系公司考核核工作由由综合管管理部门门组织，相关职职能部门门参与。各层级考考核关系系主要为单单向考核，由直接接上级进进行考核核。公司所有有员工每每年由直直接上级级进行年年度能力力考核。考核周期期针对不同同的部门门和岗位位

11、，考核核方法不不同，相相应的考考核周期期也不同同，除了了公司高高管的年年度考核核是和薪薪酬直接接相关以以外，其其他人员员的年度度考核只只作为职职务升降降、工资资等级升升降、聘聘任职称称、培训训等工作作的依据据，但不不作为奖奖金发放放依据。公司高层层、各事事业部负负责人：年度考考核。年年度考核核于次年年一月十十五日前完完成（或或根据上上年度财财务决算算完成时时间确定定具体时时间）。公司职能能部门及及各事业业部员工工：考核核分为季季度考核核和年度度考核。其中季季度考核核于每季季度结束束后五个个工作日日内完成成；年度度考核于于次年一一月十日日前完成成。项目部领领导班子子与项目目成员：项目考考核、完完

12、整项目目周期考考核相结结合。项项目考核核与项目目部同步步进行，完整项项目周期期考核在在项目回回款后根根据项目目总体决决算后110个工工作日内内完成。考核维度度考核维度度是对考考核对象象考核时时的不同同角度、不同方方面。包包括关键键绩效考考核指标标(KPPI)和和工作目目标完成成效果评评价(GGS)。每一个考考核维度度由相应应的测评评指标组组成，对对不同的的考核对对象采用用不同的的考核维维度、不不同的测测评指标标。具体体指标含含义见附附录1考核指标标的权重重权重表示示单个考考核指标标在指标标体系中中的相对对重要程程度，以以及该指指标针对对不同的的考核人人评价时时的相对对重要程程度。单单个考核核指

13、标在在整体权权重中不不宜过大大一般不不超过330%，也不宜宜过小，一般不不低于55%。考核记录录考核周期期的期初初，被考考核人的的考核维维度、指指标和权权重以及及考核标标准等由由直接上级级向被考考核者解解释、说说明并讨讨论相互互认可。同时，考核主主体对被被考核人人的考核核维度、指标以以及考核核标准充充分了解解，建立立日常考考核台帐帐，将考考核内容容进行记记录，作作为考核核打分的的依据，在被考考核人有有疑义时时作为原原始凭证证，以便便考核申申诉的处处理。考核程序序1各考考核主体体对被考考核人进进行考核核评分，其中计计划经营营部对市市场营销销部与各各事业部部业绩指指标进行行汇兑反反馈。2各考考核主

14、体体统计汇汇总被考考核人的的评分，将统计计结果反反馈到综综合管理理部。3综合合管理部部将所有有评定结结果综合合汇总后后，上报报考核薪薪酬管理理委员会会，审核核后反馈馈到各部部门，分分别由公司高层层、综合合管理部部、各部部门正职职将最终终考核结结果反馈馈给相关关被考核核人，并并进行绩绩效面谈谈，使被被考核人人清楚上上级对自自己工作作绩效的的看法，同时共共同确定定下一个个绩效管管理周期期的绩效效目标和和改进的的主要方方式。4总体体考核流流程图见见 HYPERLINK l _附录1_公司总体考核流程图 附录11。综合管理理部将季季度考核核（项目目考核）结果作作为确定定员工的的绩效工工资的依依据。（详

15、见武汉TTC环保保科技股股份有限限公司薪薪酬管理理制度）第四章 年度考核核年度考核核范围考核范围围包括公公司高管管层成员员、各事事业部经经理与市市场营销销部经理理。公司高管管层考核核1考核核维度对高管层层主要考考核业绩绩，根据据各领导导职责分工工的不同同，确定定能够反反映各自自重要工工作职责责KPII（关键键业绩指指标）、GS（工作目目标完成成效果评评价），再依据据各考核核指标的的相对重重要性确确定不同同的权重重；KPI(关键业业绩指标标)又分分为效益益类、运运营类、组织类类指标，总裁不不设组织织类指标标。2考核核权重KPI指指标占总总考核的的80%，GS指指标占20%其中，效效益类关关键业绩

16、绩指标权权重分配配：总裁裁5060%；副职职30-40%运营类关关键业绩绩指标权权重分配配：总裁裁（200300%）；副职（30-40%）组织类权权重分配配：副职职（100%） 3考核核时间年度考核核在年度结束束后15日内内完成。4考核核主体与与所占权权重高层副职职由总裁裁进行考考核，组组织类指指标总裁裁所占权权重为550，其他同同级所占占50，权重重相同。5考核核结果应应用高管人员员的薪酬酬由基本本年薪、绩效年年薪和年年度超额额奖金三三部分组组成。考考核结果果与绩效效年薪直直接挂钩钩。各事业业部负责责人、市市场营销销部经理理（含副副职）考考核1考核核维度根据各部部门负责责人岗位位要求，确确定

17、能够够反映各各岗位重重要工作作职责的的KPII（关键键业绩指指标）和和GS（工作目目标完成成效果评评价）指指标，再再依据各各考核指指标的相相对重要要性确定定不同的的权重；KPI（关键业业绩指标标）又分分为效益益类、运运营类、组织类类指标。2考核核权重依据各事事业部的的定位和和特点确确定不同同的考核核指标权权重。1KPPI指标标占总考考核的660800%，其中中组织类类指标占占总考核核202 GSS指标占占总考核核2040%。（三）考考核时间间年度考核核在年度结束束后15日内内完成。（四）考考核主体体和所占占权重1.效益益类、运运营类指指标由计计划经营营部考核核2.组织织类指标标部门正正职由直直

18、接分管管领导、计划经经营部与与市场营营销部组组织考核核，权重重分别占占40、300、330。副职由正正职考核核，权重重占1000%。3.GSS指标由由直接上上级考核核（五）考考核结果果应用薪酬由基基本年薪薪、绩效效年薪和和年度超超额奖金金三部分分组成，考核结结果直接接与绩效效年度薪薪挂钩。具体绩绩效考核核分值计计算及应应用见第第八章。第五章 季度度考核 季度考考核范围围季度考核核适用于于公司职职能部门门员工和和各事业业部非项项目人员员。公司职能能部门负负责人（含副职职）考核核考核范围围包括公公司机关关职能部部门负责责人。1考核核维度根据各部部门负责责人岗位位要求，确确定能够够反映各各岗位重重要

19、工作作职责的的KPII（关键键业绩指指标）和和GS（工作目目标完成成效果评评价）指指标，再再依据各各考核指指标的相相对重要要性确定定不同的的权重；KPI（关键业业绩指标标）又分分为效益益类、运运营类、组织类类指标。2考核核权重计划经营营部、综综合管理理部、财财务审计计部、技技术中心心几个部部门KPPI指标标占500，GGS指标标占500为了体现现公司层层面的利利润中心心功能定定位，所所有部门门负责人人的效益益类指标标占KPPI的220%。组织类指指标统一一占总指指标的110。3考核核时间季度考核核在季度度结束后后5日内完完成。.4.考考核主体体和所占占权重组织类指指标，部部门正职职由公司司高管

20、层层和相关关同级部部门正职职考核，各考核核主体所所占权重重相同。副职由正正职考核核，权重重占1000%。其余指标标，都由由直接上上级考核核。5考核核结果应应用考核结果果直接与与业绩薪薪酬挂靠靠，具体体绩效考考核分值值计算及及应用见见第八章章。公司职能能员工（包括各各事业部部员工）考核考核范围围包括公公司机关关普通员员工。1考核核维度根据各部部门负责责人岗位位要求，确确定能够够反映各各岗位重重要工作作职责的的KPII（关键键业绩指指标）和和GS（工作目目标完成成效果评评价）指指标，再再依据各各考核指指标的相相对重要要性确定定不同的的权重；KPI（关键业业绩指标标）又分分为运营营类、组组织类指指标

21、。2考核核权重对于一般般员工，一般性性的工作作任务、临时性性、定性性的工作作相对负负责人偏偏多，故故GS指指标增大大。普通员工工均不考考核效益益类指标标。KPI指指标占.30，其中中组织类类指标统统一占总总考核的的10。GS指标标占700。3考核核时间季度考核核在季度度结束后后5日内内完成。4考核核主体和和所占权权重所有指标标都由直直接上级级考核，权重1100。5考核核结果应应用考核结果果直接与与业绩薪薪酬挂靠靠，具体体绩效考考核分值值计算及及应用见见第八章章。第六章 项目目考核项目考核核范围参与项目目的管理理人员、技术人人员接受受项目考考核。项目考核核的类型型项目考核核分为项项目阶段段考核和

22、和完整项项目周期期考核，项项目阶段段原则上上根据项项目清晰晰的时间间段划分分。完整项项目周期期考核对对项目领领导班子子而言，依据回回款和项项目申请请结束划划分。项目考核核准备项目标后后预算是是项目的的成本目目标依据据，是项项目考核核的关键键，预算算标准的的制定由由计划经经营部负负责，具具体的预预算过程程由各事事业部负负责，公公司计划划经营部部负责审审核。项目系数数的确定定，是衡衡量项目目难度与与项目经经理责任任的一个个重要指指标，具具体的由由各事业业部负责责组织专专家确定定，公司司计划经经营部负负责审核核。系数数评审表表格见 HYPERLINK l _附录33项目系系数因素素定义表表 附录录3

23、项目回款款对项目执执行严格格的回款款监控和和统计在项目合合同签订订后，财财务部记记录项目目有关回回款的相相关内容容，如收收入额、回款时时间、阶阶段等。每次项目目阶段回回款后，项目经经理通知知财务部部门。财财务部门门取得回回款确认认凭证后后，统计计项目回回款额。项目阶阶段回款款与项目目班子的的阶段奖奖金挂钩钩，即回回款后发发放本阶阶段的绩绩效工资资。项目最终终的回款款与项目目班子的的项目结结束奖直直接挂钩钩，即最最后一笔笔项目款款回来后后完成决决算兑现现结束奖奖（项目目成本节节余提成成）。对于因特特殊原因因、出于于非经济济因素考考虑而承承接的项项目，如如确实存存在客观观原因而而导致回回款有难难度

24、的，可由考考核薪酬酬管理委委员会特特批。客户满意意度评价价在项目阶阶段结束束时，由由客户主主要负责责人对项目进行行评价。事业部部组织客客户评价价工作，并提交交到计划划经营部部和综合合管理部部备案。客户评评价表格格见 HYPERLINK l _附附录4_客户评评价表 附录4客户评价价结果是是项目主主要人员员考核指指标的组组成部分分，直接接影响其其项目绩绩效工资资。项目阶段段考核1考核核维度项目经理理设置运运营类、组织类类KPII（关键键业绩指指标）与与GS指指标根据其他他岗位要求求，确定定能够反反映各岗岗位重要要工作职职责的KKPI（关键业业绩指标标）和GGS（工工作目标标完成效效果评价价）指标

25、标，再依依据各考考核指标标的相对对重要性性确定不不同的权权重；2考核核权重项目经理理的KPPI指标标中运营营类占总总考核的的50%，组织类类指标占占30%，GGS指标标占200%。设计总师师KPII指标占占50（运营营类占330，组织类类20），GGS指标标占500。施工经理理的KPPI指标标占600（运运营类占占40，组织织类200），GS指指标占4403考核核时间项目阶段段考核在在阶段结束束后5日日内完成成。.4.考考核主体体和所占占权重项目经理理运营类类指标由由事业部部考核，副职由由项目经经理考核核项目经理理的组织织类指标标中客户户满意度度由客户户评价占占10，公司司计划经经营部考考核占

26、10，事业业部占110%。设计总师师、施工工经理的的组织类类指标客客户满意意度由客客户评价价占100，项项目经理理考核共共占100。（五）考考核结果果应用考核结果果直接与与项目阶阶段业绩绩薪酬挂挂靠，项项目阶段段奖金阶段奖奖金基数数考核系系数项目系系数，具具体绩效效考核分分值计算算及应用用见第八八章。项目完完整周期期考核1考核核维度基于项目目的成本本中心定定位，在在项目结结束后对对项目的的完整项项目周期期考核重重点在于于成本。2考核核时间项目决算算、审计计结束后后5日内内完成。3考核核主体和和所占权权重计划经营营部做为为考核主主体组织织考核，财务审审计部、事业部部配合提提供数据据。4考核核结果

27、应应用比照目标标成本，成本节节余结果果直接与与成本节节余奖挂挂靠。具具体规定定见公公司项目目管理制制度。第七章综合业业绩、素素质能力力考核综合业绩绩、素质质能力考考核考核范围围包括所所有在岗岗员工，脱产学学习一年年或一年年以上的的不参与与综合素素质能力力考核。员工的的综合业业绩、素素质能力力考核的的结果，不参与与业绩工工资的分分配。员工综合合素质能能力是指指根据企企业发展展的整体体要求，员工所所在岗位位需要发发展的能能力与知知识。考考核由综综合管理理部负责责组织实实施，各各部门负负责人具具体操作作。考核核维度分为综合合业绩和和年度综综合素质质能力。综合业绩绩直接取取个人季季度（阶阶段）考考核平

28、均均数。其其中适合合年度考考核的人人员取年年度业绩绩数值。年度综合合素质能能力分为为专业能能力和一一般能力力，专业业能力是是指完成成个人职职责范围围内的工工作所需需具有的的专业技技能，一一般能力力是指不不同层面面的员工工所需具具有的一一般能力力，如沟沟通能力力、计划划和执行行能力、管理能能力等。2考核核主体及及考核权权重考核主体体由综合合管理部部操作进进行，其其中综合合业绩权权重占770，年度综综合素质质能力占占30，具体体公式：个人年度度考核综综合得分分=（综合合业绩分分值70） + 年度度综合素素质能力力分值30。年度综合合素质能能力考核核主体由由各直接接上级进进行，项项目部员员工均由由以

29、前所所在职能能部门和和各事业业部上级级考核。依据不不同岗位位能力要要求特点点确定不不同的能能力考核核指标权权重。具体参参见 HYPERLINK l _附录5综合素质能力考核维度、权重分布表 附录53考核核时间年度综合合素质能能力考核核在年度度结束后后15日内内完成4考核核结果应应用综合管理理部根据据考核结结果得分分，将考考核结果果应用于于员工晋晋升、员员工职业业生涯设设计、员员工培训训计划制制定。具具体方案案见第八八章考核核分值计计算及应应用。第八章绩效考考核分值值计算及及应用关键业绩绩指标（KPII）分值值计算：KPI业业绩分值值=1000+（KPII完成值值- KKPI基基本目标标值）（K

30、PII挑战值值- KKPI基基本目标标值）100030%对于没有有设立挑挑战值，而目标标值为正正数的增增长类指指标：KPII业绩分分值=KKPI完完成值KPII目标值值1000 对于没有有设立挑挑战值，目标值值为负数数的增长长类指标标：KPII业绩分分值=1100+（1-KPII完成值值KPPI目标标值）1000为真实反反映被考考核人的的总体业业绩，避避免因单单项业绩绩分值过过高或过过低影响响综合业业绩分值值，根据据业绩工工资综合合业绩分分值1330分封封顶的规规定，在在计算单单项业绩绩分值时时，对超超过或低低于基本本目标值值部分的的得分，采取乘乘以300%的办办法进行行修正。当KPPI业绩绩

31、分值超超过1330分时时，按1130分分计算；小于00分时，按0分计算算；在001300分之间间，按实实际分值值计算工作目标标完成效效果评价价分值计计算（GS）完成分分值=(1100+(Gss完成分分值22)110030%)GGs权重重GS目标标完成得得分是由由考核主主体对每每一项工工作目标标给出的的评级分分（13分）；第一级级为1分；第第二级为为2分；第第三级为为3分，GSS目标分分是刚好好完成工工作目标标时的得得分，即即2分。综合业绩绩分值计计算。为为使管理理人员工工作业绩绩相互间间具有可可比性，以便有有效的实实施奖惩惩，通常常采用综综合业绩绩分值计计算法，评估管管理人员员工作业业绩完成成

32、情况。综合业业绩分值值由各项项关键业业绩指标标（KPPI）业业绩分值值求和加加上工作作目标完完成效果果得分得得出。综合业绩绩分值（包括公公司的季季度考核核和项目目阶段考考核）计计算公式式为：综合业绩绩分值=（KPII业绩分分值KPII权重）+GSS完成分分值GS权重重业绩考核核结果应应用业绩工资资确定原原则：1、业绩绩工资分分配系数数制定的的基础是是各岗位位的相对对价值大大小。不不同岗位位的奖金金分配系系数不同同，体现现公司奖奖金分配配向责任任重、风风险大、工作量量重、知知识技能能要求高高、环境境艰苦的的岗位倾倾斜的原原则。2、业绩绩工资分分配系数数根据TTC公司司岗位评评价的具具体结果果确定

33、，具体值值参见薪薪酬制度度3、当岗岗位主要要工作职职责发生生变化时时，由公公司考核核薪酬管管理委员员会重新新核定岗岗位的价价值，调调整该岗岗位的业业绩工资资分配系系数；当当公司出出现新增增岗位时时，可由由公司考考核薪酬酬管理委委员会核核定该岗岗位的价价值或对对该岗位位进行重重新的价价值评估估，以确确定该岗岗位的业业绩工资资分配系系数。考核系数数的确定定及计算算方法：1、考核核系数根根据考核核结果确确定。考考核分数数对应的的考核系系数计算算方法如如下：考核分数数低于A分分(0A1000)A分以上上考核系数数0 (分数数-A)/(1100-A)A为考核核系数起起点值，在01000之间取取值，代代表

34、公司司最低应应该完成成目标的的程度，即及格格线。考考核分数数在A以以下，视视为严重重不合格格，因此此不计发发浮动工工资。 例如：若若取A为为80，考核得分分为700分，则则考核系系数为：0考核得分分为90分，则考核核系数为为：（990-880）/(1000-880)1000%=00.5考核得分分为1220分，则考核核系数为为：（1120-80）/(1100-80)1000%=22A值的大大小，反反映了对对下属的的管理力力度的倾倾向性，A值越越大，则则要求越越严格。同时，A值也也取决于于考核目目标设定定的精确确性，目目标设定定越合理理，则AA值可能能越大。为了便便于与企企业历史史情况接接轨，在在

35、本方案案实施时时公司取取A值为为0。则则考核分分数与考考核系数数的关系系如下：考核系数数分数数/1000随着管理理水平的的提升及及公司考考核指标标精确程程度的提提高，则则可将AA值逐步步提高，例如AA600。则考考核分数数与考核核系数关关系如下下：考核分数数低于600分60分以以上考核系数数0 (分数数-60)/(1000-660) 综合业业绩、素素质能力力考核的的计算方方式：年度综合合素质能能力考核核考核得分分采用33分制评评分方式式：优良良为3分分、合格格为2分分、不合合格为11分。第第一级为为未达到到预期，不合格格：被考考核人在在本考核核指标上上的表现现低于合合格水平平，没有有达到预预期

36、，未未表现出出任职该该岗位应应有的能能力。第二级为为达到预预期，合合格：被被考核人人在本考考核指标标上的表表现等于于合格水水平，达达到预期期目标，表现出出任职该该岗位应应有的能能力。第三级为为超出预预期，优优良：被被考核人人在本考考核指标标上的表表现远超超出预期期目标，表现超超出了预预期目标标所要求求的能力力。分值等于于各项指指标得分分乘以权权重之后后的和年度综合合素质能能力分值值=(1000+(单项指指标考核核得分2)1000300%)单项指指标权重重年度考核核的具体体得分示示例为：个人年度度考核综综合得分分=（综合合业绩分分值权重） + 年度综综合素质质能力分分值权重。综合业绩绩、素质质能

37、力考考核结果果应用考核综合合分值在在12001330之间间的为优优秀；综综合分值值在10001120分分之间的的为良好好；综合合分值在在801000分之间间的为合合格；综综合分值值低于880分的的为不合合格。(若考核核结果拉拉不开差差距，可可以采取取强制分分布方式式，同一一职系内内部按考考核得分分排序，前5%为优秀秀、前115%5%为为良好，后5%为不合合格) 。由综综合管理理部根据据员工年年度考核核的结果果评出。作为职职务升降降、工资资等级升升降、聘聘任职称称、培训训等工作作的依据据。并作作为调整整其“岗岗位薪酬酬档级”的依据据，但不不作为奖奖金发放放依据。具体描描述如下下：员工薪酬酬调整具

38、体规定定见武武汉TCC环保科科技股份份有限公公司薪酬酬体系设设计方案案员工晋升升年度综合合绩效考考核结果果是综合合管理部部决定员员工是否否晋升的的主要依依据。对对于公司司内部竞竞聘、上上级指定定的岗位位，只有有上年度度综合绩绩效考核核结果为为合格的的员工具具有申请请的资格格。综合管理理部将公公司内部部竞聘和和上级指指定人员员晋升的的结果，提交公公司总裁裁审批。总裁综合合分析员员工晋升升提案，最终决决定员工工晋升名名单综合管理理部以人人事通报报形式发发布晋升升员工名名单，并并以书面面形式通通知晋升升者员工培训训综合管理理部需要要将公司司全体员员工综合合素质能能力的考考核结果果整理成成册，在在年度

39、绩绩效考核核结束后后20天天内，根根据全体体员工综综合素质质能力状状况，经经过培训训需求调调查，制制定全体体员工年年度培训训计划，上报综综合管理理部部长长、分管管副总裁裁审批每季度综综合管理理部需要要对员工工年度能能力培训训方案实实施具体体情况进进行总结结并不断断调整，达到开开发、利利用员工工能力的的目的员工职业业发展各部门根根据员工工的个人人业绩得得分和能能力得分分，对员员工进行行个人职职业发展展规划指指导。综合管理理部主导导，各部部门负责责人配合合，根据据公司全全体员工工业绩考考核结果果与综合合素质能能力的考考核结果果，在考考核结束束20天天内提出出员工的的职业发发展规划划指导。综合管理理

40、部部长长审批员员工职业业发展规规划指导导后，由由综合管管理部安安排各部部门具体体实施。特殊情况况处理处分纪律处分分是对员员工未能能遵守已已有的规规章制度度的一种种处罚性性措施，年度综综合绩效效考核结结果成绩绩是决定定是否对对员工实实施处分分的依据据工作调动动年度综合合绩效考考核使被被考核人人与综合合管理部部充分了了解员工工的工作作业绩与与工作能能力，如如果被考考核人认认为在别别的岗位位更能发发挥其能能力并能能提高工工作业绩绩，该员员工可在在年度综综合绩效效考核结结束后11个月内内提出工工作调动动要求，经部门门负责人人同意并并获得总总裁批准准后予以以实施辞退根据员工工综合业业绩、素素质能力力考核

41、结结果，对对于考核核成绩没没有达到到公司要要求的员员工，公公司可以以终止与与员工签签订下年年度劳动动合同部门负责责人向总总裁提交交员工工辞退报报告，经总裁裁审批后后由综合合管理部部负责签签发员员工辞退退通知辞退工作作应在年年度考核核结束后后30天天内完成成第九章申诉及及其处理理申诉受理理机构被考核人人如对考考核结果果不清楚楚或者持持有异议议，可以以采取书书面形式式向综合合管理部部申诉，考核薪薪酬管理理委员会会是员工工考核申申诉的最最终处理理机构。综合管管理部是是考核薪薪酬管理理委员会会的日常常办公机机构，负负责一般般申诉的的协调、处理。提交申诉诉员工以书书面形式式向综合合管理部部提交申申诉书。

42、申诉书书内容包包括：申申诉人姓姓名、部部门、申申诉事项项、申诉诉理由。 申诉受受理申诉受理理综合管理理部接到到职工申申诉后，应在三三个工作作日内作作出是否否受理的的答复。对于申申诉事项项无客观观事实依依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。受理的申申诉事件件，首先先由综合合管理部部对员工工申诉内内容进行行调查，然后与与员工所所在部门门正职进进行协调调、沟通通。不能能协调的的，综合合管理部部上报考考核薪酬酬管理委委员会处处理。申诉处理理答复综合管理理部应在在十五个个工作日日内明确确答复申申诉人；综合管管理部不不能解决决的申诉诉，应及及时上报报考核薪薪酬管理理委员会会处理，并将进进展情况况告知

43、申申诉人。考核薪薪酬管理理委员会会在接到到申诉后后，一周周内必须须就申诉诉的内容容组织审审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。申诉流程程申诉流程程详见 HYPERLINK l _附录66_申诉诉流程图图 附录6。第十章附则 考核过过程文件件（考核核评分表表、统计计表）严严格保密密，考核核结果只只反馈到到个人，不予公公布。本管理制制度由综综合管理理部负责责解释、修改和和调整，由考核核薪酬管管理委员员会批准准。 本管理理制度实实施后，原有类类似规章章制度自自行终止止，与本本管理制制度有抵抵触的规规定一律律以本管管理制度度为准。 本管理理制度自自 年 月 日起起颁布实实施。附录附录1具具体指标标含义

44、与与应用关键业绩绩指标(KPII)考核核是指通通过量化化关键业业绩指标标来衡量量被考核核人完成成主要生生产经营营活动效效果的一一种考核核方法。由考核核人决定定并由被被考核人人所认同同，一般般分为效效益类、运营类类、组织织类指标标。项目目部根据据成本中中心的定定位，暂暂不设立立效益类类指标。1、效益益类指标标是反映映经营管管理情况况的重要要财务数数据，分分别从不不同侧面面反映经经营业绩绩和现金金收入能能力，包包括投资资资本回回报率、利润总总额、自自由现金金流等。从倡导导以利润润为中心心、追求求投资回回报最大大化和全全局意识识出发，公司层层面中层层管理人人员都应应考核效效益类指指标。但但项目部部定

45、位于于成本中中心，不不设此指指标。2、运营营类指标标是衡量量利用营营运手段段实现本本部门及及岗位生生产经营营目标的的指标。3、组织织类关键键业绩指指标是衡衡量贯彻彻执行公公司工作作方针、创造良良好工作作环境、保持良良好的沟沟通、协协作的企企业文化化的指标标，主要要包括客客户服务务满意度度、内部部服务满满意度等等。4、关键键业绩指指标的选选择和基基本目标标、挑战战目标指指标值的的确定。关键业业绩指标标的目标标值分为为基本目目标值和和挑战目目标值。基本目目标值是是圆满完完成预算算计划所所对应的的目标值值；挑战战目标值值是考核核主体对对被考核核人在该该项指标标完成效效果上的的最高期期望值。关键业业绩

46、指标标的选择择和基本本目标值值、挑战战目标值值的确定定，要与与实现公公司总体体生产经经营目标标紧密结结合，与与管理者者的岗位位和职责责相一致致，做到到具体明明确，重重点突出出，简便便易行，并有时时间、数数量和质质量要求求，还要要具有可可实现性性和挑战战性。5、关键键业绩指指标，由由计划经经营部牵牵头，各各部门会会同公司司分管领领导共同同设计和和选择；具体指指标值，根据公公司批准准的年度度计划、财务预预算等，由相关关部门提提出，听听取考核核主体和和被考核核人意见见后，由由计划经经营部审审定。考考核指标标和指标标值每年年核定一一次。指指标一经经确定，原则上上不作调调整。如如遇不可可抗拒因因素等特特

47、殊情况况确需调调整，由由被考核核人提出出书面申申请，并并按规定定程序审审批。未未获批准准的，仍仍以原指指标为准准。工作目标标设定（GS）指标：工作目目标设定定完成效效果评价价，是衡衡量被考考核人工工作职责责范围内内的一些些对长期期性、辅辅助性、难以量量化的关关键工作作任务完完成情况况的考核核方法，一般适适用于职职能部门门管理人人员、党党群领导导。1、工作作目标与与目的的的设定。工作目目标与目目的的设设定，要要根据被被考核人人的工作作岗位职职责，结结合单位位整体发发展战略略，充分分反映考考核主体体对被考考核人工工作的期期望和要要求，做做到具体体明确，科学合合理，与与量化的的关键业业绩指标标互相衔

48、衔接、互互为补充充，构成成全方位位考评被被考核人人关键工工作表现现的体系系。具体设定定时，考考核主体体应了解解被考核核人实现现关键工工作目标标设定需需要的资资源和帮帮助，指指导被考考核人制制定工作作计划；考核主主体要与与被考核核人充分分沟通，最后达达成一致致意见。2、评估估标准的的制定。每一项项设定的的工作目目标，都都要制定定相应的的评估标标准。评评估标准准应该是是可衡量量的，应应既具挑挑战性又又具可实实现性，并被考考核主体体和被考考核人一一致认同同。3、评估估权重的的确定。工作目目标设定定权重，反映考考核主体体对被考考核人工工作目标标设定（GS）的期望望。工作作目标设设定越重重要，被被考核人

49、人对该项项工作的的直接影影响力越越大，权权重就越越高。4、评估估级别的的确定。评估级级别是用用来衡量量被考核核人工作作表现的的，一般般分为三三级。第一级为为未达到到预期：被考核核人职责责范围内内关键工工作中数数项或多多数未达达到目标标；关键键工作表表现低于于合格水水平，妨妨碍了本本部门（单位）整体业业务目标标的实现现；未表表现出任任职岗位位应有的的个人素素质能力力。第二级为为达到预预期：被被考核人人在职责责范围内内大部分分关键工工作达到到了目标标；在少少数领域域的表现现超出了了设定的的目标；为本部部门（单单位）工工作目标标设定（GS）做出了了贡献；表现出出了稳定定、合格格的个人人素质与与能力。第三级为为超出预预期：被被考核人人在职责责范围内内许多关关键工作作实际表表现远超超出预期期目标；成功完完成了额额外的工工作，并并为本部部门（单单位）工工作目标标设定（GS）的实现现做出了了贡献；表现出出了超过过预期目目标要求求的个人人素质及及能力。5、关键键业绩指指标，由由综合管管理部牵牵头，各各部门会会同公司司分管领领导共同同设计和和选择；由综合合管理部部审定。业绩考核核时，将将根据被被考核人人在每项项关键工