班组长精益生产培训课件

1、制造一部 总装一车间 精益制造培训教材编辑：日期：2014/09/19目 录诚信 执着 创新 感恩为何精益生产？ 1 2 以5S改善及消除7大浪费为基础。 3 4如何去开展精益生产工作？总装一车间精益小组成立。第一章诚信 执着 创新 感恩企业为何要精益生产？诚信 执着 创新 感恩1.“精益生产”诠释 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精

2、确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。精益生产运用优秀案例：日本丰田公司诚信 执着 创新 感恩 1950年，日本丰田公司的创始人丰田英二考察了美国的福特公司的轿车厂，当时这个厂一天能生产7000多台轿车，比日本丰田公司一年的产量还多，但丰田英二却在他的考察记录里写着：那里的生产体系还有改进的可能。 第二次世界大战以后，日本的经济萧条，缺少资金和外汇，怎样去建立日本的汽车工业呢？是按当时美国的大量生产模式？还是依照日本的国情？丰田选择了

3、后者。虽然当时的日本不管从经济基础、技术经验、或生产设备都不如美国，“规模经济”面临着很大的考验。但丰田英二和他的伙伴大野耐一通过一系列的探索和实验，根据日本的国情，总结及运用了精益生产模式，通过生产过程的整体优化、改进技术、理顺物流、杜绝超量生产、消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本、改善质量、达到用最少的投入实现最大的产出目的。 经过30年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式(精益生产），使日本的汽车工业超过了美国，产量达到1300万辆，占世界汽车总量的30%以上 2.精益生产的三大优势诚信 执着 创新 感恩成为世界一流企业！导入精益生产模式的3大优势避开红海风险，订单稳定，解决总是

4、缺料的问题，增加利润。满足客户需求，少量多样，短交期，柔性化生产诚信 执着 创新 感恩3.精益企业追求的三、三目标3最用最少的人力，最少的设备，最少得材料提供客户最低成本的优质产品。3必3不在必要地时间，提供客户必要地数量及必要地产量。不接受不良品，不制造不良品，不流出不良品。诚信 执着 创新 感恩4.开展“精益生产”目的追求合理的利润，但更追求永续的生命力 企业经营的目的在于向社会提供产品及服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出的比例，即生产效率，班组是使产品增

5、值的基本单元，是提高生产效率的主战场。1投入不变产出增加2产出不变投入减少3投入减少产出增加体现生产效率提高的3种途径老板最满意效果！第二章 精益生产，以5S改善及消除7大浪费为基础。 企业在激烈竟争过程中，不进则退。如何保持企业始终如一的上进心？一靠体制机制；二靠管理技法。企业需要一种持续改进的体制加上持续不断地对员工激励的机制来保证一线员工的创造活力，需要学习开展创新工作的技法，只有从事业务的方法改变才能支持员工的创造力的发挥。根据经验可知，所有企业革新活动的基础工作都是现场5S活动的持续展开与保持，如果5S都做不好或者不能坚持，那么其他的革新活动也就难以达成效果，因此企业都重视5S这个基

6、础性的改善活动。 5S是日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(素养)这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。1.认识什么是5S整理整顿清扫清洁素养SEIRI 区分（要用）与 （不要用）的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。 把要用的物品，按规定定置摆放整齐，做好识别管理，无论是谁，随时都可以取拿。SEITON 扫除现场中设备、材料、环境等生产要素的脏污部位，杜绝源头并保持整体干净。SEISO 维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称“Clean化活动”。SEIKETSU每个人都要遵守公司的规章

7、制度，养成良好的工作习惯。SHITSUKE5S口诀 整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；素养：形成制度，养成习惯。5S 管 理 关 联 图区分三定责任区域清扫周期性检查与评价废弃区分临时存放处定位置定数量根本问题改善在哪儿是什么有多少区域化码放数量保管处理不必要用眼管理整顿素养习惯清扫清洁整理容器标准定容器必要2.认识什么是7大浪费生产过多造成浪费（半成品库存）多因工作进度过快而发生。在应该等待的时间里进行本来可以不做的作业。闲置浪费（时间浪费，等待浪费）在机器自动进行加工时，只是站着看着机器。流水线作业时，等着加工品转过来等

8、。搬运浪费搬运上的浪费是指，由不必要的搬运距离、搬运手段或临时性放置、货物转装及移动所造成的浪费。作业浪费(加工浪费，过分加工)有没有在本来的加工作业以外进行其他作业。有没有只考虑该产品的加工。库存浪费库存类似于不能相抵的保险（安心费）。不损耗作为安心费的库存损耗会看不见。动作浪费（操作浪费）是否为创造附加价值的动作。有无不必要的走动。有否找寻动作或返回动作。辨别是否为有用的动作（实质性作业）。不良浪费每天同样的不良品会发生好几次（慢性病）。第三章 如何去开展精益生产工作？1.端正心态，消除阻碍精益生产开展的十大主义一、不思进取、安于现状的盲目乐观主义二、工作推之却之，一切都办不到主义三、工作

9、责任心差，但求平安主义四、遇难而退、丧失信心的悲观主义五、得过且过、患得患失的惜力主义六、明哲保身、但求无过的好人主义七、天下太平、没有危机意识的安全主义八、坐井观天、自我独立的漠不关心主义九、少贪事、绕道走，免惹麻烦主义十、总说别人不好、推卸责任的责他主义2.精益制造，以人为本 精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。 传统的管理思想认为，效率来自于明确的分工和严格按标准方法工作。这种思想的确为大量生产方式带来了许多好处，但同时也束缚了员工的智慧和创造力，使操作人员如同机器一样地工作，缺乏合作意识和灵活应变能力；使组织体和个人的能力不能完全发挥

10、，从而使企业僵化、保守，丧失创新的动力。精益生产则要求职工在明确企业发展目标的前提下加强相互间的协作，建立强大的团队作战意识。人力资源与精益生产关系图精益生产人力资源建设彼此尊重1.将员工放在平等地位。2.鼓励员工参与决策。3.尊重员工的意见和建议。4.管理与员工之间彼此尊重，增强员工主人翁感。5.尊重 体贴重视培训1.加强培训，不断提升员工操作技能，激发员工潜能。2.轮岗（多能工）培训，丰富员工技术知识，提升整体管理水平。共同协作1.有效沟通，相互理解2.打破传统协作组织障碍，通过换位思考、合作解决跨层次、部门问题，减少扯皮、消除彼此的指责与抱怨。3.积极开展5S管理工作整顿清扫精益生产整理

11、清洁素养区分要与不要的物品，保留有用物品，减少物料用错几率。减少物料浪费。摆放整齐，标识清晰，科学布局，取用方便，提高效率及增加可视化管理。清除一切有机垃圾，杜绝源头，保持干净，美化环境维持3S形成局面，贯彻到底。形成制度，养成习惯，提升素质，激发潜能，创造财富车间目前5S管理曝光-6-7-8-9-10！ 5S都没做好，怎样去推行精益生产？如何改善现状？破窗理論：一個房子如果窗戶破了，沒有人去修補，隔不久，其它的窗戶也會莫名其妙地被人打破;一面墻，如果出現一些塗鴉沒有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西;一個很乾凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現之後，人就會

12、毫不猶疑地拋，絲毫不覺羞愧！工厂改善阶段确保制造竞争力第一成本管理降低成本及维持品质管理提高、维持品质，防止因不良而赔偿作业管理以标准作业指导书生产工程管理材料管理工夹具管理设备管理环境管理劳务管理遵守供货期维持采购材料的供货期及品质保持干净的工夹具维持整洁的设备，避免故障5S (整理、整顿、清扫、清洁、习惯化) : 提升员工觉悟、士气4.运用“一个流”生产模式 “一个流”概念 一个流生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法 5 4 3 2 1每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；工序间的在制品数量不超过紧前工序的装

13、夹数量；制件的运动不间断、不超越、不落地；生产工序、检验工序和运输工序合为一体；只有合格的产品才允许往下道工序流。“一个流”含义一个流生产模式与常规生产模式效果对比。 常规生产模式：生产节拍凌乱，物料摆放耗用大量空间，不良品处理不及时，效率及品质违规无法保障，5S现场 一个流模式：生产顺畅，节拍稳定，物料摆放耗用空间小，不良品清理及时。V S一个流管理中心思想。流程间的无缝链接！总结 通过以上对比得知：一个流生产具备有以下几个特点：1)生产周期短2)在制品少 3)场地占用少4)灵活性大 5)避免批量质量缺陷 实现一个流生产应遵循的3大原则 01 02 031.建立在没有库存的情况下2.各零部件

14、提供于生产同步，按比例协调、连续生产。（两箱法）3.按后工序的需要安排投入和生产。物流同步原则 内部用户原则每一道工序加工无缺陷，无故障，做到质量在过程中得到有效的控制，遵循内部用户原则。消除浪费原则减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。浪费现象有：1.在制品过剩 2.供货拖拉 3.设备排除时间长 4.信息交流不畅通5.工艺纪律差实现一个流的5大前提生产布局合理减少转产时间以现场为中心注重协调合作信息准确畅通 1.生产线按产品对象原则布置 2.换装时间占作业时间的比例很小，可忽略不计 3.要求职能部门、服务部门以现场为中心，全力以赴地支持； 4.要求纵向责任明确，

15、横向关系协调； 5.要求信息的收集、传递、处理和反馈及时准确、全面畅通；5.降低库存 高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但站在精益生产的角度则认为库存是企业的“祸害” 库存提高经营成本 库存掩盖企业的问题 库存阻碍改进的动力 库存是积压的资金,并以物的形式存在 ，它不仅没有增加产出,反而造成许多费用 ，使企业的经营成本上升.(如：料架、周转箱、运输设施等仓库设施费用；因存放不当、管理不善、时空变迁等造成对策耗损费用 超量超前生产被看作是高效率的表现。精益生产的思想

16、认为，库存掩盖了企业中的问题，使企业意识不到改进的需要（如：生产计划性，灵活性差；设备故障率高，生产线运作不均衡。波动性大；报废品多等 以上问题难以得到解决，将会重复出现，精益生产采用逆向思维，通过降低库存的方法，将问题暴露出来，从而促使企业及时采取积极问题的有效方法，解决问题根本，改进企业的管理水平及经营能力。6.善于统计分析，学会运用系统管理1-1.PDCA循环管理 PDCA循环又叫戴明环，（又称为质量环）是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。 PDCA工作循环，就是按照计划、执行、检查、处理这样四个阶段的顺序来进行管理工作。在质量管理活动中，要求把各项工作

17、按照计划，经过实践，再检验其结果，将成功的方案纳入标准，将不成功的方案留待下一个循环去解决。这种工作程序，反映了开展管理活动的一般规律性。 1-2.PDCA循环法应用四阶段十步骤2.现状调查3.设定目标4.原因分析5.确定主因6.制定对策7.实施对策8.检查结果9.巩固措施目的达到目的未达到10总结和下一步打算计划P执行D检查C处理A2-1.成立QC小组 QC小组活动就是通常讲的质量管理小组活动。它是企业开展群众性质量管理活动的一种好形式。质量管理小组，是以保证、改进、提高工作和产品质量为目标，围绕生产(工作)现场中所存在的质量问题，由班组(或科室)工人(或技职人员)自愿组织，主动开展管理活动

18、的小组。质量管理小组的人员数量，一般以37人为宜，最多不要超过10人，最少不低于3人。小组长由小组成员民主选举产生。质量管理小组的组成形式可以本班组内的，也可以跨班组、跨部门的、也可以是围绕某一关键质量问题建立的专题性的，临时的小组。2-2.学会应用QC7大手法QC7大手法之1：检查表（含义为：按表操课）检查表的就是将需要检查的内容或项目一 一例出来，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法。有时又叫查检表或点检表。很多人喜欢把检查的内容装在脑子里，因此在检查工作时漏东落西，许多项目不是没有检查，就是忘记检查。所以它是使用做多，用途最广、最简单的种品管手法。（如下图）QC7大手法之

19、2：层别法（含义为：抽丝剥茧） 分层法又叫分层图或分层法，是品管所有手法中最基本的概念，是统计方法中最基础的管理工具，它将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按互相关系进行分组，加以层别.分层原则1）、按操作人员为：如按工人的技术级别、工龄、性别和班次分层；2）、按使用设备分：如按不同型号、不同工具分层；3）、按工作时间分：如按不同班班次、不同的日期分层 ；4）、按使用原料分：如按不同材料规格、不同供料单位、不同进料时间分层；5）、按操作方法分：如按不同的切削用量等工作条件分层；6）、按工作环境分：如按不同的工作环境、不同的使用条件分层。生产线号产品型号不

20、合格率1#1.4%2#10.0%3#5.4%4#0.4%QC7大手法之3：柏拉图（含义为：擒贼先擒王）1897年，意大利经济学家柏拉在分析社会经济结构时发现一个规律，这个规律就是80%的社会财富掌握在20%的人手中，后被称为“柏拉法则”。柏拉图（也叫排列图）：就是将各种问题按照原因或状况进行分类，把数据按所占比率从大到小累计排列后所做的柱状图QC7大手法之4：因果图（含义为：追因寻果）任何问题的发生，必然有其内在或外在原因，而这些原因的存在，又必定会产生变异的结果，也就是说，原因与结果之间一定存在因果关系。在现场管理中，导致过程或产品问题的原因可能很多，如果对这些因素进行全面系统地分析，可以找

21、出其因果关系。因果图（又称特性要因图或鱼骨图或石川图）：主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。由于它形状像一尾鱼的骨架而得名，又叫鱼骨图。因果图是一种分析问题最有效，运用最广的管理工具，它的作用性很 广，包括所有的效率分析或其他原因的分析等等。 因果图一般分为6个要因，分别是：人、机、料、法、环、测。例：效率提升因果图料机人法环测QC7大手法之7：控制图（含义为：过程控制） 控制图是1924年美国品管大师休哈特大师发明。它可用于各种过程控制场合，经验表明

22、 出特殊原因及变差时，控制图能有效的引起人们的注意，以便于及时的寻找原因采取措施。由于用法简单，效果显著，成为品质管控不可缺少的一种管理工具。控制图（又名不合格率控制图），采用3个标准差来确定控制图的上下限，也就是我们所说的（土3）控制图上有中心线（CL) 控制上限（UCL) 控制下限（LCL)如下图所示：精益文化第四章 车间目前精益工作指引选择合适就是最好模式1.消除精益推动的阻碍因素精益难于推动的六大因素理解不足，不知为何要开展精益生产.个人与文化氛围，抗拒与抵触（做一天算一天）不敢动手（精益注重做中学，不动手何来经验）以为“技术人员会帮忙解决”不愿意动手（没有用，没什么特别，还是老样子好）短期无效（努力了，为何收不到预期效