系统集成项目管理工程师知识点

1、整体管理1项目启动1)制定项目章程 输入：合同 工作说明书(SOW) 组织过程资产输出：项项目章程程2)选择择项目经经理2制定定初步范范围说明明书 输出出初步的的项目范范围说明明书3项目目计划管管理1)项目目计划制制定 输出：项目管管理计划划2)项目目计划执执行3)指导导和管理理项目执执行4整体体变更控控制5项目目收尾 包括括合同收收尾和管管理收尾尾。合同同收尾就就是按照照合同约约定，项项目组和和业主一一项项的的合规，检查是是否完成成了合同同所有的的要求，是否可可以把项项目结束束掉，也也就是我我们通常常所讲的的项目验验收；管管理收尾尾是对于于内部来来说的，把做好好的项目目文档等等归档，对外宣宣

2、称项目目已结束束，转入入维护期期，把相相关的产产品说明明书转到到维护组组，同时时进行经经验教训训总结。范围管理理 规规划 定定义 工工作分解解结构 确认 控制1范围围规划 输输入：项项目章程程 范围围说明书书(初步步) 项项目管理理计划 组织过过程资产产 输输出： 范围管管理计划划2范围围定义 输入入： 项项目章程程 初初步范围围说明书书 项项目范围围管理计计划 输出出： 详详细的范范围说明明书 项项目管理理计划(更新) 工具具：专家家判断 样板 表格和和标准 项目范范围说明明书详细细描述了了项目的的可交付付物以及及产生这这些交付付物所必必须做的的项目工工作。详详细的项项目范围围说明书书包括：

3、项目目标标和项目目范围质质保项目产品品范围说说明书项目可交交付成果果的规定定项目条件件和项目目假设条条件项目配置置关系及及其管理理要求项目批准准的规定定3工作作分解结结构 以以可交付付成果为为分解对对象，以以结果为为导向的的分析方方法 输输入： 详细的的项目范范围说明明书 项目管管理计划划 输输出： WBSS和WBBS词典典 工工具： 使用指指导方针针 类比比法 自上上而下法法和自下下而上法法工作分解解结构的的目的和和用途： 11)明确确和准确确说明项项目范围围，使得得项目成成员能清清楚的理理解任务务的性质质和需要要努力的的方向; 22)工作作分解结结构清晰晰的定义义了项目目的边界界，它提提供

4、了所所有项目目干系人人一致认认可的项项目需要要做的工工作和不不需要做做的工作作; 33)确定定所需要要的技术术和人力力资源，明确人人员职责责 44)确定定工作内内容和工工作顺序序 55)估计计项目整整体和全全过程费费用 66)工作作分解结结构有助助于防止止需求蔓蔓延4项目目范围确确认 输入入：项目目范围管管理计划划 可可交付物物(已经经完全或或部分完完成的项项目) 项目目范围说说明书 WBSS和WBBS词典典输出： 确认后后的范围围 WBSS和WBBS词典典(更新新)5项目目范围控控制 工工具： 偏差分分析 重重新制定定计划 变更控控制和变变更控制制委员会会 变更管管理系统统 输输出： 变更请

5、请求 建议的的纠正措措施 组织过过程资产产(更新新) 项项目管理理计划(更新)进度管理理1活动动定义：为得到到工作分分解结构构中最底底层的交交付物执执行的一一系列活活动，对对这些活活动的识识别以及及归档的的过程叫叫做活动动定义。 工具：分解模板流动动式规划划专家家判断规划组组成部分分输入：工工作分解解结构项目目范围说说明书组织过过程资产产项目目管理计计划输出：项项目活动动清单是是项目活活动的主主要输出出，它列列出了一一个项目目所需开开展和完完成的全全部项目目活动。项目活活动清单单是根据据通过进进一步细细化得到到。2活动动排序：确定活活动之间间的依赖赖关系，形成文文档工具:PDM(前导图图,单代

6、代号网络络图) ADM(箭线图图,双代代号网络络图) 网网络图中中每一事事件必须须唯一 节节点顺序序沿箭头头方向增增大 流流入（流流出）同同一节点点均有后后继活动动，虚活活动不消消耗时间间，用虚虚箭头表表示，目目的是鉴鉴别，作作用是更更好的识识别活动动。输入:项项目活动动清单 活动动属性 项目范范围说明明书 组组织过程程资产输出:项项目网络络图 更新的的活动清清单 更更新的活活动属性性 3活动动资源估估算 工具：专专家判断断 自上上而下的的估算估估算软件件输入:组组织过程程资产 活动清清单 资资源可用用性输出:活活动资源源需求 活动动清单(更新)4活动动历时估估算工具:专家判断断 类比估算算:

7、以过过去类似似项目活活动的实实际时间间为基础础,通过过类比来来推测估估算当前前项目所所需的时时间 参数估算算 三点估算算: (乐观4个正正常悲观)65制定定项目进进度计划划项目进度度计划要要经过多多次反复复调整才才能最后后完成,项目进进度计划划不变是是相对的的,而变变化是绝绝对的. 工具具:1)CPPM(关关键路线线法)关键路径径是能够够决定项项目最早早完成时时间的一一系列活活动,它它是网络络图中最最长路径径,具有有最少的的浮动时时间或时时间差.最早开始时间ES 最早完成时间EF最迟开始时间LS 最迟完成时间LF活动历时活动总时时差: 活动最最迟开始始时间LLS 活动动最早开开始时间间ES活动

8、自由由时差 : mmin紧后活活动的EES 最早早完成时时间EFF2)PEERT(计划评评审技术术) 活活动时间间期望值值 = (乐观4个正正常悲观)6 活活动时间间的标准准差 = (悲悲观乐观观)63)持续续时间的的压缩 技技术:缩缩短关键键路径上上的活动动历时 方方法: 赶赶工(费费用交换换),快快速跟进进(并行行处理)6项目目进度控控制 进度度控制的的主要内内容确定项目目进度是是否发生生变化,找出发发生变化化的原因因,采取取有效的的措施纠纠正偏差差对影响项项目进度度变化的的因素进进行控制制,从而而确保这这些变化化朝着有有利于项项目目标标实现的的方向发发展.成本管理理1成本本估算成本估算算

9、步骤:1)识识别并分分析项目目成本的的构成科科目; 2)根据已已识别项项目成本本科目,估算每每一成本本科目的的成本大大小; 3)分析成成本估算算结果,找出各各种相互互替代的的成本,协调各各成本科科目之间间的关系系工具:类比估算算法(专专家判断断)自上而下下估算法法 优优点:简简单易行行,花费费小 缺点:准确性性差自下而上上估算法法 有有点:准准确性高高 缺点:耗时,成本高高参数模型型估算法法输入: 项目范范围说明明书 项目管管理章程程 WWBS和和WBSS词典 风险险事件输出: 成本估估算结果果 成成本估算算支持细细节 更新的的成本管管理计划划2成本本预算成本预算算的作用用:1)按计计划分配配

10、项目资资源,保保证各项项工作得得获得需需的各种种资源;2)一种种控制机机制,对对项目各各项工作作的成本本预算进进行适当当的调整整;3)为项项目提供供一把标标尺,可可以及时时掌握项项目的进进度情况况输入:项项目范围围说明书书 工工作分解解结构 WBSS词典 活动动成本估估算 成本管管理计划划输出: 成本基基准 项项目资金金需求 请求的的变更 更新的的成本管管理计划划3成本本控制 成本本控制的的主要目目的是分分析造成成实际成成本与成成本基准准计划发发生偏差差的因素素并采取取纠正,确保其其向有利利的方向向发展 成本本控制的的内容:监控实际际成本与与计划成成本的偏偏差确认费用用偏差都都被记录录避免不正

11、正确不合合适或者者无效的的费用变变更发生生对发生成成本偏差差的工作作包实施施管理,有针对对性采取取纠正措措施防止因成成本控制制引起的的项目范范围、进进度和质质量方面面的问题题输入：成成本基准准绩效效报告变更更请求和和成本管管理计划划输出：修修正的成成本估算算预算算更新纠正措措施变更需需求经经验教训训工具：成本变更更控制系系统(申申请成本本变更,批准成成本变更更,变更更成本预预算)绩效预测测四个关键键值（计计划值）：计划划工作的的预算费费用（实实际成本本）：已已完成工工作的实实际费用用（挣挣值）：已完成成工作的的预算费费用（剩余工工作的成成本估算算）:= 总的的PV 已已完成的的最常用的的尺度:

12、 (成本本偏差)：CV0成本本节约 CVV0超过过进度 SVV1 成本结结余 CPII!进进度超前前 SSPI1成本本滞后注:以上上各项都都是拿EEV和其其他项在在比,EEV是关关键,EEV挣值,已完成成工作的的预算,各项值值大的方方向是有有利于项项目进展展的方向向项目绩效效评估 偏差分分析,趋趋势分析析,挣值值分析计算机辅辅助输出:项目管理理计划更更新建议的纠纠正措施施完工估算算()公式：（实实际支出出剩余余工作的的新估算算）适用情况况：过过去的实实施情况况表明原原来所作作的估算算彻底过过时条件变变化，原原来的估估算不合合适公式：（实实际支出出预计计完成项项目的总总成本已完工工作的预预算）适

13、用情况况：未来来的实施施不会发发生类似似的变化化变更请求求 组织过程程资产动态投资资回收期期：（累计净净现金流流量折现现值开始始出现正正值的年年份数）（上年累累计净现现金流量量折现值值当年年净现金金流量折折现值）投资收益益率动态回回收期成本失控控的原因因:成本估算算工作和和成本预预算工作作不够准准确细致致；许多项目目在进行行成本估估算、成成本预算算及制定定项目成成本控制制方法上上并没有有统一的的标准和和规范可可行；思想上存存在误区区，认为为项目具具有创新新性，项项目实施施过程中中变化太太大，实实际成本本超支在在所难免免。质量管理理1质量量计划编编制 工具具:成本本绩效分分析法 质量基准准分析

14、流程图法法(因果果分析图图) 实验设计计法 质量成本本分析质量成本本分为预预防成本本,评估估成本,缺陷成成本 输入:项目章章程 项项目管理理计划 项目范范围说明明书 组组织过程程资产 输出:质量管管理计划划 质质量测试试指标 质量核核对表2执行行质量保保证3执行行质量控控制 工工具: 测试检查 控制制图 因果图图(石川川图） 帕累托托图(排排列图或或主次因因素分析析图) 统统计抽样样 流程程图 趋趋势分析析质量保证证与质量量控制的的区别：质量保保证是针针对项目目实施过过程的管管理手段段，质量量控制是是针对项项目产品品的技术术手段软件质量量从六个个方面来来衡量:1.性能能 22.可靠靠性(包包括

15、容错错性和健健壮性) 33.可用用性 44.安全全性 5.可可修改性性(包括括可维护护性,可可扩展性性,结构构重组,可以执执行) 6.功功能性造成质量量问题的的原因有有五大方方面: 人、机机器、原原材料、方法和和环境人力资源源管理1编制制项目人人力资源源计划人人力资源源计划编编制是决决定项目目的角色色,职责责以及报报告关系系的过程程。项目目的角色色有可能能是个人人，也可可能是团团队。他他们要么么属于组组织内部部，要么么属于组组织外部部,或是是两者的的结合。人力资资源计划划编制也也会创建建一个项项目人员员配备管管理计划划。工具：组织结构构图（组织结结构分解解）（责任分分配矩阵阵）人力资源源模板非

16、正式的的人际网网络输入：活活动资源源估计环境和和组织因因素项目管管理计划划输出：角角色和职职责项目的的组织结结构图人员配配备管理理计划2组建建项目团团队3建设设项目团团队项目团队队建设的的两个目目标提高项目目团队成成员的个个人技能能，以提提高他们们完成项项目活动动的能力力。提高项目目团队之之间的责责任感和和凝聚力力，以更更好的团团队合作作提高工工作效率率。项目团队队的四个个阶段：形成震荡正规表现团队建设设的关键键：激励励理论影响和和能力提高有有效性马斯洛需需求理论论有两个个基本论论点：，人的的需求取取决于他他已经得得到的和和尚未得得到的；，人人的需求求是分层层次的。生理的的需要，安全的的需要，

17、感情的的需要，尊重的的需要，自我实实现的需需要信息系统统团队的的建设与与发展的的建议： 1）对对团队成成员要有有耐心、友好及及信心；）解解决问题题而不责责备人；）经经常召开开会议，注重项项目的实实现以及及长期有有效的结结果；）把项项目团队队建设计计划放到到项目计计划中去去，让项项目干系系人有更更多的了了解；）教育育培养团团队成员员，提供供培训机机会，使使团队成成为一个个有效的的整体；）认认可个人人和团队队的成绩绩；）尽早的的进行团团队建设设，使整整个项目目生命周周期中进进行项目目团队建建设。4管理理项目团团队工具和技技术：）观察察和谈话话；）项目绩绩效评估估；）冲突管管理）问题题日志知识型员员

18、工的特特点及管管理方法法：具有很强强的独立立性和自自主性，注重自自我引导导和自我我管理；忠诚度低低，流动动性强；工作过程程难以监监控；具有实现现自我价价值的强强烈渴望望；个性突出出管理方法法：沟通通，重视视，信任任，承诺诺，支持持，创新新，学习习和合作作管人要想想管事转转变，充充分体现现个人意意愿和价价值，侧侧重监管管工作进进度，质质量和结结果；激活个体体的主管管能动性性，建立立公平公公正和公公开的内内部竞争争环境；要完善薪薪酬激励励机制，全面推推行绩效效考核管管理，满满足员工工素质不不断提高高的个人人需求，激发知知识员工工的工作作热情和和创造力力；在职业教教育和职职业生涯涯设计相相结合，营造

19、实实现自我我价值的的广阔空空间。沟通管理理1沟通通计划编编制 沟沟通计划划包括决决定项目目干系人人的信息息和沟通通需求：谁？需需要什么么信息？什么时时候需要要？怎么么获得？沟通计计划编制制常常与与组织计计划编制制紧密联联系在一一起，因因为项目目的组织织结构树树对项目目沟通需需求有重重大影响响。输入：组组织过程程资产项目章章程项项目管理理计划项目目范围说说明书工具和技技术：）项目目干系人人分析项目干干系人分分析的目目的：确确定项目目干系人人的需求求帮组组项目干干系人制制定沟通通策略）沟通通需求分分析沟通渠渠道的数数目：(nn-1)/2）沟通通技术2信息息分发项目信息息可以通通过不同同方式进进行发

20、布布，包括括：项目目会议电子方方式沟通通信息息发布系系统3绩效效报告绩效报告告是一个个收集并并发布项项目绩效效信息的的动态过过程，包包括状态态报告、进展报报告和项项目预测测。工具和技技术：信息演示示工具绩效信息息收集和和汇总状态审查查会议工时汇报报系统费用汇报报系统4项目目干系管管理就就是对项项目沟通通进行管管理，以以满足信信息需要要者的需需求，解解决项目目干系人人之间的的问题。文档配置置管理制定定配置管管理计划划在在项目启启动阶段段，项目目经理首首先要制制定整个个项目的的开发计计划，它它是整个个项目研研发工作作的基础础。总体体研发计计划完成成之后，配置管管理的活活动就可可以展开开了，如如果不

21、在在项目开开发之初初制定配配置管理理计划，那么配配置管理理的许多多关键活活动就无无法及时时有序地地进行，而它的的直接后后果就是是造成项项目开发发状况的的混乱，并注定定使配置置管理活活动成为为一种救救火的行行为。由此可可见，在在项目启启动阶段段制定配配置管理理计划是是项目成成功的重重要保证证。配置置管理计计划由CCMO制制定，主主要内容容是制定定配置管管理策略略，制定定变更控控制策略略，编写写配置管管理计划划，评审审配置管管理计划划。配置置识别与与建立基基线建立立配置管管理系统统版本本管理配置置状态报报告配置置审核变更管理理变更管理理的工作作程序依依次为：变更申申请变更评评估变更决决策变更实实施

22、变更验验证沟通存存档：配置控控制委员员会，负负责裁决决接受哪哪些变更更。在项目变变更中一一般存在在着需求求变更、进度变变更和成成本变更更等中中主要变变更，其其中最需需要重视视和谨慎慎对待的的是需求求变更，因为需需求是龙龙头，一一旦需求求发生变变化，就就会直接接导致后后面的进进度和费费用以及及质量个要素素发生变变化。风险管理理风险的特特性：客客观性，不确定定性，随随机性，相对性性，可变变性，阶阶段性风险险管理计计划编制制工具：风风险核对对表风风险管理理表格风险数数据库模模式输入：企企业环境境因素组织过过程资产产项目目范围说说明书项目目管理计计划风险险识别风险识别别的主要要内容包包括：识别并确确定

23、项目目有哪些些潜在风风险；（风险识识别的第第一目标标）识别引起起这些风风险的主主要因素素；（风风险识别别的第二二目标）识别项目目风险可可能的后后果。（风险识识别的第第三目标标，采用用定性分分析）工具和方方法：）文件件审查）信息息收集技技术：德尔菲法法（有助助于减少少数据方方面的偏偏见）头脑风暴暴法（也也叫集思思广益法法，充分分发挥集集体智慧慧，提高高风险识识别的正正确性和和效率）访谈法）检检查表：检查表表的一个个有点是是它使风风险识别别工作快快而简单单，它的的不足之之处在于于我们不不可能编编制一个个详尽的的风险检检查表，检查表表的使用用者可能能会被表表中的条条目局限限。）假假设分析析）图图解技

24、术术因果果图：也也叫石川川图或鱼鱼刺图，用于识识别风险险的成因因。系统统或过程程流程图图：反映映某一系系统内部部各要素素之间是是如何相相互联系系的，并并反映发发生的联联系机制制输出：风风险记录录已识别别的风险险列表风险的的征兆或或警告信信息潜在风风险应对对方法列列表风险根根本原因因更新的的风险分分类项项目管理理计划（更新）定性性风险分分析风险定性性分析包包括对识识别风险险进行优优先级排排序，风风险定性性分析是是建立风风险响应应计划优优先级的的快速有有效的方方法，为为定量分分析奠定定基础。定性风险险分析的的方法：）风险险概率与与影响评评估）概率率和影响响矩阵）风险险数据质质量评估估）风险险分类）

25、风险险紧迫性性评估定量量风险分分析定量风险险分析是是指对定定性风险险分析过过程中作作为项目目需求存存在的重重大影响响而排序序在先的的风险进进行分析析，并就就风险分分配一个个数值。定量风风险分析析是在不不确定情情况下进进行决策策的一种种量化方方法，该该过程采采用蒙特特卡罗模模拟以及及决策树树分析等等技术。风险险应对计计划编制制输入：风风险管理理计划风险险记录工具和技技术：.负面面风险（消极风风险，或或威胁）的应对对策略）规规避）转移移）减轻轻2 .正正面风险险（积极极风险，或机会会）的应应对策略略）开拓）分分享）提高高风险险监控风险监控控的目标标：）识别别和度量量项目的的风险。）努力力避免项项目

26、风险险事件的的发生。）积极极消除项项目风险险事件的的消极后后果。）充分分吸取项项目风险险管理经经验与教教训。项目采购购管理编制采购购计划对采购作作出计划划，以确确定哪些些项目需需求可以以通过采采购产品品、服务务或成果果。编制制采购计计划需要要解决的的问题是是：是否否需要采采购、如如何采购购、采购购什么、采购多多少以及及何时采采购。用于采购购计划编编制工作作的技术术和方法法主要有有自制、外购决决策分析析，以及及专家咨咨询工作说明明书与项项目范围围说明书书的区别别：工作说明明书（）是项目目对所要要提供的的产品、成果或或服务的的描述。与范围围说明书书的区别别在于：工作说说明书是是对项目目所要提提供的

27、产产品或服服务的叙叙述性的的描述，项目范范围说明明书则通通过明确确项目应应完成的的工作而而确定了了项目的的范围。工工作说明明书应相相当详细细地规定定采购项项目，以以便潜在在的卖方方确定他他们是否否有能力力提供这这些项目目。项目目范围说说明书描描述了项项目的可可交付物物和产生生这些可可交付物物所必须须进行的的项目工工作，项项目范围围说明书书在所有有项目干干系人之之间建立立了一个个对项目目范围的的共识，描述了了项目的的主要目目标。编制询价价计划询价询价就是是从潜在在的供应应商处获获得项目目建议书书（项目目方案）或标书书。招标按照中中华人民民共和国国招投标标法，可以分分为招标标、投标标、开标标、评标

28、标、中标标、签订订合同等等过程，招标又又可以分分为邀请请招标和和公开招招标。公公开招标标，是指指招标人人在指定定的报刊刊、电子子网络或或其他媒媒体上发发布招标标公告，吸引众众多的企企业单位位参加投投标竞争争，招标标人从中中优先选选择中标标单位的的招标方方式。邀邀请招标标，也称称选择性性招标，由招标标人根据据潜在供供应商的的资信和和业绩，选择一一定数目目的法人人或其他他组织（一般不不能少于于家），向其其发出投投标邀请请书，邀邀请他们们参加投投标竞争争。开标：应应该在招招标文件件确定的的提交投投标文件件截止时时间的同同一时间间公开进进行；开开标地点点应该为为招标文文件中预预先确定定的地点点。开标标

29、由招标标人主持持，邀请请所有投投标人参参加。评标：应应由业主主组织的的评标委委员会在在开标后后独立进进行。评评标委员员会由招招标人的的代表和和有关技技术、经经济等方方面的专专家组成成，成员员为人人以上单单数，其其中技术术、经济济等方面面的专家家不得少少于成员员总数的的/。决标：即即最后决决定中标标人。通通常由招招标机构构和业主主共同商商讨决定定中标人人。授标：中中标人确确定后，招标人人应当向向中标人人发出中中标通知知书，并并同时将将中标结结果通知知所有未未中标的的投标人人。招标人和和中标人人应当自自中标通通知书发发出之日日起三十十日内，按照招招标文件件和中标标人的投投标文件件订立书书面合同同。

30、几个法律律规定的的日期：在招标文文件要求求提交投投标文件件截止时时间至少少十五日日前，招招标人可可以以书书面形式式对发出出的招标标文件进进行必要要的澄清清或者修修改。招标人有有权也应应当对在在招标文文件要求求提交的的截止时时间后送送达的投投标文件件拒收。依法必须须进行的的招标项项目，自自招标文文件开始始发出之之日起至至提交投投标文件件截止之之日止，最短不不得少于于二十日日。合同及合合同收尾尾信息系统统服务管管理计算机信信息系统统集成的的资质是是指从事事计算机机信息系系统集成成的综合合能力，包括技技术水平平、管理理水平、服务水水平、质质量保证证能力、技术装装备、系系统建设设质量、人员构构成与素素

31、质、经经营业绩绩、资产产状况等等要素。.计算算机系统统集成资资质等级级由高到到低依次次分一级级、二级级、三级级和四级级。监理单单位资质质由高到到低分为为甲、乙乙、丙三三个等级级监理工工作的主主要内容容可以概概括为：四控三三管一协协调，即投资资控制、进度控控制、质质量控制制、变更更控制；合同管管理、信信息管理理、安全全管理；沟通协协调。资质证证书有有效期为为4年，获证单单位每年年进行一一次自查查，并将将自查结结果报资资质认证证工作办办公室备备案；资资质认证证工作办办公室对对获证单单位每两两年进行行一次年年检，每每4年进进行一次次换证检检查和必必要的非非例行监监督检查查。检查查结论分分为通过，降级

32、和取消3种。 每两两年对系系统集成成项目经经理进行行一次年年审，年年审结论论分为合格，不合格格和不在岗岗3种。一次年年审不合格格或不在岗岗者，降降低其资资质等级级一级，连续两两次年审审结论为为不合格格者，取取消其资资质。连连续两次次年审结结论为不在岗岗者，需需重新申申请资质质。逾期期不参加加年审者者，视为为自动放放弃资质质。被降降低资质质等级的的系统集集成项目目经理，一年以以后才能能重新申申请原资资质等级级，被取取消系统统集成项项目经理理资质证证书的，两年以以后才能能重新申申请系统统集成项项目经理理资质。信息系系统工程程监理资资质证书书有效效期为44年，届届满4年年更换新新证。甲甲级、乙乙级资

33、质质由工业业和信息息化部负负责年检检；丙级级由省市市信息产产业主管管部门负负责年检检。信息系统统工程实实行总监监理工程程师负责责制，总总监理工工程师行行使合同同赋予监监理单位位的权限限。当前我国国信息系系统服务务管理的的重要内内容如下下：计算机信信息系统统集成单单位资质质管理；信息系统统项目经经理资格格管理；信息系统统工程监监理单位位资质管管理；信息系统统工程监监理人员员资格管管理。IT项目目审计是是指对IIT项目目的规划划、开发发、实施施、运行行和维护护等各个个环节进进行评价价，确保保其符合合企业经经营目标标的过程程。信息系统统安全的的特性：信息的的完整性性、可用用性、保保密性、抗抵赖赖性、

34、可可控性（其中完完整性、可用性性和保密密性为基基本安全全特性要要求）二、输入入、输出出、方法法工具、项目的目目标 成成果性目目标 约束性性目标 不同优优先级，具有层层次性项目特点点 临时时性 独独特性 渐进明明细组织结构构：项目目型，强强矩阵，平衡矩矩阵，弱弱矩阵，智能型型项目生命命周期模模型：瀑瀑布型，原型，增量模模型，螺螺旋模型型，喷泉泉，构件件项目建议议书（立立项申请请），可可行性研研究（预预见性公公正性可可靠性科科学性）内容，投投资必要要性 技技术 财财务 组组织 经经济 社社会可行行性 风风险因素素及对策策机会研究究-初步步可研-详细可可研-项项目论证证A 项目目整体管管理a项目启启

35、动 入：合同同；项目目工作说说明书；环境和和组织因因素；组组织过程程资产出：项目目章程技：项目目管理方方法论；项目管管理信息息系统；专家判判断b编制项项目范围围说明书书(初步步)入：项目目章程；工作说说明书；环境和和组织因因素；组组织过程程资产出：初步步项目范范围说明明书技：项目目管理方方法论；项目管管理信息息系统；专家判判断c制定项项目管理理计划 入：项项目章程程；范围围说明书书；各计计划过程程的输出出；预测测； 环环境和组组织因素素；组织织过程资资产；工工作绩效效信息 出：项项目管理理计划；配置管管理系统统；变更更控制系系统技：项目目管理方方法论；项目管管理信息息系统；专家判判断d指导和和

36、管理项项目执行行入：项目目管理计计划；已已批准的的纠正措措施；已已批预防防；已批批变更申申请；已已批缺陷陷修复；确认缺缺陷修复复出：可交交付成果果；请求求的变更更；已实实施的变变更；纠纠正措施施；预防防行动；缺陷修修补；工工作绩效效数据技：项目目管理方方法论；项目管管理信息息系统e监督和和控制项项目入：项目目管理计计划；工工作绩效效信息；绩效报报告出：请求求的变更更；项目目报告技：项目目管理方方法论；项目管管理信息息系统；专家判判断；挣挣值管理理f整体变变更控制制入：项目目管理计计划；申申请的变变更；工工作绩效效信息；可交付付物出：变更更批准或或拒绝；项目管管理计划划(新)；已批批准的预预防纠

37、正正措施缺缺陷修复复；可交交付成果果技：项目目管理方方法论；项目管管理信息息系统；专家判判断g项目收收尾入：项目目管理计计划；合合同文件件；组织织过程资资产出：最终终产品服服务成果果的移交交；管理理收尾办办法合同同收尾办办法；更更新的组组织过程程资产技：项目目管理方方法论；项目管管理信息息系统；专家判判断B 项目目范围管管理(sscoppe)a编制项项目范围围管理计计划 入：项项目章程程；项目目初步范范围说明明书；环环境和组组织因素素；组织织过程资资产项目目管理计计划出：项目目范围管管理计划划技：专家家判断；模板表格标准b范围定定义 入：项项目章程程和初步步范围说说明书；项目范范围管理理计划；

38、组织过过程资产产；批准准的变更更申请出：更新新的文档档；项目目范围说说明书(详细)目标；产品范范围描述述；可交交付物；边界；验收标标准；约约束条件件；假定定技：专家家判断；产品分分析；识识别出多多个可选选方案c创建WWBS入：详细细的范围围说明书书；项目目管理计计划；组组织过程程资产出：WBBS和WWBS字字典；范范围基准准；更新新的项目目管理计计划； 更新的的范围说说明书技：分解解；工作作分解结结构模板板；WBBS中工工作包的的格式；滚动波波式计划划d范围确确认入：项目目范围管管理计划划；项目范范围说明明书；WWBS和和WBSS字典；可交付付物出：可接接受的交交付物和和工作；变更申申请；更更

39、新的WWBS和和WBSS字典技：检查查；审查查；测试试；验证证；评审审e范围控控制入：项目目范围管管理计划划；范围围说明书书；WBBS和WWBS字字典；工工作绩效效信息；绩效报报告；已已批准的的变更出：变更更请求；工作绩绩效；组组织过程程资产更更新；更更新的项项目管理理计划(项目范范围管理理计划；范围基基准技：偏差差分析；重新制制定计划划；变更更控制系系统；配配置管理理系统C 项目目进度管管理a活动定定义(体体现渐进进明细) 入：企企业环境境因素；组织过过程资产产；项目目范围说说明书； WBBS和WWBS字字典；项项目管理理计划 出：活活动清单单；活动动属性；里程碑碑清单；请求的的变更 技：分

40、分解；模模板；滚滚动式计计划；专专家判断断；规划划组成部部分b活动排排序 入：项项目范围围说明书书；活动动清单；活动属属性；里里程碑清清单；批批准的变变更请求求 出：项项目进度度网络图图；活动动清单；活动属属性；请请求的变变更 技：前前导图法法(单代代号)； 箭线线图法(双代号号)；进进度计划划网络模模板；确确定依赖赖关系；提前滞滞后c活动资资源估算算入：企业业环境因因素；组组织过程程资产；活动清清单；活活动属性性；资源源可利用用情况；项目管管理计划划 出：活活动资源源要求；活动属属性；资资源分解解结构；资源日日历；请请求的变变更 技：专专家判断断；多方方案分析析；出版版的估算算数据；项目管管

41、理软件件；自下下而上估估算d活动历历时估算算入：企业业环境因因素；组组织过程程资产；活动清清单；活活动属性性；活动动资源要要求；资资源日历历；项目目范围说说明书；项目管管理计划划 出：活活动历时时估算；新活动动清单；新活动动属性 技：专专家判断断；类比比估算；参数估估算；三三点估算算e制定进进度计划划(制定定进度表表)入：；组组织过程程资产；项目范范围说明明书；活活动清单单；活动动属性；项目进进度网络络图；活活动资源源要求；资源日日历；活活动历时时估算；项目计计划 出：项项目进度度表(进进度网络络图/横横道图/里程碑碑图)；进度模模型数据据；进度度基准；活动属属性(新新)；资资源要求求(新)；

42、项目目日历(新)；变更；计划 技：进进度网络络分析；关键路路径法；关键链链法；进进度压缩缩；假设设情景分分析；资资源平衡衡；项目目管理软软件；应应用日历历；调整整时间提提前与滞滞后量；进度模模型；计计划评审审技术(PERRT)f项目进进度控制制入：进度度管理计计划；进进度基准准；绩效效报告；批准的的变更 出：进进度模型型数据(新)；进度基基准(新新)；绩绩效衡量量；新项项目管理理计划；活动清清单,属属性；组组织过程程资产；请求的的变更；推荐的的纠正措措施 技：进进度报告告；进度度变更系系统；项项目管理理软件；绩效衡衡量；偏偏差分析析；进度度比较横横道图；资源平平衡；假假设条件件情景分分析；进进

43、度压缩缩；制定定进度工工具D项目成成本管理理a制定成成本管理理计划：制定了了项目成成本结构构、估算算、预算算、控制制的标准准 内：精精确等级级 测量量单位 组织程程序链接接 控制制下限 挣值规规则 报报告格式式 过程程说明b成本估估算入：事业业环境因因素；组组织过程程资产；项目范范围说明明书；WWBS和和WBSS字典；项目管管理计划划(进度度人员风风险)（和活动动定义输输入一样样）出：活动动成本估估算；估估算支持持性细节节；请求求的变更更；成本本管理计计划(新新)技：类比比估算专专家判断断；自下下而上工工料清单单法；参参数估算算；确定定资源费费率；项项目管理理软件；供货商商投标分分析；准准备金

44、分分析；质质量成本本c成本预预算 入：项项目范围围说明书书；WBBSWWBS词词汇表；活动成成本估算算；成本本估算支支持性细细节；成成本管理理计划；项目进进度计划划；资源源日历；合同 出：成成本基准准；项目目资金需需求(成成本基准准+管理理储备金金)；成成本管理理计划更更新的；请求的的变更 技：成成本汇总总；参数数估算；准备金金分析；资金限限制平衡衡 合理理化原则则 d成本控控制 入：成成本基准准；项目目资金需需求；工工作绩效效信息；绩效报报告；批批准的变变更请求求；项目目管理计计划 出：成成本估算算(更新新)；成成本基准准(更新新)；绩绩效衡量量；完工工预测；请求的的变更；推荐的的纠正措措施

45、；组组织过程程资产(新)；项目管管理计划划(新) 技：成成本变更更控制系系统；绩绩效衡量量分析；预测技技术；项项目绩效效审核；项目管管理软件件；偏差差管理E项目质质量管理理a制定质质量管理理计划入：质量量方针；项目范范围说明明书；产产品描述述；企业业环境因因素；组组织过程程资产；项目管管理计划划；出：质量量管理计计划；质质量测量量指标；质量检检查表；过程改改进计划划；质量量基准；项目管管理计划划(更新新)技：效益益/成本本分析；基准比比较；流流程图；实验设设计；质质量成本本分析；质量功功能展开开；过程程决策程程序图法法b质量保保证(QQA)入：质量量管理计计划；质质量度量量标准；过程改改进计划

46、划；工作作绩效信信息；批批准的变变更请求求；质量量控制衡衡量数据据；实施施的变更更请求出：变更更请求；建议的的纠正措措施；组组织过程程资产(更新)；项目目管理计计划(更更新)技：项目目质量管管理通用用方法；过程分分析；项项目质量量审计c质量控控制(QQC)入：质量量管理计计划；项项目质量量工作说说明；项项目质量量控制标标准与要要求；项项目质量量的实际际结果；组过程程资；绩绩效；交交付；变变更请求求出：项目目质量的的改进；对于项项目质量量的接受受；返工工；完成成的检查查表；项项目调整整和表更更；质量量基准(新)；组资；可交付付；计划划(新)技：老七七-因果果图；流流程图；直方图图；检查查表；散散

47、点图；排列图图；控制制图 新七-相互关关系图；亲和图图；树状状图；矩矩阵图；优先矩矩阵图；过程决决策方法法图；活活动网络络图 测试；检查；统计抽抽样；66F项目人人力资源源管理a人力资资源计划划编制(确定识识别角色色，分配配项目职职责，人人员配备备) 入：活活动资源源估计；环境组组织因素素；组织织过程资资产；项项目管理理计划 出：项项目人力力资源计计划-(角色职职责分配配 项目目组织结结构图 人员配配备管理理计划) 技：组组织结构构图和岗岗位描述述；人力力资源模模板；非非正式的的人际网网络b团队组组建(调调配招聘聘) 入：项项目人力力资源计计划(角角色职责责分配;项目组组织结构构图;人人员配备

48、备管理计计划)；环境组组织因素素；组织织过程资资产 出：项项目人员员分配；资源日日历；项项目管理理计划更更新 技：事事先分派派，谈判判，采购购(招募募招聘分分包)；虚拟团团队c团队建建设(培培养技能能，改进进协作，提高水水平) 入：项项目人员员分配；人员配配置管理理计划；资源可可利用情情况 出：团团队绩效效评估 技：通通用管理理技能；组织培培训；团团队建设设活动；基本规规则；集集中办公公；表彰彰和奖励励d团队管管理(跟跟踪绩效效，反馈馈，解决决) 入：项项目人员员分配；人力资资源管理理计划；绩效报报告；团团队绩效效评估；组织文文化和组组织过程程资产 出：更更新的项项目管理理计划；变更请请求；更

49、更新的组组织过程程资产 技：观观察与交交谈；项项目绩效效评估；问题清清单G项目沟沟通管理理a沟通管管理计划划编制 入：项项目章程程；项目目范围说说明书；项目管管理计划划；组织织过程资资产；企企业环境境因素；沟通需需求分析析；沟通通技术出：沟通通管理计计划技：沟通通需求分分析；沟沟通技术术；b信息分分发入：沟通通管理计计划；工工作绩效效信息 出：组组织过程程资产更更新(经经验教训训记录；项目记记录；项项目报告告；项目目演示介介绍；项项目干系系人反馈馈；项目目干系人人通知) 技：沟沟通技能能；信息息收集和和检索系系统；信信息发布布系统c绩效报报告 入：工工作绩效效信息；项目管管理计划划；绩效效衡量；预测；批准的的变更请请求；可可交付成成果 出：绩绩效报告告；预测测；请求求的变更更；土建建的纠正正措施；组织过