我的现在企业管理观

1、我的现在企业管理观之以人为本为了适应生产力的发展要求，从19世纪末到20世纪初，在美国、法国和德 国等一些西方国家都掀起了科学管理运动，形成了各有特色的古典管理理论，德 国韦伯的行政管理理论、美国泰罗的科学管理理论就是其中的两个。那么，什么 是管理呢？关于管理的定义，许多经济学家都有自己不同的见解：西蒙认为管理就是决 策。管理学的创始人之一法约尔认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和 控制。而创富学之父顾修全则说：“真正的管理是去管理人的情绪。”对此，就 我自己而言，我比较赞成顾修全的见解(当然并不是说其他人的就不是正确的)， 认为管理的关键就在于用人，以人为本，注重人的情感。为此，就不得

2、不提及心 理契约这个重要概念了，因为它很好地体现了员工在企业中越来越重要的作用。心理契约(psychological contract)最早是在20世纪60年代由Argyria 等人首先提出的，它指的是构成员工和组织之间交换关系和相互责任的一种心理 期望。20世纪80年代后，美国管理心理学专家Schein进一步明确了心理契约 的内涵，即“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及最早将针对个人期 望收获而有所提供的一种配合”。心理契约理论认为：员工与企业之间除了存在 正式劳务合约之外，还存在一种心理契约。心理契约是联系员工和企业的心理纽 带，也是影响企业人力资源管理的重要因素。员工对企业的满意

3、度、对企业的情 感投人度，进而员工的工作绩效和员工的流动率都和心理契约息息相关。心理契约会在企业中之所以如此突出主要由以下几点：一是管理方式的变化：人事管理从刚性化到柔性化现代管理理论和实践经历了科学管理、行为科学、管理科学、企业文化等阶 段，从本质上讲，现代的管理理论可归纳为两类：一类是以工作为中心，强调规 章制度的刚性管理，另一类是以人为中心，注重人的情感需要的柔性管理。这两 类管理都是非常必要的，但在不同的时期各自发挥着不同的作用。刚性管理以生产为中心，本质是理性的，柔性管理是以人为中心，本质上是 情感的。以理性为主导的刚性管理是管理活动中最基本最重要的手段，是获得效 益和效率的直接手段

4、。但是，在组织管理活动中，刚性管理缺乏人情味，将人置 于与机器设备同样的地位，贬低人性。柔性管理正是为了弥补刚性管理的不足而 出现的。从根本上讲，刚性管理与柔性管理是一致的，即通过柔性管理手段同样 达到刚性管理或甚至刚性管理达不到的目标。在工业经济时代，资方占有资本与 劳动工具，因此可以支配雇员。到了知识经济时代，情况不同了，原来的强制与 命令越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权力，劳资双方的“契约关系” 越来越变得像“盟约关系”。因此被看重的原则也发生了变化：内在重于外在， 心理重于物理，身教重于言教。正是为适应这种管理方式的改变，满足人们的心 理需求。资料显示，美国对企业70个目标管

5、理计划的实施情况进行了调查，得 出结论：若高层管理者对目标管理高度重视，并亲身参与目标管理的实施过程， 生产管理效率的平均改进程度可达到56% ；否则，生产管理效率仅提高6%。二是所处环境的变化：员工流动从静态到动态随着市场经济的深入，人才流动的机制基本形成，打破了对工作单位转换 的限制，改变了过去一个人在一个单位工作不论感觉如何也要坚持到退休的情况。 在一个单位感觉合适就留，感觉不合适就走，员工和企业有了一种双向选择的权 利。这实际上就对管理提出了更高的要求，除了硬性的管理制度和有形合同以外， 还要有更多无形的东西需要表现出来，如管理者的人格魅力、性格、态度等，体 现在管理的各个细节之中。如

6、果管理不规范，对员工工作和成长环境缺少考虑， 或虽有制度但执行过程中不到位、不人性，仅靠待遇，仅靠正式合同，还不能做 到长久留住有用人才，被吸引来的人才工作一段时间后往往找不到感觉，体现不 出个人价值，或看不到希望，或得不到尊重，也会“另谋高就”。心理契约在管 理中的具体表现，是企业能力的较量，是企业管理水平、管理制度、人才机制的 较量，是企业能否为员工提供实现个人价值的实力的较量。这里没有一个客观的 标准，而是彼此的主观感受和认知。因此在激烈的人才竞争中，要想留住优秀人 才，并发挥出人才的最大价值，实现企业的利益，就必须既要注重有形合同的管 理，更要注重无形合同一一心理契约的管理，全方位地提

7、高人力资源管理水平。从以上资料可以看出，员工在企业中的重要地位，而实行以人为本的管理理 念，就变得很重要了。那么，作为一个企业应该怎样具体实施以人为本的管理思想呢？一、企业要重视人才企业不重视人才,不善用人才，损失最大的不是人才个人，而是企业。因为个 人如果不受重用，无法施展才华，完全可以“退而独善其身”，利用该企业的一切 便利条件，充实自己，积累学识、经验、关系、资历和资金，伺机而动，时刻准备另 谋高就。而企业却象花高价买了一台多功能大彩电,却只会看几个频道的电视节 目，浪费了电视机的其他许多功能一样，花费不少，却未能人尽其用。结果花费了 大量财力和精力，却为别的企业源源不断地培养和输送了大

8、量人才。二、企业要真正地尊重人才发自内心地尊重人才、爱护人才，与实用主义地笼络人才、利用人才,完全是 两回事。在实用主义的人才政策的笼罩下，人才对企业没有向心力，人人离心离德。 企业中常见的轻视管理人才，偏重技术人才、经营人才的现象，也反映了一种实用 主义的人才观，这是一种短视、浅薄的人才观。技术要出成果，经营要出效益，整 个公司各方面的潜能要调动起来、协调起来并产生最大的合力，还是要靠管理， 靠管理人才。三、对待新人态度要适当对人才要严格要求，但不等于可以苛求人才。任何人初来乍到，都两眼一抹黑, 谁能事事处置得当?领导者给新于安排工作,应当有所交待。否则，任务一交，就把 你扔进无边的黑暗之中

9、，让你自己设法从死亡线上挣扎出来。十得好是领导的功 劳,干得不好是部下的无能。这不是一种爱护人的态度。这样的领导也未免太好 当了吧？！对于新手，要扶上马，还要送一程。如果新手偶尔做错一件事，就一棍 子永远打入冷宫,不复重用，哪里还会有人才？即便老职员，也没有不做错事的。领 导者应从爱护出发，加以批评、纠正,不可一味苛求。有才者往往不拘小节,甚至 狂放不羁。领导者当以宽厚、幽默之心待之，并加以引导。凡有才者一般也都有 脾气，领导者应大度能容。否则只能使人才或逃之夭夭；或韬光隐晦；或变得无所 适从，成为蠢才;或变得唯唯诺诺，成为庸才。当然，对于那些表现较好的员工，给予一定的激励也是可行的。适当的激

10、励， 有利于激发和调动职工的积极性。美国学者在研究中发现，按时计酬的职工仅能 发挥其能力的2030%；而受到激励的职工，其能力可发挥至8090%。四、对于企业人员要平等对待管理制度是企业所有员工共同遵守的条例,不分资历深浅职务高低必须一视 同仁。国内的企业总是说制度面前人人平等，管理出发的宗旨是对事不对人，其实 永远都是对人不对事同样的事情，张三可以轻松过关而李四就要严厉处罚。管理 制度不应该搞一刀切可以有变通，但绝不是因人而“量刑”。在一些家族企业中， 或因为面子、或因为裙带关系，在处理纠纷或一些其他的事上，经常会出现不平 等对待现象。特别是在职位的调整上。作为企业的管理者，要遵循人员配备的

11、因 事择人原则，也就是以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的 实际要求为标准，选拔、录用各类人员。五、要防止出现集体管理现象管理的关键是专人负责，集体管理等于无人管理谈到管理时，传统的说法是“人人有责”。“人人有责”的实质是“集体 管理”。列宁早就对这种“集体管理”持否定态度，他说：“关于集体管理的议 论，往往贯穿着一种极愚昧的精神。”因为集体管理就等于大家管理，大家管理 就等于大家有责，大家有责就等于大家无责。我们经常看到公共场所有这样的牌 子：“爱护花木，人人有责”，究竟谁有责呢？实际上谁也没有责。爱护花木， 是人的本能，也是应该遵循的道德规范，但不能把道德规范与实际责任等同

12、起来。 谁对爱护花木有责呢？相关的管理人员。如果有专人负责看管，你不插这个牌子， 花木都会完好无损；如果没有专人负责，就是插很多警示性牌子，也起不了多大 的作用。列宁强调，一切部门都应实行“共同讨论，专人负责”。也就是说在制订 规章制度时，要广泛征求意见，共同商讨，集思广益。但执行规章制度必须“专 人负责”。列宁称这种专人负责为“一长制管理”，他说：“通过一长制管理人 员进行管理是正确的”。“要进行实际工作，就必须采取一长制，因为这种制度 能保证更合理地利用人力，最能保证在实际上而不是口头上检查工作。”成都治 理“三乱”首日，主城区出动近一千名执法人员，二千五百名文明劝导员、教育 劝导员，分别对各路段实行专人负责。如果没有这种专人负责制，治理“三乱” 只能停留在口头上。在管理上，集中治理是必要的。集中治理目的，是要人们警 醒，养成良好习惯，提高文明素质。但要巩固集中