单元三：作为上司的职业经理

1、 职业经理十项技能训练职业经理十项管理训练管理技能之一：角色认知本章节目录单元三：作为上司的职业经理经理人角色的七大变化；作业上司的职业经理人五大角色角色认知知作为为上司的的职业经经理单元三 作为上上司的职职业经理理经理人角角色有七七大变化化我们都知知道职业业经理就就是从不不职业的的经理走走向职业业的经理理，我们们很多所所谓的职职业经理理都是从从过去做做业务员员或技术术人员，由于自自己在做做业务或或技术时时工作做做的非常常好，十十分出色色，最后后逐步走走向经理理的岗位位。那么么，对我我们来讲讲，我们们很多职职业经理理都面临临着从过过去做业业务或做做技术的的角色逐逐步转变变到做经经理的角角色上来

2、来，那么么在这个个角色转转变的过过程中，首先面面临着七七大变化化：经理人角角色的七七大变化化第一大变变化：在在工作内内容上，从做业业务到管管理第二大变变化：在在实现方方式上，从野牛牛型到雁雁群型第三大变变化：在在工作方方式上，从个性性化到组组织化第四大变变化：在在人际关关系上，从感情情关系到到事业关关系第五大变变化：在在目标上上，从个个人目标标到团队队目标第六大变变化：在在工作力力度上，从守成成到变革革第七大变变化：在在管理方方式上，从指挥挥到授权权第一大变变化：从从做业务务到管理理在公司里里，董事事会几乎乎不涉及及具体的的业务，老板们们几乎不不从事具具体的销销售（公公关活动动除外）和研发发（

3、个人人爱好除除外）。职业经经理不同同，既涉涉及管理理，又涉涉及业务务（销售售、生产产、研发发等等）。高层层管理者者可以不不懂业务务，例如如，可以以不擅长长销售、不擅长长生产、不擅长长技术，但仍可可以是一一个出色色的老板板。职业业经理却却不可以以。他必必须是一一个销售售高手，才能做做销售部部经理；必须是是一个财财务高手手，才能能做财务务部经理理；必须须是一个个技术高高手，才才能做技技术部经经理许多经经理必须须面对大大量的、来自下下属的业业务的问问题，面面对这些些业务问问题，经经理们都都必须予予以回答答和解决决，而且且，一般般来说，职业经经理是最最终解决决者。需需要老板板解决的的，不可可能是一一个

4、具体体的业务务问题，如运用用某种语语言编程程有技术术缺陷，某一个个区域销销售出现现了滑坡坡，某一一个零配配件不过过关等等等具体问问题不应应该也不不会“上交”给老板板解决。但是，类似业业务问题题都是职职业经理理所必须须解决的的。除了这些些业务问问题以外外，职业业经理还还必须面面对比高高层多得得多的管管理问题题，如制制订计划划的问题题，对下下属的激激励问题题、追踪踪下属的的工作问问题、评评估下属属的工作作问题、与下属属的沟通通问题、怀其他他部门的的协作问问题，解解决部门门之间、部门内内部的人人际矛盾盾和冲突突问题等等等。总总之，经经理们必必须懂管管理、善善管理。于是，许许多经理理常常陷陷入业务务与

5、管理理的两难难。一方面，经理必必须通过过下属们们的工作作才能达达到目标标，就是是说，必必须有良良好的管管理；另另一方面面，经理理又必须须是业务务带头人人，必须须在业务务上花费费许多时时间和精精力，在在有的公公司，甚甚至大部部分的业业绩是经经理直接接创造的的。业务重要要还是管管理重要要？许多多经理，不能像像上司那那样只关关注“用人”（带队队伍）就就行了，也不像像基层的的员工，只要做做好业务务就行了了。出类类拔萃的的经理可可能会做做到管理理良好，自己的的业务也也很出色色。但是是，大多多数的经经理要么么业务水水平很高高，但不不是一个个好的管管理者；要么管管理水平平很高，却业务务水平平平平。而而业务能

6、能力平平平的经理理，一般般来说，既得不不到下属属的尊重重，又得得不到上上司的赏赏识。虽然说面面临着是是做业务务还是做做管理，但是我我们必须须明白从从一个业业务人员员或者技技术人员员成长起起来的经经理人，我们必必须面临临从过去去只懂得得做业务务或技术术，或者者擅长做做业务或或技术，逐步适适应做管管理这个个工作，随着我我们在企企业内职职位的不不断提高高，人员员不断增增多，跨跨度不断断增大，我们越越来越多多地要去去做管理理，那么么这就意意味着：第一，我我们过去去的工作作主要是是做业务务，而现现在我们们的工作作变化就就是要更更多去做做管理。当你的的业务的的和管理理当中都都遇到问问题的时时候，你你先做哪

7、哪个呢？我们很很多经理理人往往往是先做做业务，先把业业务做完完、做好好了，有有时间再再去做管管理。例有一个公公司里面面有一个个经理，这个公公司是做做跨国公公司的业业务外包包的，每每一次当当外包的的单子来来了之后后，这位位经理给给大家开开个会，工作一一布置，就一头头扎进，甚至几几周都不不出来，加班加加点在那那设计软软件，自自己所管管的部门门已经乱乱成一锅锅粥了，他也没没有功夫夫管。他他觉得，只要我我加班加加点将这这些工作作做好，如果工工作做好好了，他他们乱的的程度就就会好了了，他们们就能够够顺了，如果我我把工作作交给他他们做，只会让让他们更更乱。其实，这这个经理理陷入两两难：管管理没人人做，管管

8、理乱得得一团糟糟，他管管理的很很多人不不知所措措，不知知道干什什么，他他一个人人忙死累累死，其其他人都都闲在那那里，他他如果做做管理，谁做业业务呢？他的业业务位置置是不可可替代的的，如果果他不去去做这个个业务就就没有人人可以做做好。如何解决决这个问问题？虽虽然说我我们有这这个两难难，但在在具体的的事情上上，如果果业务真真的离不不开你，业务只只有你能能做，只只好你做做下去，你要问问问你自自己：为为什么业业务必须须你做？为什么么离开不不开你？为什么么我们没没有其他他人能够够做这件件事情？或者说说为什么么没有给给你腾出出时间来来去做别别的事情情？这个个责任是是由于你你没有做做好管理理而造成成的。第二

9、：管管理是什什么？管管理就是是通过他他人达成成工作目目标。实实际上是是为他人人提供一一个去努努力做事事情的平平台，如如果我们们作为一一名职业业经理人人，没有有提供充充分的平平台让他他人去做做事情，那么显显然就是是我们的的失职，所以我我们看到到很多经经理人整整天累死死累活，非常努努力地在在做事情情，实际际上，严严格意义义上讲是是失职。本来应应该首先先是做好好管理，做好制制度，培培养好人人，带好好下属，激励他他们，让让他们充充分发挥挥作用去去做事情情。你认认为有些些人能力力不具备备，你就就要去培培养他，你不放放心，你你就要去去管理，以便让让他人去去做事情情。这就就是很多多经理人人应该做做的事情情，

10、但是是很多经经理人没没有做。例有一个公公司的经经理，讲讲了这样样一件事事，说他他们公司司70%的业务务都是他他一个人人做的，剩下的的几十人人做的不不到300%业务务，他太太累了。当问为为什么他他一个人人做了770%，其他人人做了不不到300%，他他说，我我们这个个行业，说白了了是个背背叛的行行业，交交给其他他人做熟熟了就会会把业务务带走，客户、资料都都带走，最后什什么都带带走了。不是我我对他们们不放心心，是对对人品不不放心，所以我我不得不不亲自做做这些客客户。是啊！我我们很多多企业都都碰到这这种情况况，很多多经理人人都碰到到下属背背叛的事事情，把把客户带带走的事事情，另另立山头头的事情情。但是

11、是在这种种情况下下，怎么么办呢？是你亲亲自做呢呢？还是是要真正正解决这这个问题题呢？我我们的答答案是去去解决这这个问题题，也就就是去做做管理。如果你你的瓶颈颈是这个个问题，是你对对他们不不放心，他们有有另立山山头的倾倾向。我我们作为为经理人人首要的的问题就就是解决决这个问问题，而而不是说说我们自自己拼死死拼活地地去做。虽然说说你拼死死拼活，你的愿愿望是好好的，但但是你的的能力是是有限的的，以你你的能力力为半径径画一个个圆，你你一个人人能画多多大呢？这是很很有限的的。当我我们遇到到业务和和管理两两难的时时候，我我们就要要从管理理和业务务上优先先排序，管理要要排在优优先位置置，也就就是做好好管理，

12、为其他他人搭好好平台，让你的的下属在在能够很很好做事事情的情情况下做做属于你你自己的的事情，然后你你再去解解决业务务上必须须你去做做事情。我们可可以通过过以下四四个象限限分析管管理与业业务的关关系。角色的认认知业务员型型精英型堕落型官僚型以上的四四个象限限当中,我们可可以看到到:第一种:管理能能力很强强,业务务能力很很弱的,我们把把这种叫叫“官僚型型经理”“官僚型型”经理在在过去传传统的国国有企业业里有，很多经经理人是是政府部部门的、带有某某种官位位的、带带有头衔衔的官僚僚，实际际上是政政府的工工作人员员，只不不过他的的岗位是是在企业业罢了，这样的的人员往往往是从从政府部部门平调调过来的的或者

13、派派过来的的，这些些人对于于管理比比较在行行，但是是业务能能力低、行业情情况等都都不太了了解，这这样的经经理管理理也只是是行政上上的管理理，缺乏乏企业的的管理能能力。前前两年，民营企企业，包包括外资资企业也也同样犯犯过这样样的错误误。例有一些民民营企业业和外资资企业前前两年在在互联网网热的时时候、在在IT热热的时候候，聘请请从国外外回来的的MBAA。这些些MBAA，刚毕毕业就被被很多企企业聘为为CEOO等等，那么这这些人实实际上就就是“官僚型型”经理，只懂得得管理而而不懂得得行业和和业务。其实他他们所谓谓的管理理能力也也只是书书本上的的管理能能力，而而没有经经过具体体的管理理实践，甚至所所谓的

14、管管理实践践也不过过是在某某些跨国国公司某某一方面面的工作作经验，特别是是管理我我们中国国企业的的能力还还有相当当的距离离，那么么在这时时候，他他往往给给企业带带来不必必要的损损失，所所以“官僚型型”的经理理我们要要防止和和避免。中国有着着悠长的的“官本位位”历史，近几十十年又将将“官本位位”发展到到极致。套用各各级行政政级别，连和尚尚也有级级别，作作家也有有级别，更不要要说企业业了。这这种角色色错位在在于：我我是经理理，就是是官。然然后，按按照当官官的逻辑辑来当中中层经理理：十分看看重自己己的位子子，自己己的级别别。对外外、对公公司内部部、对级级别比自自己低的的应当按按什么礼礼数接待待，对级

15、级别比自自己高的的人应当当按什么么礼数接接待，对对别人按按什么规规格、什什么级别别对待自自己等等等，都十十分敏感感。公司司里有几几个部门门经理在在一起开开会，他他就会嘀嘀咕：部部门经理理的会议议，怎么么没有我我呢？喜喜欢别人人称自己己为“总”，喜欢欢称“经理”（许多多公司已已经在官官本位压压力下，将部室室一级从从经理称称为总经经理）用级别别待遇。什么级级别，应应该享受受什么工工资、什什么待遇遇，一点点不能马马虎。其其实，在在公司里里，工资资待遇是是依据在在一个职职位的“相对价价值”而定的的，是根根据工作作的绩效效而定的的。都是是部门经经理，工工作的“相对价价值”不同，绩效不不同，工工资待遇遇就

16、可能能相差很很大。官僚作作用。在在下属面面前，官官僚习气气和作风风严重，一言堂堂，什么么都自己己说了算算，不懂懂得发挥挥团队的的智慧。工作讲讲求公事事公办，不管市市场变化化和客户户需要，只管和和你讲规规定、讲讲原则。在上司司面有，唯唯诺诺诺，在在下属面面前摆架架子，颐颐指气使使，只问问下属懂懂不懂规规矩，不不问下属属这么做做对不对对。第二种“业务员员型”就是我们们看到的的管理能能力很弱弱，业务务能力很很强的人人，这种种经理人人在企业业中通常常把他们们称为“人才”，那么么这种管管理能力力很弱，业务能能力很强强的经理理，我们们通常叫叫“业务型型”经理。他们的的业务能能力很强强，技术术能力很很强，正

17、正是因为为这一点点，现在在被提拔拔为“经理人人”了，但但是这些些人虽然然在经理理人的位位岗位上上，而他他们的思思维方式式和工作作方式往往往还是是业务“业务员员”或“技术员员”型的工工作方式式。表现现在以下下几个方方面：表现一：仍然热热衷于做做业务和和技术，对于做做管理往往往不太太在意或或者比较较忽视，他们最最感兴趣趣的是处处理业务务上的事事情，以以自已能能处理业业务上或或者技术术上的工工作而感感到自豪豪，认为为业务事事情处理理好，管管理上的的事情自自然而然然地就解解决了。表现二：业务型型或技术术型经理理提拔到到领导岗岗位上来来以后，对下属属来说是是灾难。由于他他们的业业务或技技术能力力强，对对

18、自已下下属的业业务和技技术方面面都看不不上，这这样会加加深他们们和下属属之间的的矛盾。当他对对下属的的业务方方面工作作都看不不上的时时候，由由于他是是专家、是内行行，很容容易发现现下属在在什么地地方不足足，以他他为尺子子和下属属来比较较的话，下属的的能力都都不如他他强，经经常发现现的是下下属的缺缺点，往往往对下下属批评评指责的的多，就就是因为为他拿尺尺子来衡衡量他的的下属。表现三：很多“业务员员”或“技术员员”型的经经理认为为做一个个经理不不能不懂懂业务，不能懂懂技术，如果不不懂业务务，不懂懂技术就就遭殃了了，下属属有可能能糊弄，你就对对下面的的人没法法管理了了，所以以很多“业务员员”或“技术

19、员员”型经理理往往认认为自己己在业务务或技术术上很强强，下属属就会服服自己，下属就就会跟着着好好干干，管理理上的很很多问题题就解决决了，那那么这种种想法对对吗？有一定的的道理。作为一一个经理理人你要要有比较较强的业业务能力力，但是是你一旦旦迷信你你的业务务能力或或技术水水平的话话，又会会陷入歧歧途。其其实我们们知道随随着企业业的发展展，要求求职业经经理人不不断把你你的很多多工作交交给别人人去做，就像一一个企业业的总经经理一样样，你必必须把财财务交给给“财务经经理”、研发发交给“研发经经理”、销售售交给“销售经经理”、市场场交给“市场经经理”去做，只有这这样分工工才能更更大地发发挥我们们的作用用

20、。时间间久了，在财务务我们就就不如我我们的“财力经经理”精通，在研发发上我们们就不如如我们的的“研发经经理”精通，这是分分工和企企业发展展的必然然结果。如果我我们恐惧惧这一点点，我们们企业怎怎么能做做大呢？我们想想对企业业的哪个个方面都都想懂，都想是是专家，我们可可能吗？实际上上这是不不可能的的，除非非你的企企业仍然然想保持持“小作坊坊”。如果果你作为为一个职职业经理理人，想想在企业业里有发发展，你你就必须须放弃这这种想包包打天下下，什么么都懂，单纯靠靠你的业业务或技技术能力力去建立立你的影影响的一一个错误误思想。表现四：有很多多经理人人认为我我也不想想做“业务员员”或“技术员员”型经理理，但

21、是是没办法法，上级级任务压压的很重重，我只只能天天天先把工工作做好好；我也也想做管管理，但但确实没没有时间间，我以以后有时时间在说说，先把把业务上上的事情情做好。这样的的经理人人往往有有无可奈奈何的心心态：先先不得不不去做业业务上的的事情，把管理理上的事事情一拖拖再拖。例有一个企企业的经经理人说说：我不不是不想想做管理理，我是是实在没没有时间间，等我我忙过这这段时间间以后，再把公公司管理理上的事事情好好好管理一一下。这种想法法实际上上是错误误的。虽虽然说你你感觉到到是无可可奈何的的，但我我们为什什么会无无可奈何何呢？为为什么会会在工作作上陷入入一个个个被动的的境地呢呢？有些些事情为为什么不不得

22、不由由你去处处理呢？这就是是我们在在管理上上没做好好，所以以才导致致我们不不得不替替下面做做很多业业务上的的事情，才造成成离不开开我们的的局面。如果你你认为把把业务做做好再说说，你就就会陷入入一种恶恶性循环环：管理理做不好好，你就就要花很很多时间间去做业业务，你你就没有有时间去去做管理理，问题题又会更更多、更更糟。所所以你就就会发现现最后你你长不大大，你的的下属长长不大，你长不不大是因因为你的的业绩做做到一定定程度就就再也上上不去了了，就是是以你的的能力为为半径画画了个圆圆，是多多大就是是多大；你就会会越来越越发现你你的下属属无能，你的下下属什么么事情都都不得力力，他们们的业务务能力越越来越差

23、差，你没没有时间间培养你你的下属属，你没没有充分分的时间间让你的的下属去去尝试，下属的的业务能能力和你你的差距距越来越越大。这这样的话话，不仅仅对你是是一种悲悲哀，对对企业来来讲也是是个悲哀哀。当然然，也有有很多职职业经理理说：“这也是是没办法法的，这这都是公公司追求求短期行行为，想想的都是是短期的的目标，我不得得不把这这个季度度的目标标实现了了，我才才有下个个季度，如果连连这个季季度都实实现不了了的话，我这个个经理的的位置就就保不住住了。”这种想想法是不不对的，但这是是公司整整体环境境造成的的。我们要知知道，如如果我们们作为职职业经理理真要去去管理，就相信信通过管管理能解解决我们们业务上上的

24、很多多问题，即使我我们在只只注重业业务的公公司里面面，其实实你也有有很多的的时间去去做管理理的，或或者你会会有很多多的机会会去管理理，并不不是到了了一点机机会都没没有的地地步。我们看到到国际上上成功的的企业都都是善于于管理，从而使使企业不不断发展展起来的的。那么么我们相相信，通通过管理理不仅给给我们企企业长期期的发展展，也会会给我们们阶段性性的目标标带来效效益。比比如：有有时候我我们有些些业务不不敢交给给其他人人做，其其他人做做不好或或者其他他人有二二心，带带着业务务跑。那那么这种种情况我我们能不不能通过过教练使使他们在在某些方方面掌握握特定的的工作能能力呢？或者说说我们感感觉我们们的下属属做

25、业务务不放心心，怕他他错了，如果多多给他些些信任，多给他他些机会会，他是是不就会会很快锻锻炼起来来呢？我我们很多多的经理理人回想想一下我我们是怎怎样成长长起来的的呢，难难道我们们不是在在失败当当中、在在上司给给的机会会当中成成长起来来的吗？注意职业经理理人，我我们最应应该避免免的是错错位成“业务禹禹”或者“技术员员”型号的的经理。最应该该避免的的是错位位成“自然人人”或“业务员员”型经理理后，还还沾沾自自喜，以以业务或或技术能能力强为为自豪。第三种：业务和和管理能能力都很很强的，我们叫叫他“精英型型”经理人人这就是我我们常说说的职业业经理人人目标，作为职职业经理理应成为为业务和和管理能能力都很

26、很强的经经理，只只有这样样才能发发挥我们们作为职职业经理理的作用用，那么么也就是是意味着着成为“精英型型”的经理理，成为为企业的的“人财”，才能能带领导导一队人人马，为为企业作作贡献。20011年在纽纽约“财富5500年年”会上，杰克韦韦尔奇曾曾经说道道，企业业的管理理并同没没有什么么奥秘，说白了了就是给给企业的的20%的人加加薪再加加薪，110%的的人淘汰汰再淘汰汰。企业业的800%财富富是200%人创创造出来来的，那那么企业业的经理理阶层也也是一样样的，真真正给企企业创造造财富的的20%的经理理，往往往就是“精英型型”经理，既懂管管理又懂懂业务的的经理，而不是是仅仅懂懂得业务务的经理理。第

27、四种：管理能能力很弱弱，业务务也很弱弱的经理理，我们们叫他“堕落型型”的经理理这种经理理我们也也叫他“人裁”，这是是我们企企业不需需要的人人才。第二大变变化：在在实现方方式上，从“野牛型型”走向“群雁型型”十六世纪纪以前，在南美美的大草草原上，曾有一一种动物物是南美美大陆的的主宰，这种动动物就是是“野牛”，当时时有几千千头野牛牛甚至几几万头野野牛形成成一个野野牛群，这个野野牛群出出来的时时候浩浩浩荡荡，所有狮狮子、老老虎躲起起来。十十六世纪纪的时候候西班牙牙人来南南美的大大陆，看看到野牛牛群的时时候也很很害怕，都要躲躲起来。后来就就想猎杀杀这些野野牛，怎怎么办呢呢？开始始没有什什么办法法，后来

28、来发现一一个特点点，就是是这几万万只野牛牛只有一一个首领领，所有有野牛都都对这头头野牛忠忠心耿耿耿，当这这头野牛牛首领往往东往，所有野野牛往东东，当这这头野牛牛首领往往西，所所有野牛牛往西，当这头头野牛首首领在原原地时，所有野野牛就都都在原地地。发现现这个特特点以后后，西班班牙人就就去猎杀杀这头野野牛首领领，一枪枪打死这这头首领领后，所所有野牛牛都站在在原地不不动，不不知所措措，然后后一枪一一枪将所所有野牛牛打死。最后野野牛群就就在南美美大陆消消失了。我们看到到野牛群群是这样样的，现现在我们们的企业业不也是是这样的的吗？整整个企业业只有一一个首领领最精明明，他最最正确，所有的的人都跟跟着他走走

29、。也就就是他往往东，大大家都跟跟着往东东，他一一声号令令往西，大家就就往西。这种情情况下我我们看到到这个野野牛首领领要永远远正确，要永远远健在，这个企企业才可可能得到到持续发发展。如如果这个个野牛首首领不在在了，退退休了，那么这这个企业业整个完完蛋了。把一个个企业压压在一个个人的身身上其实实是十分分危险的的。由于于中国企企业大多多是从非非常艰苦苦的情况况下不断断创业发发展起来来的，在在发展起起来之后后，许多多经理人人往往有有个错觉觉，觉得得自己非非常英明明，永远远是正确确的，永永远按照照自己的的想法去去走，才才能不能能发展。很多企企业不习习惯别人人向自已已提出很很多挑战战，这种种情况下下企业的

30、的发展就就十分危危险，由由于一个个野牛型型的领导导，导致致整个企企业走向向灭亡。一个人人在创业业的时候候可能正正确过，正因为为正确才才把企业业带起来来，但我我们自己己不可能能永远正正确；我我们自已已有智慧慧，所以以我们才才考虑到到企业里里应该调调动大家家，让大大家把他他们的智智慧贡献献出来，发挥大大家的智智慧。如如果我们们过去是是“野牛型型”领导的的话就应应该尽快快向“雁群型型”领导转转换。“雁群型型”领导，就是像像雁群一一样，领领头雁不不是永远远地在前前面，那那样的话话，由于于领头雁雁承受的的空气阻阻力最大大，体力力消耗最最大，如如果一直直靠自己己领飞，飞不了了多远就就会掉下下来。所所以，雁

31、雁群是交交替领飞飞，发挥挥整个团团队的作作用，这这样才能能飞得很很远。作作为经理理人，关关键不是是自已多多么高明明，绝对对正确，而是在在于发挥挥一个团团队的作作用。第三大变变化：在在组织方方式上，从个性性化向组组织化转转变由于许多多经理人人是从做做业务或或者做技技术出身身的，许许多职业业经理的的工作方方式往往往习惯于于并且是是个性化化的。什什么是个个性化呢呢？个性性化就是是：本来来一个企企业有组组织的设设计、组组织的分分工、组组织的角角色，有有各个岗岗位的设设置和职职责，但但是许多多职业经经理不习习惯于按按照组织织的分工工，在组组织的框框架内由由相关的的部门或或者相应应的岗位位去履行行各自的的

32、职责，许多事事情都是是以自已已的判断断为标准准，什么么都自已已说了算算。虽然然公司有有部门的的分设和和岗位的的设置，但是很很多公司司的部门门设置、岗位设设置、职职能描述述等等形形同虚设设。例：某公司在在年初制制定了一一个员工工的发展展目标，要求在在年度内内对全公公司的经经理以及及员工进进行能力力提升和和素质的的培训。目标制制定了，当根据据公司设设定的目目标去制制定具体体计划的的时候，人力资资源部经经理找了了一些外外面举办办培训班班或者说说课程的的资料，向老总总请示汇汇报：“根据今今年定的的目标，要对公公司的经经理进行行培训，现在外外面有向向个培训训班，能能不能让让他们先先去听听听课，如如果觉得

33、得合适的的话，我我们再进进一步引引进？”老总看看头这些些培训的的资料说说，不错错、不错错，只不不过老师师的实战战工作经经验不够够，能不不能找一一些实战战经验丰丰富的老老师来讲讲？人力力资源部部经理根根据老总总的指示示，回去去又找了了些资料料。找了了一些实实战经验验更强的的老师的的资料，又拿给给老总。老总你你看这个个行吗？老总又又看了说说，不错错，不错错，但是是咱们公公司经费费有点紧紧张，这这个是不不是有点点太贵了了些，能能不能找找几个便便宜些的的课程来来参加？人力资资源部经经理又根根据老总总的指示示去找了了些材料料，又向向老总请请示。老老总说不不错，不不错。但但是咱们们公司最最大的问问题是绩绩

34、效考核核方面，能不能能咱们的的培训就就围绕绩绩效考核核开始，如果有有绩效考考核的课课程都让让他们参参加，让让大家学学习学习习，其他他的课程程还不是是当紧的的。人力力资源部部经理又又回去找找新的课课程等等等，如此此反复。该公司司的人力力资源部部经理前前后向老老总请示示了6次次，最后后派向个个经理去去参加外外面培训训的事情情才算定定了下来来。在这个案案例当中中，这个个老总的的工作就就是典型型的个性性化的方方式，既既然公司司设置了了人力资资源经理理，设定定了我们们企业在在人力资资源方面面的目标标后，就就应该授授权让人人力资源源部经理理去做，谁该去去做谁不不该去，对于课课程筛选选、价格格等方面面事情，

35、这些事事情本来来是人力力资源部部经理职职责。另另外，从从专业分分工来讲讲，人力资源源部经理理比老总总更懂行行。这里里的问题题是很多多老总怕怕下面的的人不懂懂、做不不好，往往往以自自己的判判断来作作为这件件事情可可不可以以做的依依据，我我们以可可以问一一句，总总经理就就懂吗？你是人人，你不不是神，你就什什么都懂懂吗？难难道你就就知道外外面的价价格就是是多少吗吗？难道道你就知知道哪个个课程更更适合你你们公司司吗？人人力资源源部经理理应该知知道这一一点还是是你更应应该知道道这一点点呢？显显然是你你的人力力资源部部经理更更应该知知道这一一点，并并且你的的人力资资源部经经理往往往比你更更懂行。在一个企企

36、业的发发展中，部门的的设置、岗位的的设置，就实现现了专业业的分工工，通过过专业的的分工，那么我我们作为为高一层层的经理理就不如如下一层层级的经经理更加加专业了了，我们们的下一一层级更更专业。我们组组织的设设置，本本来就是是要发挥挥各部门门的作用用，如果果这个时时候没有有发挥，在大事事小事还还是以自自己为判判断依据据、说了了算，整整个公司司就会处处在一个个大事小小事不断断请示的的状态。作为一一个企业业的发展展初期还还可以，但随着着企业的的发展，要尽快快从个性性化的管管理方式式向组织织化的管管理转化化，尽快快转化到到发挥各各岗位、人员的的作用这这样一种种工作方方式上来来。第四种变变化：在在人际关关

37、系上，要从感感情关系系走向事事业关系系很多的职职业经理理在企业业发展的的初期或或者在开开展工作作时面临临着和下下属是一一种什么么关系的的选择，是感情情关系还还是事业业关系，在选择择当中，很多职职业经理理选择了了感情关关系，这这里有主主要有两两个方面面的考虑虑：第一方面面，很多多职业经经理由于于管理资资源比较较少，特特别是中中层的职职业经理理的管理理资源比比较少，他们没没有开除除、降职职、降薪薪的权利利，不像像公司老老总那样样具有生生杀大权权，决定定一些人人的命运运，他们们没有这这个权利利，他们们对下属属的强制制的作用用、强制制的能力力就比较较少，那那么在这这种情况况下，如如果给下下属大吼吼大叫

38、，或者想想强制下下属做工工作，往往往下属属就会抗抗拒，不不予理睬睬，而搞搞得自己己下不来来台，或或者说自自己的想想法，下下属可以以采取推推诿、甚甚至当面面答应下下来，私私下里拖拖延等等等方式来来抗拒。另外，还有一一些下属属如果在在下面说说自己的的坏话，在上司司或者其其他人那那里说自自己的坏坏话，同同样也会会造成自自己的威威信下降降，或者者更高的的层级对对自己的的不信任任等等。第二方面面，有些些经理往往往是担担任某个个公司或或者部门门经理后后，会认认为这些些人都是是我手下下，要和和他们搞搞好群众众关系，我们关关系搞好好了，形形成一种种良好的的气氛，形成很很好的人人际关系系的话，我们的的工作自自然

39、而然然地就搞搞好了，大家一一努力，很多工工作就解解决了。正因为为如此，我们经经常看到到企业里里很多经经职业经经理往往往想通过过感情关关系作为为与下属属的纽带带，这种种感情关关系的直直接的表表现就是是职业经经理往往往讨得下下属的喜喜欢，甚甚至为了了下属的的喜欢不不惜牺牲牲原则、不惜牺牺牲制度度、不惜惜牺牲公公司的绩绩效。例下属出差差了一天天，根据据公司规规定，一一天差旅旅费2440元。那么下下属出差差一天花花了3660元，怎么办办呢？有有的经理理就跟下下属说你你填个一一天半吧吧！填个个一天半半就给你你报了吧吧！以这种方方式，以以牺牲公公司的规规章制度度的方式式来讨得得下属的的喜欢，甚至有有些经理

40、理人跟着着下属一一块骂公公司、骂骂老板、骂其他他部门等等等，该该处理的的不处理理，该制制止的不不制止，有时候候甚至拿拿公司的的资源去去讨好下下属，甚甚至替下下属掩盖盖一些问问题、过过失等等等来尽可可能讨得得下属喜喜欢。那那么这种种讨得下下属喜欢欢的最直直接后果果是公司司的很多多事情没没人管，公司的的一些不不正之风风、公司司一些不不好的现现象往往往除了公公司大老老板外，没有人人管，都都装着不不知道，都多一一事不如如少一事事，都怕怕得罪人人，这样样怎么可可以呢？注意作为一个个职业经经理，我我们应该该知道到到公司来来是干什什么来了了，公司司为什么么需要我我们，我我们来最最大的目目标、我我们最大大的责

41、任任就是为为公司创创造价值值，为了了高的绩绩效而到到公司来来的。也也就是职职业经理理的最大大价值在在于达成成高绩效效，不断断地创造造价值而而工作。我们不不是“维持会会会长”，我们们不是“居委会会主任”，我们们也不是是一个群群众团体体的负责责人，不不是幼儿儿园阿姨姨，之所所以我们们的老板板聘用我我们，之之所以老老板请我我们在我我们这个个位置，不是让让我们当当一个维维持会会会长来维维持秩序序，不是是来搞好好社会关关系来了了，不是是来搞好好人际关关系来了了，而是是我们干干事来了了，让我我们追求求企业的的价值来来了。既然是这这样，如如果我们们老怕得得罪人，都想讨讨得下属属的喜欢欢，这就就使得我我们背离

42、离了我们们的责任任或者我我们应有有的位置置。另外，通通过讨好好下属的的方式，最后能能得到什什么，能能够使得得和下属属有良好好的人际际关系从从而有助助于工作作吗？值值得怀疑疑。我们们和下属属的人际际关系，既然我我们到企企业来是是为追求求企业的的价值，追求企企业目标标，为了了企业的的发展，为了给给企业创创造高绩绩效而来来的，我我们的下下属也是是因为这这点而被被聘用到到公司。作为我我们的下下属，我我们作为为一个组组织，作作为一个个组织层层面上的的经理人人，我们们的下属属作为组组织的一一员，我我们的关关系很显显然首先先是事业业关系，也就是是和下属属为事业业的同一一个目标标而走到到一起来来的，离离开这一

43、一点，我我们在企企业的关关系都是是不存在在的。也也就是如如果我们们不是企企业中的的人，我我们是自自然人，也许我我们是好好朋友，也许我我们不是是好朋友友，也许许我们是是陌生人人，所以以我们看看到离开开事业关关系，离离开了为为组织目目标而去去努力的的这层关关系，我我们这种种单纯的的人际关关系是没没价值的的。不但但没有意意义，往往往对事事业关系系还是一一种损害害。往往往有很多多职业经经理为了了照顾人人际关系系、照顾顾感情关关系，往往往以牺牺牲事业业、牺牲牲组织目目标为代代价，如如果这样样的话，一个职职业经理理他是不不可能有有很多发发展的，他最终终不可能能成为给给企业带带来高绩绩效的职职业经理理。杰克

44、.韦韦尔奇刚刚当上通通用电气气CEOO时候，别人给给他起了了一个绰绰号“中子杰杰克”，这当当然是对对他的一一个负面面评价，意思是是他向一一个“中子弹弹”一样走走到那里里就要杀杀伤到那那里，他他要裁人人、降薪薪等等，做的都都是人们们不喜欢欢的事情情。但是是杰克韦韦尔奇顶顶住了，他没有有管这些些，仍然然坚持，他知道道作为一一个职业业经理人人不能怕怕得罪人人，关键键是为了了追求企企业的组组织目标标，最后后是多年年的坚持持给企业业带来了了丰厚的的回报，那么职职业经理理的价值值体现出出来了，他就羸羸得社会会包括董董事会，最后也也包括员员工对他他的尊重重和喜欢欢。而有有些人如如果为了了讨人喜喜欢，为为了感

45、情情关系而而牺牲事事业关系系，最后后连感情情关系也也没有了了。所以以作为职职业经理理人，应应该从过过去的感感情关系系尽快向向事业关关系转变变。第五大变变化：在在工作力力度上，从守成成走向变变革职业经理理面临着着守成与与创新两两难。所谓创新新，就是是面对不不断变化化的市场场、不断断变化的的产品、不断变变化的服服务和不不断变化化的业务务，在业业务上，在管理理上必须须有所创创新、不不断创新新、甚至至时时创创新，墨墨守成规规将无法法提升竞竞争力。在信息息化时代代，在知知识经济济面前，不创新新、不变变化就意意味着等等死，就就可能随随时被淘淘汰出局局。所谓谓守成，就是面面对不断断变化的的市场、甚至不不断变

46、化化的上司司，职业业经理必必须“墨守成成规”，必须须坚持公公司既定定的规章章制度和和既定的的市场、既定的的客户、既定的的渠道、既定的的管理方方式、既既定的价价值观，做到不不变、不不走样。这一两难难在管理理上表现现得最为为突出：一方面面中国加加入WTTO，面面对市场场挑战和和国际竞竞争，企企业需要要在产权权上、机机制上、组织上上、观念念上、管管理上全全面创新新，才能能应对这这一挑战战，其中中管理创创新的压压力很大大，甚至至以一种种混乱的的、被动动的形式式迫使管管理不断断创新。另一方方面，职职业经理理只是公公司管理理的一个个环节、一个层层面，职职业经理理不能“乱说乱乱动”，想怎怎样就怎怎样做，在没

47、有有得到高高层的认认可、各各部门的的同意和和下属们们的理解解之前，必须维维护已有有的、现现行的制制度和规规范，即即使错的的、可笑笑的、明明显过时时的，也也必须维维护。这一两难难意味着着：职业业经理既既容易成成为公司司创新的的推动力力，也容容易成为为创新的的“肠梗阻阻”。由于于职业经经理创新新与守成成的不对对称性（创新的的个人成成本比守守成的个个人成本本要大得得多），由于公公司创新新，一般般来说要要求打破破原有的的内部利利益格局局，而职职业经理理常常是是既得利利益的失失去者，所以许许多职业业经理倾倾向于守守成。在在公司中中常常出出现的现现象是：平时谈谈论创新新最多、牢骚最最多的是是经理们们（归罪

48、罪于外的的习惯，将自己己管理上上的问题题归罪于于公司层层面上的的问题），一旦旦公司推推行一种种新的管管理制度度，一种种新的机机制或方方法，明明里暗里里抵触的的、反对对的常常常是经理理们。第六大变变化：在在管理方方式上，面临着着从指挥挥走向授授权很多职业业经理在在其成长长初期，由于是是从业务务员或者者技术员员，或者者独自从从个体户户逐步做做起来，所以很很多人习习惯于指指挥式的的管理方方式，往往往以自自己给下下属下达达命令，让按照照自己的的某些做做法去做做的方式式来管理理下属，而且往往往对下下属的评评价是以以直观的的判断，看着下下属努力力干活还还是没努努力干活活，是工工作积极极还是工工作不积积极等

49、等等，以眼眼见为实实的方式式对下属属的工作作做出评评价。如如果过去去是这样样的管理理方式的的话，那那么现在在越来越越不能适适应组织织发展的的需要了了。例某公司总总理在办办公区里里面巡视视，当走走到某一一个员工工座位帝帝边，看看着某一一个员工工正在电电脑前工工作，便便站在旁旁边，看看了一会会，拍拍拍这位员员工的肩肩膀，说说：“小伙子子，不错错，不错错，好好好干。”当这位位经理离离开后，这位小小伙子马马上给相相邻座位位上的员员工说：“刚才我我在网上上玩，老老总说不不错、不不错、好好好干。”我们可以以看到，随着现现代工作作方式的的复杂化化，我们们越来越越不懂得得员工的的工作内内容了，也越来来越不懂懂

50、得员工工的工作作到底是是以什么么方式进进行了，随着管管理跨度度的增大大，随着着管理链链条的增增长，我我们作为为经理人人越来越越难以眼眼见为实实的方式式去进行行管理了了，如果果仅仅靠靠自己直直观的判判断，靠靠自己的的理解程程度去进进行管理理、去进进行指挥挥的话，就会出出现刚才才的笑话话。注意我们知道道人的本本性在于于：没有有一个人人喜欢让让别人呼呼来唤去去，没有有一个人人愿意当当别人的的下属。当我们们自我感感觉良好好，指挥挥我们的的下属去去做事，大有指指挥千军军万马、决胜千千里之外外的感觉觉时，我我们要想想一想他他们内心心的想法法，有谁谁喜欢愿愿意被你你支来支支去呢？每一个个人都希希望按照照自己

51、的的意愿、自己的的想法去去做事情情。只有有效效授权才才有成就就感，才才能把他他的主观观能动性性，他工工作的积积极性，他自己己的智慧慧、才智智发挥出出来。而而我们很很多经理理人往往往认为下下属能力力低，对对下属都都是不放放心，认认为下属属是白痴痴，所以以对下属属不敢授授权而是是进行指指挥，让让下属按按着自己己的想法法子去做做就行了了，显然然这是不不行的。如果我我们希望望下属能能够更好好地完成成工作目目标，我我们作为为一个经经理人能能够发挥挥更大的的作用，能够领领导更大大的团队队，能够够达成更更高的业业绩的话话，我们们就不能能从这种种眼见为为实，仅仅仅是局局限于指指挥的领领导方式式上领导导下属，而

52、是必必须授权权。第七大变变化：在在目标上上，面临临从个人人目标向向团队目目标的转转变也就是，如果我我们过去去作为一一个业务务员或者者技术员员，追求求的目标标只是我我们个人人的目标标的话，也就是是上司给给我什么么定的什什么工作作我就做做什么，更多是是我自己己完成我我自己的的目标，或者说说下达给给我个人人的目标标，我完完成就行行了。这这样的话话，我们们很多人人就可以以是个人人英雄主主义，有有些人的的确个人人能力就就得到体体现。有有些人能能力很强强，上级级布置的的任务很很快就完完成了，有些人人能力弱弱，上级级布置的的工作就就很难完完成。所所以，当当我们是是一个业业务员或或是技术术员的时时候，只只要想

53、你你个人的的任务怎怎么完成成就可以以了，怎怎样达到到目标就就行了，你不用用考虑别别的。现在你是是职业经经理了，你不是是一个人人在做事事情，而而是你领领导一队队人马，领导一一个团队队来做事事情，你你的工作作首要目目标就不不在于是是你自己己完成工工作任务务的多少少，而是是你的团团队完成成任务完完成的多多少。不不是考虑虑你个人人目标实实现的多多少，而而是团队队的目标标怎么实实现。当当我们从从个人目目标怎么么实现转转向团队队目标怎怎样实现现时，这这对于我我们来讲讲是一个个巨大的的转变，对我们们也是一一个巨大大的挑战战。毕竟竟自己做做事情不不管是挫挫折也好好，成功功也好，总之自自己可以以决定，不涉及及其

54、他太太多的人人，只要要自己愿愿意、自自己有能能力就能能够完成成。但是是，我们们现在再再达到团团队目标标就复杂杂了，也也就是要要想到别别人愿不不愿意干干，别人人认同不不认同这这个团队队目标，别人有有没有能能力干，我怎么么才能让让别人像像我一样样努力，怎样让让别人能能够真心心真意的的非常努努力地去去为实现现这个目目标而努努力工作作注意这就给我我们提出出了很多多挑战，在这些些挑战面面前，如如果我们们的目标标是为了了实现团团队目标标的话，那我们们随时关关注的就就不是我我现在做做什么，而是我我的团队队做什么么，不是是我能够够做好什什么，而而是我的的团队能能够做好好什么，或者团团队里面面谁能够够把什么么做

55、好，谁不能能把做好好什么，怎么才才能让他他们把我我们所希希望的事事情做好好。显然在这这个时候候，还仅仅仅像做做业务员员或技术术员时候候一样，仅仅考考虑个人人目标是是没有用用的，是是不可能能达到团团队目标标实现的的。而我我们如果果考虑到到是团队队目标的的话，只只能是转转变为如如何通过过团队达达到目标标，所以以我们的的业绩考考虑的也也是团队队的业绩绩，我们们的能力力考虑的的也是怎怎么发挥挥团队的的能力，怎样推推动整个个团队去去实现这这个目标标，那么么，作为为一个职职业经理理人，整整个工作作的重心心和方式式就要发发生根本本性的改改变。作为上司司职业经经理-五五大角色色角色一：管理者者作为上司司的职业

56、业经理，首先是是管理者者，就是是“通过他他人达成成目标”的人。所以职职业经理理的首要要任务是是：如何何让下属属去工作作。制度年度度工作和和年度计计划；向下属分分解部门门工作目目标，并并帮助下下属建立立工作计计划；建立部门门政策；下属的绩绩效标准准设定、评估和和反馈，帮助下下属提升升和改进进；审查日常常和每周周、每月月生产、销售或或工作报报告；选择和面面试员工工（配合合人力资资源部）人员：人人员的数数量、学学历、经经验、年年龄、能能力、态态度等等等，下属属之间的的人际关关系和工工作关系系。你管管理的人人力作为为一种资资源，很很大程度度上不是是体现在在人事统统计表和和人事档档案中，而是体体现在你你

57、能否很很好地开开发和利利用上。固定资产产：设备备、工具具、原材材料、电电脑、传传真机、打印机机、库房房、办公公室、办办公用品品这些些固定资资产不归归你所有有，但是是，你作作为管理理者，有有权使用用它，它它能帮助助你完成成工作。无形资产产：公司司的品牌牌、商誉誉、知名名度、美美誉度、在行业业的影响响力、在在客户那那里的影影响力别小小看这些些无形资资产，这这些虽然然公司没没有分配配给你，但却是是你可以以使用的的，开拓拓业务时时必不可可少的。财务：成成本预算算、费用用支出、折扣、回款、返点等等等。这这些都是是你开展展业务必必不可少少的，公公司按一一定的权权限给你你的资源源。信息：公公司有专专门的部部

58、门向你你提供行行业信息息和客户户信息，公司还还通过会会议、报报告、报报表等等等让你及及时了解解公司及及你所负负责业务务的信息息，以便便你的决决策。客户：对对于业务务部门来来说，客客户关系系、客户户档案、客户满满意度等等等，都都是十分分重要的的资源。对于职职能部门门来说，各类供供应商，如广告告公司、快递公公司、印印刷公司司、会计计师事务务所等等等，都是是保证工工作顺利利进行的的资源。时间：最最容易被被忽视的的资源。将一年年的工作作放在一一百年去去做，可可能谁都都能够完完成，可可惜你只只有一年年时间，所以时时间的资资源是平平等地分分配，却却不平等等地使用用的稀缺缺资源。职业经理理将通过过以下职职能运用用这些资资源，以以实现组组织赋予予自己的的目标：计划：确确定部门门的目标标和发展展方面，并为实实现目标标和发展展方向制制订最佳佳的行动动步骤，这就是是计划。计划涉涉及：有助于达成目标的相关政策； 各个下属的目标和计划；经理的行动计划和时间表； 关键点的控制；预算、人员、组织方式等等组织：一一旦职业