发电企业(集团)信息化解决方案

1、发电企业（集团）信息化解决方案与实施建议赵书君第 PAGE 29 页 DATE 8/5/22发电企业（集团）信息化解决方案发电企业管理信息化建设已经历二十年的过程，探索与努力，成功与失败交织在一起，走过了一条曲折的道路。电力企业改革形成了五大发电集团和国华电力这样新型的独立发电公司，这对总体上不适应形势需要的发电企业信息化建设提出了更高的要求，也给我们提供了重新审视、思考和建设的机遇。1建设目标根据ERP系统管理思想和理念，通过IT整体解决方案，对企业资源（包括资金、设备、人力、市场等）进行优化配置、合理利用，提高企业（集团）竞争优势，实现企业利润最大化、价值最大化。2基本方案21 确定方案的

2、原则企业IT解决方案关键在于通盘考虑，统一规划，目标明确和可行。整体就是企业集团和所属单位（电厂）同时规划和设计，实现企业全面业务管理、全部管理系统集成、数据统一和集成、信息集成和共享。实现建设目标首先要建立和完善企业（集团）先进的管理机制，所以就有机制改革和企业流程再造，这是信息化建设特别是采用国外先进管理软件的前提和根本；其次是选择适合发电企业、由熟悉世界先进的发电管理业务、实力雄厚的软件开发商的产品，这样可以减少实施风险和难度；最后是确定的目标合理，目的明确，实施方案可行。 管理机制和水平，实施目标和方案是关键。国内发电企业信息化建设正是在这方面体会最深、遗憾最多。应该看到：国内发电企业

3、参照国外电力工业管理体制重组后，强化了企业集团管理，发电厂作为下属生产单位，主要功能是设备和运行管理，发电管理模式实现了统一，企业集团和发电厂之间分工更加明确，为制定适用先进的发电企业集团和发电厂IT整体解决方案奠定了基础。但要十分注意与之相适应的管理制度和管理机制的建设，这是建立IT解决方案业务流程和充分发挥管理体制改革优势的基础；同时，特别强调首先根据企业集团和电厂管理工作的性质和分工以及通过IT所要实现的目标，制定IT解决方案。避免由于职责不清造成重复建设、实施效果差、实施困难，甚至接口问题不能解决导致方案失败。国内发电企业（集团）信息化建设成功率低主要原因也在于此。必须承认，国内软件行

4、业同国外相比无论在实现发电管理业务深度、系统集成和配套、子系统关联性以及软件商品化程度等方面都有不小的差距。在确定方案和选择应用软件时做到扬长避短，实现优势互补。22 企业（集团）和电厂的业务过程及工作内容时间长期（1-30年）短期（1-5年）每月/每周/每日当日事后业务过程发展战略规划与优化执行规划能源市场能源市场（计划改编）后台办公处理企业集团管理内容资产管理资源优化配置意外策略合同管理风险管理兼并客户关系管理中短期预测贸易生产计划风险管理维护计划趋势预测能源调度贸易监控执行维护结算分析报告文件存档电厂管理内容资产改进维护策略意外策略IT商务解决方案1外部服务维护计划生产计划验证监督燃料管

5、理运行管理生产调度贸易执行维护报告文件存档23 方案构成（如图）：IT运行解决方案过程自动化IT过程解决方案IT整体解决方案是在充分分析企业集团和电厂业务过程和分工基础上进行统一规划设计，最大程度实现软件资源共享、标准化和减少接口的目的，这会对用户带来极大的好处。方案由四部分组成，代表了国外在这一领域的主流。IT过程解决方案（IT Process Solution）和IT运行解决方案(IT Operations Solution)只与电厂管理有关，并依托过程自动化系统（Process Automation ，包括DCS分散控制系统、PLC程序控制系统）信息；IT商务解决方案（IT Busine

6、ss Solution）主要是企业集团管理，并兼容部分电厂管理内容，如财务管理；IT集成解决方案（ITintegration Solution With PROFI Cockpit）把企业全部过程和应用信息集成在一起，实现信息共享，构成企业门户。24 系统功能241 IT生产过程解决方案（IT Process Solution）：（1）功能（用于电厂）过程信息管理（实时系统PI）；电厂性能监视与优化（如SIEMENS公司OPTIPRO）；机组控制（如SIEMENS公司PROFI）；凝汽水节流控制；调峰；负荷偏差计算；温度控制；燃烧优化；智能化电厂监视。（2）目标提高机组可用性；提高机组效率；快

7、速启动；增加调峰能力；降低燃料成本。（3）说明A燃烧优化系统（Combustion Optimization）措施：针对燃煤和燃油电厂；通过独有的摄像系统连续记录燃烧器火焰；分析采集的火焰光谱；自动识别火焰性质变化；检查空燃比，需要时在空气控制中进行矫正。效果：减少CO和Nox排放；减少炉渣；早期故障探测；改进炉墙大气状况；降低可燃物；从而降低成本。由于减少过剩空气增加锅炉效率。示意图：B人机智能监测系统（Human Interface Supervision System/HMI）作用：借助传感器模拟人的听力、视力、嗅觉技术； 工作过程（示意图）：通知：“A14泵密封环缺陷”情况=密封环缺陷

8、Defect sealing ring“不明情况比较学习综合管理ement通知未知nown样本操 作人 员输入put润滑油气味检测detected泵声音检测ds defect无明显变化泵气味操作者泵声音sound效果：通过延长设备服务期减少停用期节省费用；增加设备安全性和可用性；独立场所的设备监督。242 IT运行解决方案(IT Operations Solution)是电厂IT解决方案的核心部分（如下图所示），即电厂资产（设备）管理系统（如SIEMENS公司BFS+）。设备管理系统与其它系统关联关系最重要的信息和数据源 IT商务系统市场企业设计数据（建设期）项目、交货、安装移交投产运行数据（

9、变化的）随运行逐渐增加 经验 地方运行和维修系统电厂机组系统DCS和诊断系统 设备费用年月周日当班小时分秒设备管理系统将控制和商务系统相关联 功能（用于电厂）运行值班管理；技术报告；电子文件管理；在线操作手册；工厂信息；维修管理；备件管理；安全管理；维修策略；项目或计划管理；生产优化。目标提高员工生产力；改进工作质量；提高电厂效率；增加职业安全；降低生产成本。说明设备管理系统为设备维护成本分析及时提供备件材料消耗、人力成本及外部服务费用数据。243 IT商务解决方案（IT Business Solution）（1）功能（用于集团公司和所属电厂，部分功能存在接口和配套）负荷能力预测；生产成本（F

10、MIS）；燃料管理；负荷需求预测；风险管理；市场信息；机组承诺；电力贸易；交易指示器；平衡记分牌。（2）目标全面管理信息化；改善交易时机；减少合同风险。（3）说明燃料管理系统（Fuel Management Solution）系统进行全过程管理，具有六项功能：煤矿信息（包括供应商、运输方式、燃料规格及标准）；供应计划；燃料运输；采样分析；资金控制；煤场管理。烟气处理发票合同及燃料数据运输计划煤矿运输veries实验室采样 mples煤场煤仓燃烧石膏石灰石锅炉oiler业务过程（示意图）排放数据电站ion环保部门采样244 IT集成解决方案（ITintegration Solution）功能：用

11、于电厂（集团公司也有类似系统，但应用软件不同）。计算（ 发电成本预测、最大能力计算、可用性判断）； 自动数据交换（自动收发邮件、读取/写入文件、读取/写入数据库 ）； 根据需要编写应用功能； 完成形象化数据显示；高层数据信息处理；所有可用数据源采集数据；各应用子系统导航及数据元素同步显示。（2）目标：完成应用与信息系统集成，构成企业门户；实现竟价上网。下图所示：客户端客户端客户端客户端客户端终端. . . . . . 应用管理IT集成管理软件数据采集IT过程解决方案IT运行解决方案IT商务解决方案WEB解决方案应用软件过程数据管理软件数据管理通用数据管理软件档案系统文件数据关系数据过程数据数据

12、25 小结本文介绍的发电企业IT整体解决方案，是在充分研究和理解ERP系统基础上，结合国情，专门针对发电企业（集团）规划设计，体现了先进的管理理念和提高企业经济效益为中心、增强企业竞争力为目标的设计理念，包括了从电厂过程自动化到企业（集团）经营决策全过程的IT管理。3方案实施31 项目管理（1）由既熟悉企业管理、又掌握软件管理理念、能够总体把握本企业信息化建设整体解决方案的复合型高素质人才来组成实施团队是确保软件系统成功实施的关键；（2）及时有效的沟通和理解是实施工作的基本原则和方法，理顺实施人员和使用人员的关系，建立和营造相互理解和支持的良好的实施氛围；（3）在整个实施过程以及每个实施阶段都

13、要突出重点，以点带面、及时总结和推出阶段性成果是使大型软件系统成功实施的一把钥匙。3。2 需求调研（1）首先对使用人员培训软件系统，使他们初步接受软件系统理念和方法并提出需求；（2）实施人员钻研企业管理业务和流程，学习和积累实践经验；（3）需求调研之前，实施人员首先领会实施软件的核心思想，用原版流程比照企业实际流程，有效的沟通和提出可行的解决方案33 基础数据准备基础数据准备是所有IT应用项目实施的重点和难点。基础数据的质量和是否全面不仅反映了一个企业基础管理工作的水平，也对将来交付使用的系统的水平有较大影响。这里有一个概念：如果说企业最初引进的是一个软件产品，那么最终得到的是经过实施或客户化

14、的产品，客户化决定了最终的产品质量和性能，而客户化最关键的是对用户流程和基础数据的整合，所以在确定了好的软件管理平台后，业务流程和基础数据的优劣是决定最终产品的根本因素。因此需深入细致做好以下工作：（1）对提供数据的人员进行培训，让他们明白为什么要准备这些数据，该如何准备，准备到那种程度，数据准备的好坏对以后有什么影响；（2）说明数据中每一项的含义及其填写规则；（3）提交需要准备的基础数据的格式，表的格式应该从用户角度考虑，便于用户录入数据。在提供数据表格的同时，应提供填写规范及填写时的注意事项、需要参考文件，同时应该提供示例、明确完成时间；（4）在准备数据的过程中，应随时进行现场指导，以免将

15、来返工；34 业务流程确定基础数据是软件运行的基础，而流程反映了企业的管理思想和体制。业务流程的整合必须强调原汁原味，真正引进国外先进管理思想和方法，提高我们的企业管理科学、效率和水平；要加大力度，减少管理环节和人员。管理信息系统有一个明显特征，管理环节过多，工作分工过细导致一个环节人员过多，将大大降低系统的运行效率，造成实施后的不好用甚至最终被放弃，这样的例子很多，必须高度重视。要求项目实施人员对项目实施企业的管理水平和软件系统管理理念准确把握，以及创造性的发挥；认真进行需求分析和整合，把业务流程、管理制度、用户手册有机结合，努力实现原汁原味，实现吸收国外先进管理方法的目标。35 人员培训培

16、训工作关乎项目实施的成败。（1）制定详细培训计划；（2）提供良好的培训环境，突出实际操作；（3）集中、分散、分层次培训，因人而异，形式多样。36 用户手册对于引进大型应用管理软件，根据国际惯例，供应商一般只提供用户操作手册，而不提供用户手册，用户手册要求通过项目实施形成和完善。这项工作难度大，但非常重要。一本高水平的IT系统用户手册将是一个企业（集团）拥有自主知识产权的最重要的知识体系，因为它的基础是经过优化的企业管理体系和制度。企业集团内部各单位（电厂）要统一标准、统一应用模板形式，建立统一的企业管理信息化平台。作者简介：赵书君（1960-），男，河北唐山人，工学硕士，高级工程师，中国电机工

17、程学会、电力信息化专委会、发电企业协会，电力信息化专家。附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提

18、出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的

19、设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力

20、，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行

21、均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一

22、套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。

23、实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。

24、定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其

25、信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时

26、年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记

27、录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）

28、系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，

29、统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层

30、建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高

31、效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务

32、，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统

33、的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中

34、扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太

35、平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要

36、实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全

37、面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充

38、其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。系统建设合作伙伴选

39、择的盲点国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类，国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天下，一举成名后步入企业信息化领域的软件商，也有一直从事企业信息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮，同样也有从系统集成进入企业管理软件市场的东软、神州数码、联想，当然还有上千家名不见经传的中小软件公司；当企业面对如此众多的软件公司时，已经不知如何面对每一家软件商，无论任何一家软件商当看到不错的项目和企业时都会蜂拥而至，在众多的口若悬河后，让企业的信息化人员和领导者已经不知道如何选择，任何一家说的都信誓旦旦，好向世界上最好的软件只是在他们公司中产生；在这种困境中应当如何把握呢，其实很简单，一个企业要选择的软件商一定是一家能够与企业相配的软件商，根据自己企业规模，选择有着长期经营历史、有着整体解决方案、有着非常现实的软件案例的软件商，而最为核心的是选择一家可以与企业共同发展的软件商。信息化过程中的工作方法、步骤、范畴的盲点信息化过程是漫长的，不可能