xx集团(工程承包建设)项目管理制度流程汇编

1、 XX一局集团有限公司项目管理流程汇编 PAGE 6项目管理流程编制说明为了进一步推进公司项目管理的制度化、规范化、标准化、程序化，提高公司综合竞争力，公司依据工程项目管理标准，对十六项管理标准进行了转化，编制完成了项目管理流程。项目管理流程的编制，经各部门集中讨论、审核，对工程项目管理标准中部分不适宜之处进行了局部调整、修订，并根据企业发展，补充、完善了相关内容，增加了项目人力资源配置、计划调度管理流程。此次颁布的项目管理流程为试运行版，主要从公司目前项目管理实际出发，其内容并不是最理想、最先进的，亦未涉及项目各岗位、各项具体工作的流程，还缺少表格化内容，因此有待继续补充和修订，实现制度管理

2、的持续改进。公司、子（分）公司各业务管理部门、工程项目部在项目管理流程试运行过程中，要结合项目管理实际，对其适用性及可操作性进行认真评估，如发现问题和不足，要及时向公司主责部门反馈，以促进项目管理流程的不断改进和完善。2008年目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc194835862 一、项目程序化管理流程及工作标准 PAGEREF _Toc194835862 h 1 HYPERLINK l _Toc194835863 二、项目中标后分析评价流程及工作标准 PAGEREF _Toc194835863 h 7 HYPERLINK l _Toc194835864

3、三、项目成本管理流程及工作标准 PAGEREF _Toc194835864 h 10 HYPERLINK l _Toc194835865 四、项目“三标一体”管理流程及工作标准 PAGEREF _Toc194835865 h 21 HYPERLINK l _Toc194835866 五、项目人力资源配置流程及工作标准 PAGEREF _Toc194835866 h 29 HYPERLINK l _Toc194835867 六、项目技术管理流程及工作标准 PAGEREF _Toc194835867 h 31 HYPERLINK l _Toc194835868 七、项目施工计划调度管理流程及工作标

4、准 PAGEREF _Toc194835868 h 50 HYPERLINK l _Toc194835869 八、项目质量管理流程及工作标准 PAGEREF _Toc194835869 h 54 HYPERLINK l _Toc194835870 九、项目安全、文明施工管理流程及工作标准 PAGEREF _Toc194835870 h 60 HYPERLINK l _Toc194835871 十、项目物资管理流程及工作标准 PAGEREF _Toc194835871 h 71 HYPERLINK l _Toc194835872 十一、项目设备管理流程及工作标准 PAGEREF _Toc1948

5、35872 h 81 HYPERLINK l _Toc194835873 十二、项目合同管理流程及工作标准 PAGEREF _Toc194835873 h 90 HYPERLINK l _Toc194835874 十三、项目劳务队伍管理流程及工作标准 PAGEREF _Toc194835874 h 97 HYPERLINK l _Toc194835875 十四、项目内部劳务价格体系管理流程及工作标准 PAGEREF _Toc194835875 h 118 HYPERLINK l _Toc194835876 十五、项目审计考核流程及工作标准 PAGEREF _Toc194835876 h 124

6、 HYPERLINK l _Toc194835877 十六、项目文化建设与宣传管理流程及工作标准 PAGEREF _Toc194835877 h 129 HYPERLINK l _Toc194835878 十七、项目营地建设流程及工作标准 PAGEREF _Toc194835878 h 140 HYPERLINK l _Toc194835879 十八、项目信息管理流程及工作标准 PAGEREF _Toc194835879 h 144 HYPERLINK l _Toc194835880 附录：项目管理流程职能分配表 PAGEREF _Toc194835880 h 156一、项目程序化管理流程及工

7、作标准1、项目程序化管理流程图2、项目程序化管理工作标准第1页 共4页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料项目成本测算C2F2B3E3C4F4任务程序经营投标工作管理办法；成本编制办法公司经开中心收集建设项目信息，组织进行投标工作，包括标前分析、制定投标原则和方案、编制投标文件，以及项目中标后合同的签订等；依情况定各子分公司经营开发部门在公司授权范围内，积极收集建设项目信息，组织进行投标工作，中标后与业主签订合同；依情况定公司直属项目，由公司项目管理中心组织经开中心、项目部进行中标后的预算成本、责任成本评价分析，形成项目成本报告，提交公司领导，确定利润指标； 30 个工作日各子分公司项目，

8、由其项目管理部门组织经开部门、项目部，编制项目成本报告，提交本单位领导，确定利润指标； 30 个工作日公司直属项目，由公司经开中心负责依据标书及利润指标，编制项目初步预算成本报告；15 个工作日各子分公司项目，由其经开部门编制项目初步预算成本报告。15 个工作日管理点项目成本测算的组织。责任成本指标与计划B5E5D6G6任务程序一、项目承包合同；二、成本测算资料公司直属项目，由公司项目管理中心按工程类别，分析工程项目制造成本、现场管理费，确定责任成本指标； 30 个工作日各子分公司项目，由其项目管理部门分析工程各项成本、费用，确定责任成本指标； 30 个工作日公司直属项目部分析合同单价，依照内

9、部劳务价格信息确定劳务承包单价，界定工程项目制造成本和现场管理费，制定项目责任成本计划，形成分析报告，递交公司项目管理中心审查； 25 个工作日各子分公司项目部界定工程项目制造成本和现场管理费，制定项目责任成本计划，形成分析报告，递交本单位项目管理部门审查。 25 个工作日管理点责任成本指标的确定，项目成本计划的编制。文件资料移交B7C7E7F7任务程序一、关于中标工程招投标文件合同资料交接的通知；二、项目承包合同；三、投标文件公司经开中心评价投标工作质量，向公司项目管理中心移交招投标资料、合同文件；7个工作日各子分公司经开部门评价投标质量，向本单位项目管理部门移交相关资料、文件；7个工作日移

10、交过程中，经开部门务必进行详细的交底。管理点各种文件资料移交及交底。第2页 共4页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料项目管理策划B8C8E8F8B9E9任务程序一、项目承包合同；二、内部承包合同公司直属项目，由公司项目管理中心组织相关部门评审，公司各相关部门积极配合； 10 个工作日子分公司项目，由其项目管理部门组织相关部门评审，本单位各相关部门积极配合； 10 个工作日公司、子分公司项目管理部门负责项目组织机构设置方案、物资设备管理方案和内部承包合同的签订工作；按规定时限公司、子分公司施技部门评审工程项目的实施性施工组织设计方案；按规定时限公司、子分公司安质部门负责评审安全、质量、环保

11、等保障措施和目标的合理性；按规定时限公司、子分公司技术研发部门评审工程中高、难、新的技术特点，提出科研立项建议；按规定时限公司、子分公司财务部门评审项目的资金流方案，提出资金管理和财务管理的建议，并推荐财务负责人选；按规定时限公司、子分公司人力资源部门评审项目组织机构和管理人员配备情况；按规定时限根据管理权限，公司、子分公司项目管理部门分别编制项目管理策划报告书，报相关领导审批； 3 个工作日如子分公司项目属利用公司资质中标的，其管理策划报告应交公司项目管理中心审查、备案；3个工作日本企业项目管理全部实行项目领导班子终身责任制，包括项目工程质量责任终身制、项目债权债务责任终身制。管理点项目管理

12、策划的组织与报告书的编制。经济责任书的签订B10D10E11G11任务程序一、经济责任制管理规定；二、项目承包合同；三、成本指标文件公司、子分公司项目管理部门根据确定的成本责任、利润指标等，及时拟写项目经济责任书，报相关领导审批； 30 个工作日公司直属项目，由公司项目管理中心组织公司领导与各直属项目部项目经理签订经济责任书； 60 个工作日子分公司项目，由子分公司项目管理部门组织本单位领导与项目经理签订经济责任书； 60 个工作日经济责任书一式三份，签订双方各存留一份，另一份交相应项目管理中心存留、备查；签订责任书后，公司、子分公司项目管理部门及时向其所属项目部进行交底，包括移交招标、投标文

13、件，项目管理策划书等。15个工作日管理点经济责任书的签订。第3页 共4页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料项目过程管理控制B12C12D12E12F12G12任务程序一、项目承包合同；二、项目管理策划报告；三、项目经济责任书项目部是项目施工过程管理的具体组织者和实施者，项目经理是公司或子分公司项目管理的委托代理人和直接责任人；项目部管理的内容包括：合同、分包商、成本管理；施工技术、进度、计划管理；安全、质量、环境管理；物资、设备管理；资金、财务管理，以及人力资源管理、企业文化宣传、形象建设等；随时项目部在满足施工承包合同的要求基础上，应根据业主、中国XX和公司关于形象建设的要求，制订企业

14、形象展示方案，推广企业形象识别系统，充分展现企业形象，努力塑造“中国XX”、“XX一局”品牌；随时根据管理权限，公司、子分公司相关职能部门负责对项目部管理进行检查、监督； 随时项目管理部门对合同、分包商、成本管理及物资、设备管理检查监督；施技部门对施工技术、进度、计划管理检查监督；安质部门对安全、质量、环境管理检查监督；财务部门对资金、财务管理检查监督；人力资源部门、宣传部门对人力管理、企业文化宣传、项目形象建设检查监督；随时根据管理权限，公司、各子分公司相关职能部门负责对所属的项目部进行全面的管理、控制，及时发现问题，并妥善解决。随时管理点项目运作过程中各项管理、控制。项目考核评价D13G1

15、3B14E14B15E15D16G16任务程序一、项目经济责任书；二、项目日常管理的资料、文件根据经济责任书，各项目部定期对阶段内项目各项工作情况自行考核、评价，并根据管理权限，将结果报公司、子分公司项目管理部门；按规定时限根据经济责任书，公司、子分公司项目管理部门定期组织对所属项目部的工作进行考核评价；按规定时限公司、子分公司各职能部门积极配合考核评价工作，及时、准确提供各种资料、数据；按规定时限公司、子分公司项目管理部门按照管理权限，将考核评价结果报相关领导审批；30个工作日考核评价结果经领导审批后，公司、子分公司项目管理部门及时组织财务、人力等相关部门，按照责任书的规定对项目部实施相应的

16、奖惩； 30 个工作日各项目部接受上级奖惩，并积极总结阶段内工作的经验教训，努力提高项目管理水平、质量。管理点项目考核评价的组织与奖惩兑现。第4页 共4页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料改进与继续施工D17G17任务程序一、项目承包合同；二、经济责任书；三、项目管理策划报告项目部应当在项目经理的组织下，定期根据检查考核的结果，总结分析项目管理的经验与教训，并制订一系列改进措施；随时项目部相关部门在施工过程中，积极落实各项改进措施，不断提高项目施工及管理水平；随时公司、子分公司相关部门根据各自的职责范围，继续对项目的施工、管理工作进行检查监督，及时发现各种问题；随时公司、子分公司项目管理

17、部门继续对项目的实施过程进行全面的管理与控制，确保项目在合同和技术要求范围内运行。随时管理点项目的继续实施与管理、控制。项目竣工验收与资产移交D18G18D19G19任务程序一、项目承包合同；二、经济责任书；三、资产移交管理制度项目部应对已完工程实施保护措施，参与工程验收交工和资产移交；依具体情况定公司、子分公司施工技术部门组织相关职能管理部门，对所属项目部工程保护进行检查，并组织工程验收交工和资产移交；依具体情况定公司、子分公司施工技术部门及时发现所属项目部在工程保护中的问题，并妥善解决；依具体情况定项目竣工后，上级项目管理部门应对项目整体运行情况做出考核、评价，具体方法可参照前述“项目考核

18、评价”内容进行。依情况定管理点项目竣工验收的参与与资产移交工作的组织。项目维护与回访D20G20D21G21D22G22任务程序一、项目承包合同；二、保修合同项目竣工验收后，由项目部与业主签订保修合同；依情况定按合同规定，项目部对工程接收使用单位提出的属于施工方责任的质量问题进行维修，同时开展工程保修期内的质量回访工作；按合同规定公司、子分公司项目管理部门分别组织相关职能部门对所属项目部维修、回访工作进行检查、监督，发现问题，妥善处理。随时管理点项目竣工后的维护与回访。编制：陈敏 审核：杨博 PAGE 171二、项目中标后分析评价流程及工作标准1、项目中标后分析评价流程图2项目中标后分析评价工

19、作标准第1页 共2 页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料合同评审B2B4B5B6B7任务程序一、中标通知书；二、经营投标工作管理办法公司经开中心、地区经营部、子(分)公司经营开发部/科（以下简称各级经营部门）接到中标通知后，积极与业主洽谈工程承包合同；随时如属非固定合同条款，各级经营部门及时组织相关部门，对承包合同条款进行评审，对其中明显的错误或不平等条款提出修改意见；依情况定公司及下属子分公司各相关部门积极参与合同评审，分别从施工、技术、质量、财务等不同的角度提出意见和建议；随时相应的经营部门将合同评审意见整理成文，报领导审批后，准备与业主交涉或商谈；3个工作日如属固定合同条款，各级经

20、营部门及时将其商谈过程向项目管理部门进行交底，以提示其在施工中予以关注；随时按照管理权限的划分，各级经营部门及时与业主签订工程承包合同。依情况定管理点合同评审与合同洽谈过程中的交底。项目成本分析评价B8B9任务程序一、中标通知书；二、招标文件；中标后，根据管理权限，各级经营部门应进行中标项目成本分析评价；10个工作日各相关职能部门、项目部分别从各自的角度对成本进行分析评价；各级经营部门根据招标文件的报价编制原则和施工现场调查资料，参照项目设计概算（如果有）及投标的最终报价，编制中标项目的成本分析评价报告；10个工作日项目成本分析评价报告内容详见“附录-1”；各级经营部门将项目成本分析评价报告报

21、相关领导审批，确定项目利润指标。1个工作日管理点项目成本分析评价报告的编制。招投标文件及合同文件移交B10任务程序一、招标文件；二、合同文件；三、关于中标工程招投标文件、合同资料交接的通知各级经营部门以书面文件资料形式，向相应的项目管理部门进行投标文件与合同文件交底；5个工作日各级经营部门向相应的项目管理部门移交招投标文件及合同文件一套，双方签字确认；5个工作日交底、移交内容详见“附录-2”、“附录-3”。管理点招投标文件及合同文件交底、移交。第2 页 共2 页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料项目管理策划C11D11C12任务程序一、招标文件；二、项目程序化管理流程及工作标准根据管理权

22、限，各级项目管理部门按照项目程序化管理流程及工作标准，组织相关职能部门，进行项目管理策划；依情况定各相关职能部门积极参与项目管理策划，从工程进度、技术、质量、安全、设备物资、财务、人力等方面提出评审意见及建议；随时各级项目管理部门及时汇总各职能部门评审意见建议，编制项目管理策划报告；中标后30个工作日项目管理策划报告报相关领导审批后，项目管理部门组织项目部与相关领导签订责任书。60个工作日管理点项目管理策划的组织与报告编制。向项目部移交相关资料C13E13C14E14任务程序一、招标文件；二、合同文件；三、关于中标工程招投标文件、合同资料交接的通知各级项目管理部门以书面文件资料形式，向相应的项

23、目部进行投标文件与合同文件交底；7个工作日各级项目管理部门向相应的项目部移交招投标文件及合同文件一套，双方签字确认； 7个工作日交底、移交内容详见“附录-2”、“附录-3”。管理点招投标文件及合同文件交底、移交。编制：曹英杰 审核：李小林三、项目成本管理流程及工作标准1、项目成本管理流程图2、项目成本管理工作标准第1页 共3页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料项目成本策划B2C2D2E2F2B3任务程序一、XX一局有限公司工程项目管理条例；二、XX一局有限公司内部会计规范按照管理权限，由公司或子分公司项目管理部门组织经营开发部门、项目部进行成本策划；20个工作日项目经理组织项目部相关部门

24、，配合上级项目管理部门进行成本策划；随时项目部各相关部门根据各自不同的职能范围，进行成本指标分析，提出意见和建议；随时项目部财务部门编制成本及现金流策划方案，由项目经理审核后，提交上级项目管理部门；20个工作日项目管理部门汇总各方面的意见和建议，编制成本策划报告书；30个工作日按照管理权限，成本策划报告书报相关领导审批，并确定项目利润指标。7个工作日管理点项目成本策划报告书的编制。签订目标责任书B4A5C5任务程序一、成本策划报告书；二、XX一局有限公司工程项目管理条例项目管理部门依据领导确定的项目利润指标，拟定项目目标责任书； 7个工作日项目管理部门组织相关领导与项目经理签订项目目标责任书；

25、按规定时限相关领导与项目经理双方对目标责任书的内容无异议后，签字确认；即时项目目标责任书一式三份，签字双方各存留一份，另一份由项目管理部门存档、备查；项目经理根据目标责任书的内容，组织项目部各相关部门进行了目标分解，确定项目部各部门目标责任。按规定时限管理点组织目标责任书的签订。组建成本管理小组C6C7B7任务程序一、XX一局有限公司工程项目管理条例；二、XX一局有限公司内部会计规范项目经理及时组建项目成本管理小组，作为项目部成本管理与控制的领导机构；按规定时限项目成本管理小组组长由项目经理担任；项目成本管理小组成员包括财务、预算、工程、安质、物设、劳人、办公室等部门负责人；项目成本小组对项目

26、成本进行全过程的监督与控制； 随时项目经理组织项目成本管理，每月定期进行经济活动分析，查找盈亏原因，制定相应措施并予以改进，项目管理部门进行检查监督。随时管理点项目成本管理小组的组建。第2页 共3页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料单项工程预算E8F8D8任务程序一、项目成本策划报告书；二、XX一局有限公司工程项目管理条例项目施工（预算）部门根据所在地人工、地材、机械配件、电力等价格资料，结合工程特点，遵循可控原则，确定各单项工程责任预算单价； 30 个工作日项目施工（预算）部门根据实施性施工组织设计所确定的单项工程实物工作量，计算单项工程责任预算价值； 30 个工作日项目物资设备部门负

27、责组织调查施工地区各种材料价格，掌握各种材料、电力、燃料及各类设备配件的价格，为编制责任预算提供资料； 25 个工作日项目人力资源部门根据对施工地区的调查，测定劳务工的工日单价，为编制责任预算提供资料； 25 个工作日财务部门协助施工预算部门编制责任工程预算，从财务控制的角度提出意见和建议。随时管理点单项工程责任预算单价与价值的编制。签订劳务分包合同E9D9任务程序一、责任预算文件；二、工程承包合同项目施工（预算）部门根据责任预算结果，与分包商洽谈工程分包合同条款；随时根据管理权限，合同条款经相关领导审批后，项目施工（预算）部门与分包商签订劳务分包合同； 10 个工作日财务部门参与工程分包合同

28、的洽谈、签订。随时管理点工程分包合同的洽谈与签订。施工过程成本控制D10E10F10任务程序一、责任预算文件；二、XX一局有限公司内部会计规范；三、XX一局有限公司会计核算办法施工（预算）部门组织施工活动；按计划时限施工过程中，项目物资设备部门负责对物资设备购置、租赁、使用摊销等进行管理，把好进出关，努力降低材料消耗、机械设备使用等成本；随时项目物资设备部门对机械设备租赁，采取先内后外的原则，外租单价不得高于内租单价；项目安质部门采取安全质量保障措施，努力降低安全质量成本，并对安全质量管理及事故进行专项成本分析；随时项目人力资源部门根据劳务工的工日单价，对人工成本进行严格控制，并努力降低人工成

29、本；随时项目财务部门协助对各类成本费用进行过程控制和监督，同时对各种间接费用进行严格控制；随时项目财务部门协助项目经理进行项目资金管理，建立各类管理台账，对资金问题及时预警；随时项目施工（预算）部门做好变更、索赔方面的基础工作，并及时向业主索赔，物资设备部门协助。随时管理点施工过程各项成本、费用的控制。第3页 共3页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料工程结算D11E11任务程序一、施工承包合同；二、施工分包合同；三、结算统计数据项目施工（预算）部门定期与业主单位进行结算；按合同规定项目施工（预算）部门每月末对外协队伍所完成工程进行计量结算；每月1次项目财务部门对计量结算进行检查监督，并办

30、理结算手续；随时项目部各相关部门配合结算工作。随时管理点按照各类合同规定，进行工程结算。经济活动与成本分析C12D12E12F12D13任务程序一、项目成本策划报告；二、项目责任预算项目经理每月组织项目成本管理小组进行经济活动分析；每月1次项目财务部门以月度财务快报或季度财务会计报告作为经济分析的依据，具体对间接费用、资金收支情况进行分析；每月1次项目施工（预算）部门参加分析活动，将结算情况与与预算进行对比、分析；每月1次项目物资设备部门参加分析活动，提出料费、机使费管理情况书面说明；每月1次项目安质部门参加分析活动，对安全、质量成本进行分析；每月1次项目人力资源部门参加分析活动，对项目部人工

31、成本进行分析；每月1次成本管理小组根据各方面分析结果，研究、制订成本控制改进措施，报上级项目管理部门；每月1次项目部各相关部门积极执行改进措施。随时管理点经济活动分析、成本分析的组织。成本考核C15B15B16C16任务程序一、项目目标责任书；二、项目利润指标项目经理定期组织成本管理小组，对项目部成本控制效果进行评价，报上级项目管理部门；按责任书规定项目部上级项目管理部门按照目标责任书的规定，组织成本考核，报相关领导审批；按责任书规定项目管理部门按照目标责任书规定，组织对项目部进行奖惩，项目部继续组织项目管理活动。按责任书规定管理点对项目部的成本考核。竣工决算C17任务程序一、施工承包合同；二

32、、施工分包合同；三、决算文件工程竣工后，项目经理组织竣工决算，各相关部门参加，上级项目管理部门参与、检查监督；依情况定项目决算过程可参照结算过程进行。管理点竣工决算的组织。编制：魏晓东 审核：陈立民附录-1：成本控制内容：人工成本：主要包括生产工人的工资、奖金、补贴和工资附加费；材料成本：主要包括水泥、砂石料、钢材、周转材料、油料、辅助材料、配件和半成品等；机械成本：主要包括修理费、折旧费、油料、工资、设备租赁费和其他使用费；直接费用：主要包括施工现场直接使用的水、电、汽和施工过程中发生的二次材料搬运费、临时设施费、检验实验费、工程复测费、场地清理费等；间接费用：主要包括项目部管服人员工资、奖

33、金及附加费、办公用品、业务招待费、差旅交通费、低值易耗品摊销费、劳动保护费、排污费、水电费等；其他：施工技术成本、施工组织成本、外协工程成本、安全质量成本、合同工期成本、债权债务成本、支付结算成本、人员素质成本等。附录-2：项目制造成本控制要素及要求：控制要素主要包括作业层成本（协作成本、内部计件成本）、自有及租赁机械设备使用费、物资材料消耗费用、临时工程费、现场管理经费。其要求包括：协作成本：以合同控制为准。其中对工程数量应以实际完成量为准，由技术部门收方，严格执行数量、质量双验制，并按照计量数不大于设计数量的原则进行总量控制；对合同单价要求比照内部劳务价格体系，应低于主合同且低于（等于）市

34、场价格。内部计件成本：对数量应按照总量与分量匹配原则进行控制、对质量应明确要求必须达标，返工自理。自有及租赁机械设备使用费：原则上按照谁使用向谁收费的原则进行管理，结算时应按实际使用台班扣除；在进行外租时，应进行经济方案比选，外租价格应不高于公司、各子、分公司内部租赁价格。物资材料消耗费用：物资材料采购应以招标采购为主，价格应低于或等于市场价（甲供料时价格应不高于主合同，价格高于主合同时应注意索赔）；用量应控制在定额以内（根据承包方式控制）；现场用料无论采用何种承包方式，均应实行限额发料、超耗处罚，材料消耗必须按照设计量进行总量及分量控制，并对照合同进行量价分析；临时工程费及形象建设管理费：执

35、行公司统一规定。现场经费：以上级部门核定定员数量控制或按照工程结算收入一定比例控制。附录-3：项目成本核算基本要求：核算总的要求：施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”。成本核算的基本要求：划清成本、费用支出与非成本、费用支出的界限；正确划分各种成本、费用的界限；加强成本核算的基础工作，主要包括建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度，建立健全有关原始记录和工程量统计制度，建立完善内部价格体系，完善各种计量检测检验制度等；做到成本核算有帐有据（真实、准确、完整、及时）。附录-4：单项工程成本分析控制：要求先按照施工工序进行分解、然后针对具体实施工序的成本控制点

36、制定控制措施并对实际发生成本进行详细分析，最后汇总分析分工序成本费用。附录-5：施工过程验工计价动态控制计量支付严格按合同执行，其中工程数量应以实际完成量为准（由技术部门提供），在根据量价计算出作业层收入后扣除资源使用费即为应支付款。其中原则上不得预付工程款，对材料超耗、安全质量问题等应进行及时处罚。计量部门应按照项目实际工程造价、对外计量情况、对内计量情况分类，对本期计量、年累计量、开累计量、剩余计量、已完工未计量、未完工已计量等情况进行详细说明。财务部门应对工程对外对内计量支付情况进行及时、准确的反映和监督。附录-6：项目资金流控制要求：项目资金流控制应对照工程实体形成情况，结合会计核算、

37、统计核算、业务核算等情况进行，使得项目资金流量、流时受控；并应按照项目现金流入、流出情况向项目主管单位进行明细反映。附录-7：项目部经济活动分析内容与方法：项目部经济活动分析由项目经理定期（月度分析和季度分析）、不定期组织项目领导班子，财务、预算、工程、安质、物设、劳人、办公室等部门负责人以专题会议的形式进行，分析结果形成正式文件，及时上报项目主管单位。经济活动分析必须实事求是，注重时效，要用数据说话，要为生产经营服务。经济活动分析的内容：项目经济风险控制情况、合同财务风险情况、成本管理情况（直接成本、间接成本）、资金管理情况、其他。经济活动分析的方法根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料

38、，按照量价分离的原则对成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，分析方法主要有比较法、因素分析法、差额计算法、比率法（构成分析、相关分析）等。具体包括：a 直接成本分析：结合对内对外各类合同和现场实际情况，对照分类工程工序成本流程图进行（既要进行工、料、机等成本构成分析，还要与其他有关因素进行相关分析）。b 间接成本分析：将实际所发生成本与间接成本预算情况进行分细目对比分析。c 资金管理分析：在对项目部对内对外计量、结算及支付等情况进行核实的基础上，进行现金流分析。d 其他：对项目经济风险控制情况、合同财务风险情况以及资金、质量、安全、工期、施组等其他影响成本的有利因素、不利因素，现实因素、潜

39、在因素进行专项分析。附录-8：管理权限及监督内容：子分公司管理权限及监督内容：通过财务会计报告及有关财务信息定期报告，结合项目统计核算和业务核算等情况，了解、掌握所管理各项目成本管理情况；对项目成本管理情况进行定期、不定期的现场检查。检查的主要内容如下：项目基本情况：工程中标总价及实际工程总价、合同工期、实物工程量、职工人数及构成情况、参加承包施工的主要外协队伍、实物完成、工期及价值完成 。项目盈亏情况：总体盈亏情况、对外分包工程完成情况、自行完成工程完成情况、项目责任成本指标完成情况、可能存在的主要潜亏因素。造成项目盈亏的主要原因（分析项目管理情况）：施工现场管理情况、施工现场材料的管理、施

40、工组织方案、合同管理情况 、材料管理情况、安全质量等管理情况。资金及成本管理：支付结算情况、成本管理情况、会计基础工作。公司管理权限及监督内容：重点对直管项目部通过财务会计报告及有关财务信息定期报告，结合项目统计核算和业务核算等情况，了解、掌握所管理各项目成本管理情况；对成本管理情况进行定期、不定期的现场检查，检查的主要内容同各子（分）公司此项工作检查内容。对委托各子（分）公司管理和各子（分）公司自行管理的项目公司将根据具体情况进行检查。附录-9：其他支持性文件、资料：XX一局有限公司内部会计规范 XX一财2005348号；XX一局有限公司工程项目管理条例 XX一工管2005177号；XX一局

41、有限公司会计核算办法 XX一财2004313号。附录-10：项目制造成本控制要素图：价 格价 格比照内部价格体系，应低于主合同或低于（等于）市场价格计量支付程序完成量（含质量）：双验；协作方收入=量X价；扣除资源使用费：人、材（限额使用，超耗处罚）、物；应付工程款=量X价资源使用费罚款等；其中原则上不预付工程款（如有则予以扣除）协作成本（以合同控制为准）项目实际总成本（应小于责任成本）数量（应以实际完成量为准）技术部门收方（总量控制）：在不大于设计量的基础上进行数量、质量双验内部计件数量（总量与分量匹配）；质量（须达到标准，返工自理）；按承包合同支付（须扣除资源使用费，对材料应限额使用）使用费

42、应从机械设备使用者处收取，外租价格应不高于项目主管单位内部租赁价格物资材料消耗费用自有及租赁机械设备使用费用以招标采购为主。用量应控制在定额以内（根据承包方式控制）、价格应低于或等于市场价（甲供料时价格应不高于主合同，价格高于主合同时应注意索赔）临时工程费、形象建设管理费：标准化以项目实有管理人员数量定额控制或按照工程结算收入一定比例控制管理费用的控制附录-11：项目成本核算程序：确定成本核算对象确定成本核算对象划分成本核算项目直接成本的归集及间接成本的分摊项目成本的确定成本核算的范围、方法、原则、总的要求、基本要求成本核算的基本要求：划清成本、费用支出与非成本、费用支出的界限；正确划分各种成

43、本、费用的界限；加强成本核算的基础工作（各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度；建立健全有关原始记录和工程量统计制度；建立完善内部价格体系；完善各种计量检测检验制度等），做到有帐有据（真实可靠、准确、完整、及时）核算的方法：会计核算、统计核算、业务核算相结合核算总的要求：施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”核算的原则：确认、分期核算、相关性、实际成本核算、及时、配比、权责发生制、谨慎、划分收益性支出与资本性支出、重要性、明晰性核算的范围：直接成本（工、料、机、其他直接费）、间接成本工费、料费、机使费、其他直接费、间接费以独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对

44、象，并与责任成本的界定保持一致附录-12：项目现金流控制情况表： 项目现金流情况表 单位：万元序号项 目本期数年累数开累数备注一合同总价二项目现金收入总计1工程预付款2业主计量业主拨款（含抵扣料款等）3业主借款未纳入计量的奖励款等其他项4公司及各子分公司货币资金投入： 其中：项目启动资金 公司货币资金投入 各子分公司后续货币资金投入三项目现金支出总计1临时工程2购料(含甲供料)3购置设备4支付工程款（含租赁费用等）5上缴各子（分）公司款项6项目部自身支出7其他（含业主罚款、监理费用等）四项目现金存量备注:表中现金既指货币资金,不含各种应收票据项目经理： 财务主管：中国中铁一局集团有限公司中国中

45、铁一局集团有限公司附录-13：项目验工计量动态统计表：项 目 验 工 计 量 动 态 统 计 表项目名称： 年 月 日 金额单位：元序号项 目合 同 工 期工程造价对业主计价情况对施工作业层计价情况合 同 价变 更 价总 价本 期 计 价开 累 价 值剩 余 价 值对业主已完工程未计价尚未审批的变更设计对业主超前计价 （-）总计合同价本期计价开累计价剩余价值对施工队超前计价已完工程未计价合同号计量期龄未到属验交后 计量因质量问题不能计量按业主要求暂不计量计量程序不清无法计量变更审批可以计价小计（=+）有变更纪要无变更纪要小计（=+）=+1合 计2施工作业队第一施工队 第二施工队 注： 1.铁路

46、工程一般实行季度计价，要求每季度末月25日对本项目本季度施工已完成工程清方验收，及时编制相关的计价资料，办理签认手续并报批。 2.公路、市政及其他工程一般实行月度计价，要求每月25日对本项目本月施工已完工程清方验收，填写相关的计价资料，及时办理签认手续并报批。 项目经理： 项目总工程师： 制表：四、项目“三标一体”管理流程及工作标准1、项目“三标一体”管理流程图2、项目“三标一体”管理工作标准第 1 页 共 3 页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料资源配置B2任务程序项目部组建时，项目经理应配置满足施工必需的资源，明确项目内审员、环保员及员工职业健康安全代表，并公开其姓名、职务、职责、联

47、系电话，方便员工反映问题；5个工作日项目内审员、环保员及员工职业健康安全代表在施工过程中，应及时将项目上的问题及员工意见和建议向上级有关部门反映；项目部应配备必需的检测设备，对重要环境因素和重大危险源实施监视和测量；上级相关职能部门协助、配合项目的资源配置。管理点项目资源配置的组织与利用。宣传落实公司管理方针B3任务程序项目经理在开工前，应组织项目管理人员学习理解公司的管理方针及其内涵，并落实有效的宣传和沟通方式，组织相关部门和人员对公司管理方针进行宣传；2个工作日项目相关部门和人员，利用会议、墙报、广播、标语、文件等形式宣传公司的管理方针及其内涵，以利于项目全体员工理解和有效贯彻，并为业主和

48、公众所了解；5个工作日项目经理在施工过程中，应对公司管理方针的贯彻落实情况进行检查，发现问题及时改进。管理点管理方针的有效贯彻。制订项目管理目标及其分解B4任务程序项目管理目标及各部门分目标项目经理在开工前，应组织项目相关部门和人员，根据公司管理目标，结合项目实际，制订项目管理目标；2个工作日项目部相关部门和人员配合项目经理制订项目管理目标，提出意见和建议；2个工作日项目经理应明确目标管理部门，并将项目管理目标分解落实到部门和人员，进行目标分解；5个工作日目标管理部门应定期对项目管理目标的完成情况进行检查。管理点项目部管理目标的确定、分解。策划建立项目管理体系B5任务程序管理职责、管理制度、办

49、法项目经理在开工前，应组织项目相关部门和人员，进行项目管理体系的策划，落实各项管理职责，编制各项管理制度，建立文件化的项目管理体系；30个工作日项目相关部门和人员协助、配合项目经理，结合项目实际，对本部门业务管理工作进行策划。30个工作日管理点项目文件化管理体系的建立。第 2 页 共 3 页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料编制项目管理计划H6任务程序项目管理计划项目部在开工准备阶段，应组织相关部门和人员编制项目管理计划，对项目产品质量、环境保护、职业健康安全各项管理过程进行策划；30个工作日项目管理计划的编制应满足质量、环境、职业健康安全三个标准的要求及顾客、业主、项目所在地地方政府要

50、求；可以依据公司或各子（分）公司的项目管理计划编写导则进行编写，也可以自行规定；项目管理计划经项目总工审核，项目经理批准后发布实施；2个工作日项目管理计划应发至使用部门和人员，并报上级主管部门。5个工作日管理点项目管理计划的编制。全员培训H7任务程序培训台帐及相关资料项目部开工前，相关职能部门应组织对全体员工进行质量、环境、职业健康安全标准、公司管理手册、程序文件及项目管理计划的宣贯培训；30个工作日项目部各部门和人员协助、配合并参加培训；培训方式可采用会议、墙报、广播、听课等，可以自行培训，也可以请上级主管部门培训。管理点培训的实施。管理计划的执行及检查H8C9任务程序检查通报施工过程中，项

51、目部相关部门严格按照项目管理计划的要求，对各项管理工作实施控制，确保施工过程受控；项目副经理组织、项目总工参与，每季度定期对项目管理计划的实施情况进行检查；2个工作日项目部相关部门和人员配合、接受项目管理计划检查，提供相关的资料、数据；针对检查中发现的问题，项目副经理组织相关部门和人员制定纠正或预防措施，实施整改。10个工作日管理点项目管理计划的实施与检查。组织项目内部审核B10E10任务程序内审检查记录、内审报告项目经理应定期组织相关部门和人员对项目管理体系运行情况实施内部审核；项目内部审核至少每半年进行一次，主要针对项目管理计划和项目各项管理制度执行情况所进行的综合性检查；3个工作日项目内

52、审员具体实施项目内部审核工作，针对检查中发现的问题出具不合格报告，督促相关部门实施整改；10个工作日相关部门配合、接受检查，对本部门存在的问题制定纠正和预防措施，实施整改；10个工作日项目内审员总结检查情况，编制项目内审报告，报项目经理审批后发布，并上报公司主管部门。5个工作日管理点内部审核的实施。第 3 页 共 3 页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料组织管理体系运行评价制定改进措施B11B12任务程序评价报告项目经理应定期组织对项目管理体系运行情况进行自我评价；每季度针对项目管理计划的检查情况，组织召开会议，对管理体系运行情况进行自我评价；1个工作日每半年针对项目内部审核情况，对管理

53、体系运行总体情况进行自我评价； 1个工作日项目相关部门和人员对本部门业务管理工作进行评价；1个工作日项目环保员对环境保护方面符合法律法规情况予以评价，编制合规性评价报告，经项目经理审批后，上报公司发展规划部；2个工作日项目经理根据评价结果，组织相关部门和人员制定纠正和预防措施，落实责任部门，并实施跟踪验证。10个工作日管理点实施评价与改进措施的落实。内外部审核及持续改进B13B14任务程序不合格报告公司发展规划部组织对项目部管理体系运行情况实施内部审核，内审面不得低于70%；部署安排并配合认证机构对项目部实施的外部审核；5个工作日项目经理组织项目部相关部门和人员协助、配合、接受公司组织的内审及

54、外审工作；2个工作日公司发展规划部将内审及外审结果及时反馈至项目部，作为项目部持续改进管理体系运行工作的依据；2个工作日项目经理组织项目部相关部门和人员针对审核结果，进行原因分析并制定纠正和预防措施，持续改进项目管理工作；2个工作日项目内审员督促相关部门落实整改措施，并实施验证，及时将整改情况反馈至公司发展规划部。10个工作日管理点制定纠正和预防措施，持续改进项目管理工作。编制：朱锋 审核：曾耀成附录-1：项目管理内容：项目管理内容包括以下几方面。产品质量方面：进行图纸会审、平面布置，作好施工准备，严格按照施工组织设计施工；明确工程项目的特殊过程，编制作业指导书，对特殊过程的过程能力、人员、设

55、备要进行预先鉴定，保证人员持证上岗，设备能力完好，施工方案可行，在施工中进行连续监控，作好记录；针对项目的难点、重点制定预防措施，并组织实施；物资管理：评价选择合格供方，建立合格供方名单，在合格供方名单中确定物资供应方，把好物资进场验收关，按照有关规定作好物资检验和试验，产品标识规范，可追溯记录详实，物资保管、防护、搬运、贮存符合规定，物资帐、卡、物相符，定期进行自查；分类建立受控文件资料清单，对受控文件予以控制，包括国家标准、行业标准、标准图集等。搜集与工程质量有关的法律法规，建立法律法规清单。配置工程所需的机械设备及检测设备，分别建立机械设备台帐、监视及测量装置台帐。机械设备应作好进场验收

56、和日常维护，检测设备应作好校验工作，并分别保存记录。严格按照合同工期组织施工，保证工程如期完工。根据工程特点制定产品防护措施，如防洪、防寒措施；工序交接包含了必要的防护交接，避免不必要的颠倒作业或不合理的立体交叉作业，确保下道工序不污染上道工序，防止施工交叉污染或损坏；严格工程质量检验制度，对工程建设标准强制性条文规定的、影响结构安全的关键工序、与“四新”有关的质量问题、质量通病、项目的特定难点应加强控制，按照标准、规范、程序等要求及时作好质量记录；建立不合格品台帐，对不合格品予以控制，发现不合格品立即报告有关人员，采取相应措施，作好记录；对产品质量中发现的问题，应及时制定纠正措施，防止同类问

57、题再发生；建立数据分析、统计技术应用台帐，有针对性地应用数据分析、统计技术和方法改进产品质量和工作质量；加强特种设备管理，建立特种作业人员名单，保证特种作业人员持证上岗；与顾客（监理）保持联系，建立顾客（监理）意见簿，有计划地、主动地回访建设单位和用户,及时获取有关信息予以改进，关注并测量顾客满意度；将上述要求告之分包方（劳务分包方），并督促其执行。环境保护方面：施工平面设计应重点考虑环境保护及相关方要求，强污染源应远离敏感区（如河流、居住区、学校、医院等）；进行环境因素辩识，建立环境因素清单。评价出重要环境因素并建立重要环境因素清单。针对重要环境因素编制环境管理方案，按照方案中的措施逐项实施

58、；建立环境法律法规清单，尤其要收集项目所在地的地方法规；隧道及砼搅拌站的施工废水应设置沉淀池，经沉淀后排放，生活污水（包括食堂污水）亦应设置沉淀池和隔油池，排放路径应远离河道及居民生活区；烟尘、粉尘排放应按照国家及地方有关规定，采取相应措施，确保达标排放。砼搅拌站应安设防护棚防止粉尘飞扬，生活锅炉应安装除烟装置；噪声控制：机加工切割、木工电锯、砼搅拌及震捣等强噪声源应远离居住、医院、学校等敏感区，并设置隔音棚；施工弃碴运送到指定地点；生活及办公垃圾按“可回收”、“不可回收”、“有毒有害”分类堆放和处理；工地厕所应设化粪池；机加工及木工产生的切削分类堆放，统一处理；物资包装物（纸、袋、箱、桶）亦

59、应集中处理；废油、废旧油棉纱、油手套应指定回收地点，统一处理；严格火、电、易燃易爆、危化品管理，建立危化品清单；合理配置并定期检查灭火器材，杜绝火灾及爆炸事故的发生；施工中应注意植被保护，防止水土流失；采取有效措施教育员工节约水、电、气等能源，力求节约能源；定期进行环境排放指标监测，如水污染源、噪声、粉尘等，以确定是否达标排放，保存监测记录；制定火灾等应急预案，组织培训或演练，并保存记录；定期组织环境保护大检查，制定纠正和预防措施，寻求持续改进；上述所有要求应影响到分包方（包括劳务分包方）。职业健康安全方面：进行危险源辩识，建立危险源清单、重大危险源清单，编制职业健康安全管理方案，并组织落实；

60、建立有毒有害作业人员名单，按照国家规定定期体检，并保存记录；建立劳动保护用品发放清单按照国家及行业标准配备劳动保护用品；制定各种安全防护措施，包括奖罚措施，并定期检查；施工现场悬挂职业健康安全警示标识；加强食堂管理，操作人员有健康证，食堂卫生清洁，生熟案、刀分开，并配置灭火器；制定预防食物中毒的措施和应急预案；不得私拉乱接电线，各种电闸箱有专人管理，并配锁；安全防护到位，并经常组织检查；编制高空坠落、洪水等应急预案，并组织培训或演练；定期监测粉尘、噪声、电焊弧光等危险源，确保达标排放，并保记录；定期组织职业健康安全检查，制定纠正和预防措施，寻求持续改进；上述所有要求应影响到分包方（包括劳务分包