公司人力资源部管理流程

1、_正太集团公司人力资源管理咨询项目管理流程人力资源管理流程人力规划流程普通员员工招聘聘流程中高级级人员的的招聘流流程培训流流程集团重重点人才才培养流流程绩效管管理流程程晋升管管理流程程普通员员工解聘聘流程中高层层人员退退出流程程薪资规规划流程程人力规划划流程人力规划划流程说说明流程步骤骤说明参考资料料和表单单1.各部部门在人人力资源源部协助助下从集集团发展展规划出出发，评评估部门门人力资资源现状状，并分分析能否否满足未未来的需需求。提提出部门门的年度度人力需需求计划划。2.人力力资源部部汇总整整理各部部门呈交交的年度度人力需需求计划划，依照照政府相相关法规规和集团团人事政政策作审审核并与与人力

2、资资源部所所作的人人力需求求预估结结果作比比较，通通过从宏宏观角度度作部门门之间的的平衡和和调整，从而决决定总体体的人员员需求，并根据据人员需需求制定定预算，形成集集团年度度人力需需求计划划建议书书。3.人力力资源部部将集团团年度人人力需求求计划呈呈交分管管人事的的副总初初审，并并经总经经理最终终核准，形成正正式的集集团年度度人力需需求计划划。4.14.22人力资资源部根根据正式式的集团团年度人人力需求求计划制制定招聘聘计划和和日程表表以及培培训计划划和日程程表。参考集团团发展规规划及员员工的工工作小结结和自我我技能评评估，产产生各部部门年度度人力需需求计划划参考集团团的发展展战略和和战略性中

3、长期期人力需需求、各各项人事事政策集团年度度人力需需求计划划建议书书参考人力力市场行行情，产产生集团团年度人人力需求求计划产生招聘聘计划和和日程表表，培训训计划和和日程表表普通员工工招聘流流程普通员工工招聘流流程说明明流程步骤骤说明参考资料料和表单单1.1 人力资资源部在在集团年年度人力力需求计计划的指指导下，按时进进行计划划内的人人员招聘聘工作。1.2 当部门门内有人人员离职职而出现现职位空空缺，或或者部门门经理出出于业务务发展需需要扩大大编制时时，属于于计划外外招聘，需由部部门提出出招聘申申请并拟拟定上岗岗要求和和资格条条件。2.人力力资源部部审核部部门的人人力需求求申请，并根据据当时的的

4、市场薪薪资行情情和公司司的薪资资规划，初步拟拟定待招招聘的职职位评等等及基本本薪资范范围。形形成招聘聘申请表表。3.人力力资源部部将招聘聘申请表表呈交主主管人事事的副总总核准以以正式启启动招聘聘活动：4.人力力资源部部决定是是否需要要聘请中中介公司司。如果果不聘请请中介公公司则从从内、外外部多种种渠道发发布招聘聘信息，同时收收集人才才资料，可经由由下列方方式进行行：搜寻内内部人才才资料库库；刊登内内部职位位空缺公公告；刊登报报纸广告告；请大专专院校推推荐；参加人人才交流流会，等等等5.如果果需要聘聘请中介介公司，人力资资源部聘聘请中介介公司。6.人力力资源部部收到应应征者各各项资料料（包括括中

5、介公公司递交交的候选选人报告告），即即进行初初步审核核，审阅阅其学历历、经验验是否符符合所需需，并初初步淘汰汰资格不不合者，形成初初步候选选人名单单交用人人部门进进一步审审核。7.用人人部门决决定面试试人选。形成面面试名单单，递交交人力资资源部。8.人力力资源部部安排面面试事宜宜，并通通知候选选人。9.人力力资源部部进行初初步面试试，并撰撰写面试试意见，递交用用人部门门。10.用用人部门门进行面面试，决决定候选选人，形形成候选选人名单单，并递递交人力力资源部部。11.对对于通过过面试的的应征者者，人力力资源部部安排其其参加体体检，体体检未通通过者落落选。对对于通过过体检者者，人力力资源部部提出

6、薪薪资建议议，并递递交用人人部门。12.用用人部门门与候选选人进行行薪资谈谈判，并并形成招招聘报告告（候选选人简历历、评价价、岗位位、薪资资等）递递交人事事主管副副总审核核。13.与与被聘用用人员签签定聘用用合同。14.被被聘用者者报到后后，人力力资源部部进行相相关的录录用操作作。15.人人力资源源部对被被淘汰的的应聘者者寄发婉婉拒信。16.将将其他优优良人选选资料记记录在人人力资料料库以备备后查。既定的招招聘计划划和日程程表参考现有有的部门门职位说说明书，形成人人力需求求申请表表参考集团团人事政政策和总总体人力力规划、职位说说明书形成招聘聘申请表表形成初步步候选人人名单形成面试试名单形成面试

7、试意见形成候选选人名单单形成薪资资建议形成招聘聘报告聘用合同同，录取取通知单单婉拒信人力资料料库登记记表中高级人人员招聘聘流程中高级人人员招聘聘流程说说明流程步骤骤说明参考资料料和表单单1.集团团总经理理和副总总经理提提出中高高层人员员招聘需需求。2.人力力资源部部根据集集团的岗岗位职责责说明、薪资规规划、岗岗位任职职资格、初步拟拟定待招招聘的职职位评等等及基本本薪资范范围并形形成招聘聘申请表表，交提提出人事事需求的的副总经经理/总总经理核核准以正正式启动动招聘活活动：3.人力力资源部部决定是是否需要要聘请中中介公司司。如果果不聘请请中介公公司则从从内、外外部多种种渠道发发布招聘聘信息，同时收

8、收集人才才资料，可经由由下列方方式进行行：搜寻内内部人才才资料库库；刊登内内部职位位空缺公公告；刊登报报纸广告告；请大专专院校推推荐；参加人人才交流流会，等等等4.如果果需要聘聘请中介介公司，人力资资源部聘聘请中介介公司。5.人力力资源部部收到应应征者各各项资料料（包括括中介公公司递交交的候选选人报告告），即即进行初初步审核核，审阅阅其学历历、经验验是否符符合所需需，并初初步淘汰汰资格不不合者，形成初初步候选选人名单单交提出出人事需需求的副副总经理理/总经经理进一一步审核核。6.提出出人事需需求的副副总经理理/总经经理决定定面试人人选。形形成面试试名单，递交人人力资源源部。7.人力力资源部部安

9、排面面试事宜宜，并通通知候选选人。8.人力力资源部部进行初初步面试试，并撰撰写面试试意见，递交提提出人事事需求的的副总经经理/总总经理。9.提出出人事需需求的副副总经理理/总经经理进行行面试，决定候候选人，形成候候选人名名单，并并递交人人力资源源部。10.对对于通过过面试的的应征者者，人力力资源部部安排其其参加体体检，体体检未通通过者落落选。对对于通过过体检者者，人力力资源部部提出薪薪资建议议，并递递交用人人部门。11.提提出人事事需求的的副总经经理/总总经理与与候选人人进行薪薪资谈判判，并形形成录用用人员岗岗位、薪薪资。并并报总经经理审核核通过。12.人人力资源源部根据据由副总总经理/总经理

10、理转来的的录用人人员岗位位、薪资资等办理理相关手手续。13.与与被聘用用人员签签定聘用用合同。14.被被聘用者者报到后后，人力力资源部部进行相相关的录录用操作作。15.人人力资源源部对被被淘汰的的应聘者者寄发婉婉拒信。16.将将其他优优良人选选资料记记录在人人力资料料库以备备后查。形成招聘聘申请表表形成初步步候选人人名单形成面试试名单形成面试试意见形成候选选人名单单形成招聘聘报告聘用合同同，录取取通知单单婉拒信人力资料料库登记记表培训流程程培训流程程说明流程步骤骤说明参考资料料和表单单1.部门门内分析析对员工工绩效考考核的结结果，整整合员工工自我的的知识、技能评评估，确确认技能能发展的的需求。

11、2.板块块根据集集团经营营计划和和营运目目标，确确认业务务发展需需求。3.部门门完成需需求分析析后，向向人力资资源部呈呈交培训训申请书书。4.板块块完成需需求分析析后，向向人力资资源部呈呈交培训训申请书书。5.人力力资源部部综合所所有的需需求分析析，进一一步确认认培训需需求。6.人力力资源部部设计培培训方式式并规划划培训内内容，同同时评估估集团内内部有否否能力进进行培训训，还是是利用外外部资源源外包培培训。7.人力力资源部部对初步步选定的的培训项项目进行行预算评评估并根根据其性性质和开开展范围围不同，将培训训计划书书呈交相相应权限限的决策策层核准准：中高层层管理人人员培训训计划由由分管人人事的

12、副副总初审审，总经经理终审审；集中培培训课程程由分管管人事的的副总核核准；专业技技术培训训课程由由主管领领导初审审，分管管人事的的副总终终审。8.决策策层结合合集团经经营策略略方向和和预算平平衡，核核准培训训计划或或提出修修正意见见，指示示人力资资源部调调整、修修改培训训计划。9.1 培训正正式启动动后，如如果是外外包培训训，则由由人力资资源部联联络外部部培训机机构，索索取报价价，综合合考虑其其声誉、师资实实力、培培训质量量、课程程设计的的合理性性和针对对性等多多方面因因素，选选拔合适适的培训训机构。9.2 如果是是由集团团自己进进行的培培训，则则由人力力资源部部负责规规划具体体的课程程内容。

13、10.人人力资源源部与相相关部门门(如办办公室)协调之之后，排排定培训训日程、地点和和参加人人选。11.视视培训的的性质不不同，分分别由人人力资源源部执行行集中培培训；业业务板块块执行内内部的特特别培训训。12.集集中培训训由人力力资源部部和各部部门共同同评估培培训结果果；板块块公司的的专业培培训则由由其人事事单位负负责评估估结果。方式有有发放并并收集意意见反馈馈表、举举行非正正式的沟沟通会、设立意意见箱等等。13.最最后人力力资源部部汇总各各方面的的培训评评估结果果并以此此作为日日后确认认培训需需求时的的重要参参考依据据。14.人人力资源源部根据据培训内内容及时时更新员员工的培培训档案案和技

14、能能资料。参考绩效效考核结结果，员员工自我我的知识识技能评评估报告告集团经营营计划和和策略方方向产生培训训申请书书产生培训训计划书书产生培训训日程表表和参加加者通知名单产生培训训结果汇汇总报告告人才技能能资料库库集团重点点人才培培养流程程集团重点点人才培培养流程程流程步骤骤说明参考资料料和表单单1.集团团董事会会和总经经理决定定集团的的重点培培养人才才。2.人力力资源部部为董事事会和总总经理决决定重点点培养人人才人选选，提供供各方面面的支持持。3.人力力资源部部制定重重点人才才培养计计划建议议书。4.人力力资源部部将重点点人才培培养计划划递交总总经理和和董事会会核准。5.人力力资源部部组织实实

15、施具体体的培养养计划。6.人力力资源部部根据培培养计划划的实施施情况，定期向向总经理理和董事事会递交交重点人人才综合合评价报报告。7.集团团董事会会和总经经理根据据重点人人才综合合评价报报告调整整重点人人才人选选。产生重点点培养人人才名单单集团人才才资料库库形成培养养计划建建议书形成正式式的培养养计划形成重点点人才综综合评价价报告形成新的的重点培培养人才才名单绩效管理理流程绩效管理理流程说说明流程步骤骤说明参考资料料和表单单1-2.绩效考考核活动动的起点点是人力力资源部部与董事事会、各各业务板板块、人人力资源源部、财财务部、以及其其他各个个部门一一起讨论论，根据据企业经经营目标标，注重重与运营

16、营管理部部、财务务部的接接口，设设计考核核的办法法、流程程和工具具，制定定具体考考核指标标。3.由董董事会对对产生的的绩效考考核初步步方案进进行审核核批准。4.人力力资源部部将经过过批准后后的考核核方案下下达给公公司各部部门，并并对与去去年相比比有改动动的地方方做沟通通传达。5.从这这一步开开始的是是日常绩绩效考核核管理工工作。人人力资源源部会定定期收集集考核指指标数据据。6.根据据对国内内、外同同行业参参考指标标和财务务部提供供的财务务数据的的比较，作出本本公司绩绩效考核核指标的的分析。7.人力力资源部部会组织织与董事事会、各各业务板板块经营营层、运运营管理理部、财财务部和和其他部部门进行行

17、沟通，就考核核结果与与集团目目标、与与人力资资源晋升升、与各各部门目目标等多多方面挂挂钩。8.经过过各层次次讨论之之后，制制定改善善行动方方案，以以便在下下一年的的绩效考考核制定定中加以以考虑。公司年度度经营大大纲季度/月月经营计计划业务部、运营单单位的考考核指标标晋（级）升（职职）管理理流程晋升管理理流程说说明流程步骤骤说明参考资料料和表单单1.人力力资源部部根据集集团发展展状况和和目标以以及集团团战略性性中长期期人力需需求，建建立员工工晋升制制度。2.各部部门根据据实际业业务需要要和员工工日常工工作表现现，提出出员工的的晋升申申请。3.人力力资源部部根据员员工人事事资料，分析以以往绩效效考

18、核结结果，以以判断员员工是否否已经具具备新职职位所需需的技能能。4.人力力资源部部分析部部门内部部职位空空缺的情情况，并并平衡、协调部部门间差差异，以以判断是是否有晋晋升的必必要以及及可能造造成的工工作内容容和程序序上的影影响。5.人力力资源部部在以上上两方面面的分析析结果之之后，经经过与集集团整体体人力需需求计划划的比较较、对照照，审核核部门提提出的员员工的晋晋升申请请。6.将人人力资源源部审核核通过的的员工的的晋升申申请呈交交相关的的决策层层核准：晋升至至部门经经理以下下职位由由分管人人事的副副总核准准；晋升至至部门经经理、板板块总经经理由总总经理核核准；晋升至至集团副副总由董董事会核核准

19、。7.人力力资源部部汇总整整理经最最终核准准的晋升升裁决。8.人力力资源部部在集团团内部发发布晋升升公告，这也是是通常的的激励手手段之一一。9.人力力资源部部根据职职位的升升迁和职职等的变变动，根根据集团团既定的的薪资结结构和薪薪资资料料，进行行相应的的薪资调调整作业业。10.人人力资源源部最后后更新人人事资料料库保证证记录的的完整性性和及时时性。参考集团团职位说说明书、组织图图产生晋升升申请报报告晋升公告告维护人事事资料库库普通员工工解聘流流程普通员工工解聘流流程说明明流程步骤骤说明参考资料料和表单单1.当部部门岗位位进行调调整，或或者绩效效考核显显示部分分人员不不能胜任任其岗位位时，部部门

20、主管管获得本本部门主主管副总总的批准准后向人人力资源源部提出出解聘申申请裁决决书。2.人力力资源部部审核部部门的人人员解聘聘申请，并参考考集团人人事政策策，决定定是否通通过该解解聘申请请。3.对于于通过的的解聘申申请，人人力资源源部根据据集团的的人事政政策制定定解聘方方案。4.将解解聘方案案呈交主主管人事事的副总总核准。5.由人人力资源源部通知知被解聘聘的人员员，并办办理相关关手续。6.人力力资源部部在集团团内部发发布人员员解聘通通知。形成人员员解聘申申请裁决决表集团人事事政策形成解聘聘方案解聘通知知中高层人人员*退退出流程程中高层人人员退出出流程说说明流程步骤骤说明参考资料料和表单单1.集团

21、团总经理理根据集集团的中中高层人人员的人人力资源源状况和和集团业业务发展展需要，制定集集团中高高层人员员退出原原则和实实施政策策。2.集团团中高层层人员参参考集团团中高层层退出原原则和实实施政策策，根据据自己的的情况，如果决决定申请请退出，向人力力资源部部提出退出申申请。3.人力力资源部部参考集集团中高高层人员员退出原原则和实实施政策策，根据据中高层层人员的的绩效考考核情况况和其管管理能力力、专业业技能等等综合情情况，提提出退出出人员建建议人选选。4.人力力资源部部汇总退退出人员员建议人人选和所所有提出出退出申申请的人人员，形形成退出出人员建建议名单单。5.人力力资源部部将退出出人员建建议名单

22、单呈交主主管人事事的副总总初审，由总经经理进行行最终核核准。产产生正式式的退出出名单。6.人力力资源部部参考集集团的各各项人事事政策，为每个个退出人人员制定定退出方方案建议议书（内内容包括括退出人人员的新新工作安安排，经经济待遇遇等）。7.人力力资源部部将退出出方案建建议书呈呈交主管管人事的的副总审审核，形形成退出出方案草草案。8.人力力资源部部通知退退出人员员，并就就退出方方案草案案与之协协商达成成一致。形成修修改的退退出方案案草案。9.人力力资源部部将修改改后的退退出方案案草案，呈交主主管人事事的副总总进行初初审，并并经总经经理进行行最终核核准。形形成正式式的退出出方案。10.人人力资源源部在集集团内部部发布工工作变动动通知。11.人人力资源源部负责责协助退退出人员员进行工工作移交交。12.人人力资源源部办理理有关的的人事手手续。形成集团团中高层层人员退退出原则则和实施施政策参考集团团中高层层人员退退出原则则和实施施政策形成退出出申请表表参考集团团中高层层人员退退出原则则和实施施政策、绩效考考核情况况等退出人员员名单建建议书正式的退退出人员员名单退出方案案建议书书退出方案案草案修改后的的退出方方案草案案正式的退退出方案案