最全营销中心的管理手册(版)完整版

1、山东中瑞电子股份有限公司营销管理手册批准：审核：编制：赵振宇文件拟定、修订记录版次变更内容编制审核批准日期A/0新版发行赵振宇周兴建谢真2018/03/09中瑞电子营销中心管理手册概述4第一部分公司战略规划与文化理念篇.5第 01 章企业愿景、使命、价值观5第 02 章战略目标与业务规划5第二部分营销中心组织架构与管理篇.7第 03 章营销中心组织架构7第 04 章营销中心部门职能8第 05 章目标与计划管理11第 06 章营销费用管理13第三部分客户开发项目管理篇14第 07 章客户分类管理14第 08 章销售漏斗管理15第 09 章产品报价管理20第 10 章招投标管理22第四部分客户商务

2、与关系管理篇.25第 11 章客户信用管理25第 12 章销售合同管理27第 13 章客户订单管理29第 14 章客户服务管理31第五部分市场营销人员管理篇32第 15 章市场调研管理32第 16 章业务汇报管理34第 17 章业务述职管理34第 18 章业务培训管理35第 19 章业务考核管理37附表37概述营销管理是指对公司的整个销售活动进行分析、 计划、执行和控制，从而实现组织目标。“深根固本，方能枝繁叶茂，方能果实累累”任何出类拔萃的企业，都必须建立各种健全的管理体制，尤其是营销制度。一个企业营销的成败不仅取决于适应市场的应变能力， 同时取决于其内部营销管理制度的科学性、完整性。本手册

3、从营销组织、市场管理、客户管理、人员行动管理、流程等部分具体工作细节和职责构成企业营销组织、 管理体系，它是企业整体营销观念的贯彻、所有部门（员工）紧密协作、各尽其责地实现和完成营销目标所必须的组织保障； 它是企业进行专业销售运作的重要基础之一；它是企业开拓市场，不断提高市场份额、销售额和利润额的重要管理手段；它能协助员工进步，激励员工士气，稳定员工队伍；它能防止因为少量员工素质、 能力或品质问题而造成的客户流失、货款拖欠或货物流失； 它能使营销部门与其他部门紧密配合，及时向市场部和公司决策者反馈动态的市场信息； 同时，它也是公司整体管理体系的一个重要组成部分。为使营销中心的工作高效、有序地运

4、作，确保营销目标的实现，特制订本手册。本手册适用于营销中心的所有人员以及与营销有关的其他人员。第一部分公司战略规划与文化理念篇第01章企业愿景、使命、价值观1.1 企业愿景： 世界级磁电产品和应用解决方案提供商不断满足客户需求，持续创造满意价值，成为综合实力最强的专业磁电技术与产品制造服务企业。为此，中瑞电子倾力发展以下能力与角色：市场领先者产品制造领导者技术和管理的创新标杆高员工幸福指数1.2 企业使命： 创造节能、环保、高效的磁电产品，持续为客户创造价值，让生活更美好1.3 企业价值观： 诚信、责任、分享1.4 企业经营理念： 专注、创新、效能第02章战略目标与业务规划3.1 战略目标：以

5、行业的新应用需求为导向;以高价值和高成长的用户为核心客户;以新型磁性元器件为核心产品;以新材料和智能制造为助推力;五年内成为世界级磁电产品和应用解决方案提供商。3.2 业务规划：业务第三层面：无线充、新型电源、智能制造行业服务第二层面： 大功率电感、大功率电子第一层面： 中小功率电感、 中小变压器、无线充线圈、功率磁芯功率电子变压器、2018 年2019-2020 年2021-2022 年规划思路规划思路规划思路中小功率电感： 自动化改造， 扩大市大功率电感、 大功率电子变压器、 无线无线充、 新型电源：配合方案公场份额充线圈、功率磁芯：先整合，再自制，司，合作开发；中小功率电子变压器： 利用

6、自动化改后外协；智能制造行业服务：造，使其转为现金牛产品。大功率无线充线圈： 配合方案公司， 合智能制造推广：硬件联合外协 +作开发自主开发；软件 , 自主开发；智能制造平台服务：共同规划，联合开发第三层面： 未来较长时间之后，会给企业带来现金流业务。长远业务的种子，需要投入、开发、培育，这些业务可能比较幼小，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能确保企业长期发展。业务第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面建立中的新兴增长业务第一层面维持或革新的核心业务时间第二层面： 在不久的将来为企业提供现金流的业务。正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为

7、第一层面的替代业务。第一层面： 企业现有的核心业务，当前为企业提供主要现金流，直接影响近期业绩，它是维持企业存在和第二、第三层面业务发展的基础。这一层面的挑战时如何保持和发展竞争地位，挖掘潜力，通过创新延长生命周期，扩大营业额和有效产出。第二部分营销中心组织架构与管理篇第03章营销中心组织架构3.1 组织架构营销中心市场部销售管理部销售一部销售二部销售三部销售四部3.2 岗位设置营销总监市场部经理销售管理部经理市场专员市调专员销售内勤客户专员办事处主管办事处仓管销售部经理销售部经理销售部经理销售部经理销售代表销售代表销售代表销售代表第04章营销中心部门职能4.1 市场部职能：4.1.1制定年度

8、营销目标计划。1）明确公司的发展计划和战略，并以此为目标制定营销计划2）营销计划要建立在各部门现状和平衡发展的基础上3）营销计划是战略性文件，但要涉及策划性战术问题4）年度营销计划内容包括：现状综述、SWOT分析、目标及目标分解、实施策略、实施要点、可能出现的问题及对策。4.1.2建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统。1）依据营销管理的4P（产品、渠道、宣传、促销）建立资料信息库2）建立信息收集、处理、交流和保密的机制（流程和制度）4.1.3对客户购买心理和行为的调查研究。1）深入销售一线，保持与客户的直接沟通，确定客户购买心理的变化2）针对客户心理的变化，研究制定销售策略3）建立消费

9、者心理收集、整理、存档的工作机制4.1.4对竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等的收集、整理和分析。1）建立和组织实施竞品资料收集机制，收集内容包括：性能、价格、促销手段、广告宣传策略、竞争手段等。2）实施对竞品的分析制度3）针对竞品的基本信息和竞争手段，设计和策划我们的切入和竞争办法。4）档案管理4.1.5 做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。1）依据市场大环境、公司现状、竞争强度和发展预期对销售分别做出：后退、保持和进步三种情况的销售预测2）在分析中找出短板，提供涉及市场和销售的策略和计划。3）组织调整销售目标和策略4）为公司的发展规划提供必要数据来源。4.1.6制定产品价格

10、策略1）依据市场大环境、公司现状、竞争设定产品价格策略；2）根据产品类别、行业趋势，市场价格设定产品价格区间。4.1.7制定及实施市场广告推广活动和公关活动。4.1.8实施品牌规划和品牌的形象建设。1）品牌的定位2）VI 视觉识别系统的制定和升级3）形象建设的规范和实施4）形象的检查和维护5）品牌价值的延伸6）品牌合作4.1.9培训工作。1）按照公司统一部署，针对营销人员进行营销理论的培训2）营销策略的培训3）营销方案实施细则的培训4）部门内部的业务交流和培训4.2 销售管理部职能4.2.1订单管理工作。1）根据客户需求编制订单，并与销售部责任人确认订单；2）根据客户需求并结合库存情况及各生产

11、单位的产能，合理下达订单；3）跟进各生产单位的生产作业计划执行情况，确保交期满足客户需求；4）组织协调各相关单位解决客户订单各类异常情况，确保交货顺畅；4.2.2发货管理工作。1）根据既定交期安排发货并核对确认；2）根据客户需求安排发货并核对确认；5.2.3办事处成品仓管理1）根据收发货情况，及时记录并更新办事处成品仓台账；2）办事处成品仓每月均要进行存货盘点工作；4.2.3数据统计及资料整理工作1）建立健全各类统计台账和统计档案；2）负责日常销售统计，对各类销售数据进行整理与汇总；3）负责订单任务完成情况统计；4）进行统计信息的传送，定期不定期向市场部和销售部反馈统计结果，在已批准的情况及范

12、围内接受统计数据的查询和咨询。4.2.4客户关系维护1）售前维护：根据销售的要求做好资料提供等前期维护工作；2）售中沟通：根据销售订单情况，及时对客户维护跟踪，建立对企业信心；3）售后维护：及时反馈客户问题，跟踪结果，并及时与客户沟通传递相关信息；4.2.5成品库存管理1）对办事处成品仓进出货有效管理2）对办事处成品仓账物及时盘点4.3 销售部职能4.3.1落实营销计划，实现营销目标1）依据公司的营销计划，逐级分解销售目标，每一个销售人员明确自己的目标2）组织销售人员规划目标实现的要点和计划3）设置销售进展状况的关键点，监督检查计划实施和工作进展，及时发现纠正问题和方向4）计划组织好销售产品的

13、准备和物流，保证销售的正常进行5）做好销售的总结工作4.3.2销售产品，实现产品的价值1）完成销售任务，实现或者超越销售目标2）组织对销售方案的研究、学习、演练和考核3）组织对产品知识的研究、学习、演练和考核4）建立团队协作销售机制5）及时对销售进展分析，做出准备趋势判断6）及时调整销售策略，确保销售任务的完成4.3.3实现安全及时回款1）监控回款状况，及时提出警示2）研究回款中遇到的问题，及时确定解决方案，提高回款效率4.3.4客户管理1）依照系统的客户分类、对客户进行分类管理；2）组织客户管理制度的落实；3）定期总结客户工作中的问题，及时与市场部协调总结解决方案；4）建立针对客户的突发事件

14、应急机制；4.3.5提高销售效率1）坚持经常性、针对性、计划性的培训2）建立实施经验交流分享机制3）坚持总结分析制度4.3.6定期统计分析1）任务达成情况2）回款情况3）客户开发分析4）团队和个人销售效率分析第05章目标与计划管理5.1销售计划制定5.1.1销售部年度销售计划以公司全年的营销计划为基础，分部门按产品分解年度计划，制定出各销售分部的年度销售计划，内容为年度销售目标、回款目标、市场目标及费用预算计划。计划完成时间，每年的10 月 31 日前。5.1.2销售部月度计划每月的月度销售计划要以年度销售计划为基础，同时接合各部门在各区域实际需求、竞争状况、在谈项目等具体情况以及我司产品在各

15、地区的使用运行情况制定出切合实际同时又具备一定挑战性的月度计划目标。计划完成时间，每月25 日前，提交下1-2 个月销售计划，内容为月度销售计划、回款目标、市场目标、月度费用预算、在谈项目表。5.2销售计划输出管理5.2.1年度销售计划输出年度销售计划须经公司批复同意，销售目标、 回款目标及费用预算计划提交给营销总监及市场部；5.2.2季度销售计划季度销售计划要结合上季度实际完成情况，经共同商讨确认并总经理批复同意后，由销售部提交给营销总监和总经理及市场部，内容同年度计划。销售目标、回款目标、 费用预算计划及市场目标下达至各部门经理。同时将分解后的销售计划下达到各部销售人员。时间：总经理批复同

16、意之后一周内。5.2.3月度销售计划月度销售计划是对季度销售计划的细分，由销售部经理结合季度销售计划、近月实际完成情况及与各部门销售人员就所有在谈项目的进行充分沟通之后确认。由销售部提交市场本部及营销总监和总经理。5.3 销售计划的提交及输出结果考核5.3.1销售计划提交的考核各销售部按照公司规定时间提交销售计划，包括月度销售计划、月度回款计划、3 个月滚动备货计划、市场开发计划、费用计划等。市场部记录每次计划反馈的及时性。5.3.2销售计划输出结果的考核1）月度销售计划考核每月 25 日市场部输出各销售人员上月销售业绩，结合其当月销售计划，输出月度销售完成率。2）月度回款计划考核每月 25

17、日市场部输出各销售人员上月回款总额。结合其当月回款计划，输出月度回款率。3）市场目标计划考核市场目标计划主要包括客户及渠道拓展等，以实际完成与计划的比率作为考核。4）费用计划考核每月 25 日会计本部协助提供各销售部销售人员月度实销费用，各销售部结合每个销售人员月度销售额、月度费用计划，输出费用计划准确性。以上考核项目的输出结果由市场部全面负责，各考核项目均纳入销售部考核KPI 指标。第06章营销费用管理6.1预算管理6.1.1公司所有销售费用统一纳入预算管理。通过预算编制、预算审核、预算执行、预算分析、预算调整及预算考核等整个流程来实现营销资源的合理分配，保障公司战略目标的实现。6.2分期管

18、理6.2.1公司销售费用预算按周期分为年度销售费用预算、季度销售费用预算和月度销售费用预算； 以年度为周期进行编制和审定管理，以季度为周期进行分析和调整管理，以月度为周期进行执行与控制管理；6.3 日常执行与控制6.3.1总额控制会计本部按照销售费用预算对公司销售费用支出进行总额控制。主要控制原则为：1） 各销售部门销售费用支出不得超出年度预算总额；2） 各销售部门季度销售费用支出最高不得超过当季预算总额，例外情况需向市场部及会计本部提交书面报告说明原因。3） 各销售部门月度销售费用最高不得超过当月预算总额，例外情况需向市场部及会计本部提交书面报告说明原因。6.3.2风险控制法务专员对公司咨询

19、服务协议、代理服务协议相关条款进行审核把关，审计本部对公司销售费用使用过程进行监督和检查。6.4 业务招待费用及销售佣金管理6.4.1分级控制业务招待费用及销售佣金的审批和使用采取分级控制原则1）各销售部销售人员提请的业务招待费用和销售佣金由销售部经理根据费用计划及业务实际需要审核批准；2） 销售部经理提请的业务招待费用和销售佣金，由营销总监根据费用计划及业务实际需要审核批准；3） 营销总监提请的业务招待费用和销售佣金，由总经理根据费用计划及业务实际需要审核批准。6.4.2业务招待费用申请及审批按照招待管理办法所规定执行；6.4.3销售佣金的申请及审批销售佣金根据业务开展的具体情况，由销售部经

20、理通过纸质费用申请单提交销售佣金申请，申请单由市场部根据销售部提交的费用计划，客户计划，营收计划进行审核，并上报金额在叁仟元（含）以下的，由销售部经理审核批准；金额在叁仟元至五千元（含），由营销总监审核批准；金额在五千元至壹万元（含），由总经理审核批准。金额在壹万元以上，由董事长审核批准。如销售人员在外需要申请销售佣金，可通过钉钉审批项中的通用审批提交申请，回公司后补填纸质申请单。6.5 客户开发专项费用管理6.5.1客户开发申请之前市场调研费用由市场本部和营销总监进行年度预算。6.5.2客户开发专项立项后费用由专项责任人预算提报第三部分客户开发项目管理篇第07章客户分类管理7.1 客户分类7

21、.1.1根据客户市场影响力和与公司业务关系现状，对客户按 A 类（关键客户）、类（重要客户）、C 类（一般客户）、D类（普通客户）划分为四个等级。7.1.2评定总得分 80 分以上的为 A 类客户； 60-80 分的为 B 类客户； 40-60 分的为 C 类客户； 40 分以下的为 D类客户。（评定指标详见客户等级评定表 ）7.2 评定时间7.2.1客户等级每年评定一次，已评定等级的客户在第二年将重新进行评定。7.2.2每年的 12 月 31 日完成客户等级评定工作。7.2.3新客户评定在客户开发专项立项前的完成客户等级评定工作。7.3客户分级管理权限及升降级管理7.3.1市场部在客户管理工

22、作上须采用动态管理的方式，如该客户在该时间段的合同履约情况、货款支付情况、诚信情况等，进行定期更新。7.3.2各级客户，若在一个阶段中出现相关问题( 包括但不限于对已经签订的合同执行能力差、付款不及时、客户公司日常运行出现重大危机等) ，应考虑重新评定级别， D级客户则应上报营销总监确认是否继续合作。7.3.3D 级客户若在一个阶段中表现良好，根据阶段评价结果调节等级。7.4 客户分级拜访及服务频次7.4.1除特殊情况要求外，客户拜访与服务应不得低于下表规定频次执行。客户等级业务经理技术工程师高层领导A 类客户1个月 1次1个月 1次半年 1次B 类客户2个月 1次2个月 1次1年1次C类客户

23、3个月 1次3个月 1次根据实际情况而定D类客户6个月 1次6个月 1次根据实际情况而定第08章销售漏斗管理8.1 客户开发阶段划分8.1.1客户开发流程为根据客户采购流程确定，客户采购流程大体上为提出需求、确定预算、项目立项、确定采购标准、招标和初步筛选、确定供应商、商务谈判和签约。为此，客户开发整体流程分为八个阶段，分别为项目立项、初步接触、方案设计、业绩展示、方案确定、项目评估、商务谈判、签约成功。8.2 客户开发阶段工作需要销售人员配合市场部做好前期客户的初步调研，完成客户拜访和电话邀约，根据客户反馈提交初步方案， 进行方案演示和技术交流， 通过交流沟通进一步掌握客户信息， 并对需求深

24、度分析， 对接新品开发部完成正式方案设计，跟踪客户的项目评估过程，推进商务谈判并完成签约。8.3 客户开发阶段里程碑8.3.1客户开发周期长短决定了客户开发的效率，为此，必须设定相应的开发里程碑，里程碑设定总体框架如下：1）项目立项：发现客户问题，提出需求，完成客户基本情况表。2）初步接触：找到客户经手人士，分析研讨，确定预算，确定关键人员基本资料3）项目评估：跟踪项目评估过程，弄清楚企业内部决策人员关系和关键人员的基本情况。4）方案（样品）提供：按照客户的需求制定初步的方案（样品），会同新品开发部按要求提交相关样品。5）审厂及业绩展示：审厂及业绩展示，展示中瑞电子的核心竞争优势和关键能力以及

25、相关的制成保障等。6）商务谈判：筹备合作谈判，在商务和技术两方面充分准备，明确预期的份额比例和收益计划等。7）签约成功：根据签约情况及时汇报销售管理部和营销中心相关领导。8）产品供货：根据客户订单进行产品供应。8.4 客户信息管理客户信息是公司的重要无形资产。建立清晰、明确、及时的客户信息有助于帮助业务人员顺利地开展工作， 便于公司了解客户。 每一位销售系统的人员都应充分认识到客户信息的重要性，认真切实落实客户信息档案管理制度。8.4.1客户信息档案的内容1）中瑞电子的重点客户是行业高价值、高增长的重点客户。2）客户信息包括客户行业和市场信息、客户战略方向、客户组织结构与管理体系、客户企业中的

26、关键人物、客户基本情况、购买决策中关键人物的个人情况资料、客户购买程序、客户投资规模等需求计划和对客户信息的分析等。3）客户信息档案包括客户行业和市场信息报告、客户基本情况表、购买决策中关键人物的个人情况资料表和关键人物关系表等（见附表）。8.4.2客户信息渠道的建立1）销售经理应该建立多种信息渠道，对每一个现实和潜在的客户通过了解和调查，建立真实可靠的客户信息档案。2）信息渠道包括四个等级：第一等级的信息渠道包括：客户企业的年度报告、广告、宣传册、产品介绍、技术刊物、产品目录、新闻稿和网站等；第二等级的信息渠道包括：由行业分析者提供的署名报告、行业刊物、 专业公司出版的对行业进行深度分析的市

27、场调查报告、行业会议的会刊、政府报告和公开的数据；第三等级的信息渠道包括：从客户企业中的各有关联系人或从其他一些与该客户有密切合作关系的有关方面获取；第四等级的信息渠道包括：客户企业内部与客户经理建立了密切关系，并希望中瑞电子能够赢得客户方业务的客户方人员。信息包括确切的项目需求、招投标评估标准等。这些是最有价值的信息。8.4.3客户信息档案的建立1）销售经理必须跟踪、了解客户所处的那种竞争性的经营环境，每月第一个星期一向市场部提供客户行业和市场信息报告；重大信息有责任立即书面或口头向市场部经理汇报。2）对每一个机构客户，销售经理必须建立、健全客户基本资料档案，市场部经理应予以监督和指导。 客

28、户基本资料档案一式三份，销售经理本人留存一份供业务使用；两份交市场部存档，供市场分析和安排走访客户计划等。3）在具备条件时，以电子表格形式填写、保存和传递客户信息资料，统一存放于本部市场部数据库。4）销售经理应及时跟踪客户情况的变化，及时填写、更新客户信息档案的内容。更新内容应及时书面提供给市场部信息管理员。5）客户信息档案每季度重新核定一次。8.4.4客户信息档案管理1）市场部市场专员员根据销售经理上交的客户信息资料录入、整理，形成电子化客户档案，输入公司计算机数据库，备有关各方查询。2）客户信息档案是公司重要商业秘密，仅销售经理以上人员有权借阅客户档案，如有违规或遗失、泄密，对有关当事人予

29、以严肃处理。直接上级承担领导责任。3）客户档案原则上三个月增补或调整一次。4）市场部市场专员员对客户档案的建立、更新、整理进行不定期检查，每季度提出档案完善建议报告， 明确建议落实时间，交销售经理和市场部经理各一份。检查及落实结果作为对客户经理的考核内容之一。8.5 客户计划管理8.5.1制订客户计划的目的1）分析中瑞电子对于重点客户来讲处于何种竞争性地位。2）制订一个能够最大程度发掘中瑞电子业务潜力的客户计划。8.5.2客户计划编制程序（计划内容）1）计划摘要突出总的目的和方向，包括客户目标， 并提出对客户的一个总的看法，可以与客户计划的其余部分分开展呈。2）客户概况介绍客户，即介绍它的关键

30、人物、最新重大动向、所处位置、市场、战略、趋势以及所拥有的优势、劣势、机会和面临的威胁等。介绍它的、目前和所表明的需求是什么。3）竞争概况介绍主要竞争对手的优势、劣势，目前的状况以及建议的策略等。4）情况评估分析中瑞电子与客户的关系状况，包括历史沿革、目前的业务、关系生命周期、拥有的优劣势、机会和面临的威胁等，以及客户经理与客户方关键人物之间的关系。5）客户计划根据前面的分析确定客户经理的客户目标，并详细介绍为达到这一目标而制订的行动计划。8.5.3客户计划的管理1）客户计划由销售经理完成，市场部经理参与讨论与指导。2）客户计划每年一次，定期地制订。但可根据市场情况和客户状况地变化而调整，调整

31、权由市场部经理掌握。3）客户计划交市场部归档。8.6 客户开发专项管理8.6.1客户开发阶段划分及产出标准1）客户开发阶段，关键节点：准确的客户信息及需求信息；提交客户信息表，内容包括客户采购流程、关键人信息、客户组织结构、客户现阶段需求及未来需求情况，客户信用评级2）立项阶段，关键节点：开发立项；提报客户开发申请单3）提案阶段，关键节点：有效的客户关系推进及样品测试；提交产品规格书4）商务谈判阶段，关键节点：签订商务合同和品质、环保等合约取得供货资格；提交商务合同及品质、环保等合约，5）实施阶段：关键节点：订单下达并供货；提交订单8.6.2客户开发立项1）业务人员确定目标客户并了解相关信息后

32、提报客户开发申请单（详见附件）进行审批流程，得到确认后可转入客户开发专案立项。2）业务人员根据客户开发申请单制定WBS表及行动计划表（甘特图），并签订与督导人协商一致后签订立项书；3）客户开发专案分类及汇报程序（内部专案）：专案级别业务类型客户重度性立项批准人督导人汇报人汇报方式部门级单一产品一般客户总经理营销总监专项责任人例会任务汇报公司级综合业务战略合作董事长总经理运营总经理例会任务汇报8.6.3客户开发专案执行1）客户开发专案按照专项管理制度的相关内容进行管理，由督导人在工作流中下达新业务、新客户开发任务；2）客户开发专案执行人按照行动计划表进行专案的执行并按时汇报专案执行进度，专案执行

33、过程中， 执行人需对预计影响以及己经影响专项最终目标的异常情况进行PDCA检讨，并积极采取应对措施确保专案能够正常开展；3）专案执行人应规划出行动计划表中的各重要阶段的主要工作并制定相对应的方案并执行。8.6.4客户开发专案调整与变更1）专案开发期原则上最长不得超过6 个月，如在6 个月内不能结案，由专案执行人在专案完成日期前两周提报运营总经理，经公司总经理批准后允许延期，延期期限不得超过4 个月，且每个专案延期最多不能超过2 次，其他特殊情况需经最高主管特批之后方可生效；2）专案执行人自离、离职或因其他原因需长时间离开公司，需仿照专项管理制度进行专案的移交。8.6.5新业务、新客户开发专案验

34、收客户开发专案目标为客户签订商务合同和品质、环保等合约取得供货资格及发生第一笔对账单后， 专案执行人可在工作流中申请任务结案，同时按照专项管理制度的相关规定进行专案的验收，经验收合格后给予任务结案。8.6.6客户开发激励1）客户开发奖金根据立项目标额的2%奖励，按照阶段进行提取， 完成专案验收后提取30%，完成立项目标额的50%提取 30%，完成立项目标额后提取剩余部分；1）团队开发根据团队成员所承担的工作项目及开发工作阶段进行再分配；8.6.7其他1）在客户开发过程中因业务人员个人原因给公司造成不良影响或不适合开发此客户的，可调换合适的业务人员进行替换。2）客户开发专案同时适用于公司外部人员

35、及机构，均以签订代理及顾问合约的形式进行，合约中如有另行规定之内容，则按照合约规定执行。第09章产品报价管理9.1 产品报价原则10.1.1每年市场部根据以往及市场数据，结合公司战略及年度营销目标编制产品报价原则，并提报批准，财务参与提供数据并审核；9.1 产品报价需求9.1.1产品报价的整个过程由销售部业务人员主导，当有新产品需要报价时，业务人员需书面或邮件通知新品开发部进行信息收集9.1.2公司产品报价过程涉及成本信息归集、价格测算及审核、内部定价、报价分析、保密要求等内容。产品定价过程应遵循的原则：1）成本归集的及时性和准确性；2）价格测算的合理性；3）定价审核的有效性；4）定价信息的保

36、密性。9.2 成本信息收集9.2.1新品开发部接到业务人员的报价需求时，向相关部门收集汇总产品相关的成本信息并编制 成本计算表 签字后发送业务人员， 需新采购的原辅材料通知策略采购；9.2.2策略采购应及时维护原辅材料的采购价格信息；9.2.3生产单位应向新品开发部提供生产用料、工时信息及外协加工费用信息，并确定生产部门，新产品的工时信息由新品开发部依据工艺及工时管理办法制定；9.2.4人力资源部门应向新品开发部提供人工成本信息。9.3 产品报价及价格调整9.3.1业务人员填写报价审批单提出报价申请并填写必要信息，器件产品需同时附新品开发部签核的成本核算表作为报价依据。9.3.2销售管理部根据

37、业务人员填写的报价审批单信息，结合公司签批的报价原则审核报价，并维护到系统；9.3.3业务人员综合考虑项目情况、 竞争对手报价等信息， 按照报价原则进行报价，并按照相关审批流程进行报价审批。9.3.4业务人员根据审批同意的报价金额编制产品报价书 并签字确认后提交客户。如属于投标项目则由业务人员签字后做入标书。9.4 报价审批权限管理事项类别/金额/动作主办部输出结参与部门门果销售报价出厂价 报价营销部报价审工程技术部批单会计本部销售报价成本价报价出厂价营销部报价审工程技术部批单会计本部销售报价报价 成本价营销部报价审工程技术部批单会计本部第一步第二步第三步第四步/销售部营销总经理监/销售部营销

38、总总经理经理监/销售部营销总总经理董事长经理监9.5 保密要求9.5.1任何人不得将公司的价格信息泄露给客户以外的人员。9.5.2非营销人员如须获知公司价格信息，须由市场部经理审批同意后方能获取。第10章招投标管理10.1产品投标立项10.1.1投标立项1） 销售人员根据了解的市场信息，随时关注各类客户招标信息，并通过商务活动获知客户的招标意向，对各种招标信息进行收集汇总。2） 销售人员初步判断客户招标信息后，筛选有效、有价值的招标项目后，编制投标联络单，内容涉及拟投标概况等，给定投标编号，按公司授权审批权限审批通过后，转新品开发部确认是否可送样。3） 新品开发部根据审核确认的投标联络单判断是

39、否可以进行投标，将判断结果邮件告知销售人员。 可进行投标的产品，新品开发部在规定时间内制样，按投标要求送样至客户并在客户处备案。4）销售人员根据新品开发部反馈结果，征询客服、策略采购，事业处资材部等相关部门意见，综合考虑客户合作经历、生产采购能力、业务运营情况、技术条件等综合情况后，决定投标立项。10.2投标前期准备10.2.1销售人员在规定时间内完成资格预审文件、招标书等招标所需文件的办理，并在收到招标文件后及时联系其他相关部门配合办理相关手续。10.2.2销售人员在取得招标文件后，按招标文件要求，在规定时间内办理完成投标保证金或保函及其他招标要求文件等。1） 涉及投标保证金或保函的投标，由

40、相应业务人员填写用款申请单，按公司授权审批权限审批通过后办理保证金或保函。2） 涉及中标服务费等其他费用的，由负责投标业务人员填写用款申请单，按公司授权审批权限审批通过后办理相关手续。10.2.3接到招标文件后，营销部经理视情况组织工程部、资材部、财务本部、市场本部等相关部门及上级主管召开投标工作会议，协调整个投标过程。1） 投标会议包含但不限于以下内容：销售部经理对招标情况做重要说明；明确产品投标的时间安排；明确产品投标负责人、投标授权人并确定投标原则；确定产品投标书编制人员、审查审核人员及相关职责；技术重点、难点问题的讨论；确定技术文件的完成时间等。10.3标书制作及评审10.3.1销售部

41、经理接收招标文件后，指定标书制作负责人，并安排标书制作人员，在规定时间内完成标书制作工作，内容包括：商务文件、报价书、技术文件等，并负责投标过程中与招标单位往来文件的保存、整理、移交。标书制作完成后由销售部经理审批确认。10.3.2商务文件准备1） 销售人员负责依据招标文件，制作商务文件，包括：授权书及其公证书、公司资格文件及投标其他表格和相关文件。2） 销售人员依据招标文件，需财务本部配合准备资信证明、财务状况表等文件的，需将时间、特殊内容要求提前告知财务本部。3） 如投标以联营体方式进行，由销售部经理负责与联营体方联络，保存相关往来文件，并负责联合投标协议书的起草。4） 销售人员联系新品开

42、发部完成产品授权书、资格证明、公司资质、检测报告、产品样本等资料的索取工作，进行汇总并附目录。10.3.3报价书制作1） 业务代表、 客户经理综合考虑产品投标情况后，结合相关领导审批意见决定报价，出具报价书，签字盖章后放入投标商务文件部分。2） 具体报价过程及要求参见第10 章产品报价管理 。10.3.4技术文件制作1） 新品开发部负责依据招标文件，提供技术文件， 包括：技术建议书、 图纸、产品资料等。2） 新品开发部经理通读技术规范后，汇总比较难以解决的问题，提交投标工作会议讨论。10.3.5投标文件评审1） 技术、商务文件制作完成后，销售部投标负责人填写投标评审单，由市场部、资材部、财务本

43、部、法律顾问等相关部门对标书草稿进行审核并提出相关意见:营销总监负责评审内容涉及合同金额、合同标的、交货期、质保期等，并监督和杜绝合同文字写法上的漏洞；财务本部的评审内容涉及付款方式、付款条件等；资材部生管、策略采购的评审内容涉及交货期等；法律顾问的评审内容涉及条款的法律效率等。2） 销售部投标负责人结合各部门意见对标书进行修改完善后，按公司授权审批权限审批后方可投标。10.3.6文件盖章、装订、密封、邮寄1） 销售部投标负责人将审批通过的标书装订，按公司印章管理规定签字盖章密封后，邮寄或由销售人员送至招标方并取得对方签收回执。10.4参与投标10.4.1销售部投标负责人根据招标文件要求提前告

44、知开标会议参加人员，并准备相应的文件资料。10.4.2开标会议参加人员应提前到达开标现场，并指定专人负责记录开标过程。10.4.3如需技术澄清，则技术人员根据招标方要求进行现场澄清，或告知新品开发部制作技术澄清文件后交至招标方，直至招标方满意。10.4.4投标活动结束后，会议记录人员将投标结果与现场记录信息转达至新品开发部和投标负责人。10.5投标总结10.5.1销售部投标负责人获知投标结果后，将投标情况登记投标明细台账。10.5.2如产品中标，销售部投标负责人负责与客户接洽，根据标书内容拟定合同文本。10.5.3产品中标或未中标，销售部投标负责人都需及时办理申请退还保证金、撤销保函等相关后续

45、事宜。10.5.4销售部投标负责人根据投标情况定期总结分析中标情况、落标原因等投标相关信息。10.5.5投标结束后，销售部投标负责人将投标文件整理归档后，交公司档案室保管，并自留复印件以备查阅，投标资料文件至少包括以下内容：1）招标资料，包括招标文件（含商务和技术）、图纸等。2）投标资料，包括投标文件（含商务和技术）、投标图纸、澄清文件等。3）所有与投标有关联的电子文档，包括招标文件（如有）、商务文件、技术文件、图纸等。第四部分客户商务与关系管理篇第11章客户信用管理11.1收集客户信息及信用评估11.1.1销售部销售人员负责收集客户基本信息，编制客户信息及信用评估表 ，经销售部经理，市场本部

46、经理，投融资本部经理，总经理签批后，在本部门和投融资本部备案管理。其内容包括但不限于：法人概况、公司性质、开业日期、经营业务范围、主营业务；注册资本、工商登记、税务登记；基本银行账户、资产状况；近三年来客户公司的营运状况、经营业绩和汇款情况；主要产品的市场占有率、未来销售前景；主要客户在行业内部的知名度等；其他供货商对其付款信用的评价；是否有重大司法纠纷；其他重要资料。11.1.2客户信用等级设置及管理：1） A 级客户：即低风险客户，此类客户一般实力雄厚、规模很大，以往的交易中付款较为及时，没有拖欠，长期交易前景好，订单潜力大，且信誉优良，器件客户预估年销售成交额度在 500 万（含）以上，

47、软磁客户预估年销售额在80 万（含）以上。对A 级客户，公司在信用上可采取较为宽松的政策，努力不使这类客户丢失，但最长的收款期限不得超过次月结120 天付现金，超过120 天需需投融资本部、总经理及董事长特批。2） B 级客户：即“可接受风险”，此类客户一般有一定实力，中型规模，有时会出现短期或善意的货款拖欠，客户有足够的偿付能力，订单稳定，器件客户预估年销售成交额度在300-500 万（含 500）之间，软磁客户预估年销售额在40 万（含）以上，这个级别的客户具有较大的交易价值，没有太大的缺点，也不存在破产征兆，也许在经营中会有暂时性的资金周转问题， 导致货款延误，但根本性的偿付能力不存在问

48、题。对 B 级客户， 可以选择性的开展赊销业务，但须严格按照信用限额进行交易，最长的收款条件不许超过次月结90 天付现金，超过90 天需投融资本部及总经理特批。3） C 级客户：即“风险”客户，此类客户实力一般，规模较小，信用能力或行为较差，在与交易过程中有过不良的信用表现，器件客户预估年销售成交额度在300 万以下， 软磁客户预估年销售额在40 万以下，对于一些规模较小的新客户来说，由于刚刚开始交易，所获得的信息较少，对其信用不太了解，也应划入这一类别。C级客户对企业的风险性和交易价值往往带有不确定性和偶然性。由于其风险较大，但有一定的交易价值，对 C类客户应实行严格的信用限额限制，采用最长

49、不超过30 天账期进行交易。4） D 级客户：即“不可接受风险”客户，此类客户实力较差，规模小，信用能力和行为极差，交易价值不大， 公司对该类客户绝不应开展赊销业务。一般来说这类客户已对公司有过严重拖欠或者根据外部调查结果，显示信用状况（财务状况）较差，或者交易价值不大。对这类客户， 应尽量避免与之进行交易，即使是进行交易，也应以现金结算方式或要求预付款方式进行交易。11.1.3客户专员将经批准后的 客户信息表及信用评估表 中相应内容录入ERP系统并负责定期更新系统中客户信息11.1.4会计本部每月汇总客户付款情况发送市场本部，并可随时根据客户付款情况要求市场本部重新评定客户信用等级，市场本部

50、接到投融资本部要求后需在个工作日内组织销售部，资材部，会计本部、投融资本部，策略采购等部门及人员对客户信用等级进行重新评定， 评定结果由总经理进行审批。 意见不统一时由董事长进行审批。11.1.5A 类客户一年为一个周期，B 类客户半年为一个周期，C/D 类客户一个季度为一个周期，由市场本部组织各部门对客户信用等级进行评估并根据最新评估结果更新 ERP 系统中的客户信息。11.1.6当客户出现较大信用不良行为，由市场部组织各部门对客户信用重新进行评估并根据最新评估结果更新ERP 系统中的客户信息。11.1.7负责与客户联系的业务责任人调离公司时，应由销售部经理及时通知有关客户，并指派其他员工顶

51、替调离业务员迅速与客户建立联系。11.1.8建立客户信息查阅权限制，未经许可，任何人不得越权查询，不得随意调阅客户档案，详见档案管理制度 。11.1.9客户信用管理授权审批管理事项主办部门输出结果参与部门第一步第二步第三步第四步客户信用等销售部客户信用市场本部销售部营销总投融资总经理级评估评估表投融资本经理监本部经部理会计本部11.3黑名单11.2.1市场部负责根据客户信息及信用评估表评定结果维护公司客户黑名单，属于有损公司利益情况的客户，市场部向营销总监和总经理申请同意后，应当将其列入客户黑名单并在系统内设置为禁止出货模式，任何部门及人员不得和客户黑名单中的公司进行交易。11.2.2根据实际

52、需要若公司有必要与黑名单客户继续业务往来，需销售部申请市场部对客户信用等级进行评定，评定通过后方可进行交易。11.3禁止发货11.3.1根据客户信用等级A 类客户逾期回款20 天后，仍未回款的停止出货；B类客户逾期回款15 天后，仍未回款的停止出货；C、D类客户逾期回款当日，停止出货。 A、 B类客户特殊情况需总经理审批后可延长10 天。第12章销售合同管理12.1 合同起草与评审12.1.1业务责任人根据客户合作意向，制定相应的销售策略，与客户进行商务洽谈，了解客户的各项具体要求，综合考虑项目情况后，对客户报价。具体报价过程参见第 10 章产品报价管理 。12.1.2在洽谈过程中，业务责任人

53、应负责审查合同对方的主体资格、资信情况及合同履行能力，收集有关资料：1）对方单位是否具有法人资格，主要审核其营业执照正本、组织机构代码证、 税务登记证；2）对方单位是否有经营权，主要审核其营业执照上的经营范围，如特殊行业需要行政许可证的，还应审核其行政许可证；3）对方单位是否有履约能力及其资信情况，主要审核其财务报表、公司章程；4）对方签约人是否法定代表人或其委托人及其相应授权委托书等。12.1.3业务责任人结合报价与客户就各项条件进行商务谈判后，在保证公司利益的前提下， 根据双方达成的一致意见后起草合同文本。 涉及重大合同的， 谈判前应提前通知公司法律顾问， 要求其提供法务协助， 参加重大合

54、同的谈判和起草工作。12.1.4业务责任人将双方达成一致的合同内容拟定合同草案，重大合同或业务责任人认为有必要的， 可以由业务责任人牵头邀请多个部门一同商讨、 拟定合同文本，必要时可以聘请外部专家参与起草并对讨论过程进行详细记录。12.1.5如采用对方格式合同或由对方起草合同，业务责任人应当认真审查，确保合同内容准确反映公司诉求。 国家或行业有示范合同文本的， 业务责任人优先选用，但在选用时， 对涉及权利义务关系的条款应当认真审查， 并根据公司实际需求进行修改。业务责任人在草拟合同或审查对方所用合同时应考虑以下内容：1）合同内容合法、合同形式有效；2）具备合同法所规定的主要条款；3）有特殊要求

55、的合同，必须在合同条款中详细注明；4）合同争议管辖地，应尽量书面约定在公司所在地；5）对金额较大或合同对方资信情况不明的合同，应当写明担保条款及担保方式，要求对方提供有效的经济担保；6）合同对方要求公司提供担保的，应符合公司相关规定。12.1.6合同文本由业务责任人起草后， 将合同文本草案依其所涉及的有关内容，依照本办法的规定，主动分送市场部、各事业处资材、策略采购组，财务本部）等相关部门进行评审，各相关部门根据实际情况对合同相关条款提出具体意见:1）市场部的评审内容涉及合同金额、合同标的、交货期、质保期等，并监督和杜绝合同文字写法上的漏洞；2）财务本部的评审内容涉及付款方式、付款条件等；3）

56、资材部和策略采购的评审内容涉及交货期、技术要求等；4）品保部负责品质合约的审阅和签字5）法律顾问的评审内容涉及条款的法律效率等。12.1.7业务责任人综合各相关部门的意见， 对合同文本草案进行修改、 完善后，与合同对方当事人就合同文本的修改、完善进行协商， 直至协商一致。 协商一致后形成定稿文本，由业务人员负责将定稿文本送交审批。12.1.8投标项目由业务责任人根据标书内容，与客户沟通确认后起草合同文本后送交审批。具体可参照产品投标管理制度12.1.9定稿的合同文本经营销总监，总经理审批后，法人或其授权委托人签字盖章后合同方可生效。合同的签订及后续的管理具体可参照合同管理制度12.2 销售合同

57、存档12.2.1合同签订后，由销售业务员将合同正本交给行政部存档，副本送交财务部等相关部门存档。12.4 合同的变更12.4.1在合同执行的过程中，因缺货或客户的特殊要求等，如果销售业务员或客户提出变更合同，则由双方共同协商解决。12.4.2对于重大合同款项的变更应按照合同评审程序的规定，重新召开销售合同评审会议。12.5 合同纠纷的处理原则12.5.1在处理合同纠纷时，必须坚持以事实为依据，以法律为准绳，保证我公司合法权益不受侵犯。12.5.2合同纠纷的处理以双方协商解决为主，其他解决方式为辅。12.5.3销售人员在处理纠纷时， 要及时上报领导，积极主动地做好应做的工作，不互相推诿、指责、埋

58、怨，统一意见，统一行动。第13章客户订单管理13.1 内部订单下达及生产13.1.1客户需求确认1）由客户下达排程的， 业务责任人根据客户每周发送的滚动排程中近1-2 个月的产品需求，结合公司库存情况 （含保税仓库存） ，生成预估需求， 邮件通知销售管理部对应的销售内勤。2） 由客户直接下达订单的，业务责任人根据客户下单邮件，核对公司库存情况，生成客户直接需求，邮件通知销售管理部对应的销售内勤。13.1.2内部订单下达1） 销售内勤根据业务责任人邮件通知的需求情况，在 ERP中录入内部订单，所录入订单需求量不得超过2 个月，销售管理部经理根据业务责任人的通知进行审核。2） 客户专员录入订单后，

59、 整理汇总 每周业务下单清单 邮件通知生产厂长、 工程部经理、资材部物控专员、 策略采购专员、 品管部经理、 资材部生管专员及对应负责的客户经理已下单情况，并在工作流中填写合同评审表 （实际为交期评审表 ，主要用于生管查看采购的交期），内容包括客户名称、产品编号、规格型号、订单号码、合同数量等内容，分别由工程部、资材部、策略采购、品管部等部门在规定时间内发表意见完成评审。13.1.3内部订单修改当销售情况发生变动需要修改订单时，客户专员在ERP系统录入订单变更单，资材部经理在ERP系统中审核确认，生成新的订单。13.1.4产品生产、检验、入库资材部生管根据内部订单编制生产计划并下达至各生产单位

60、，各生产单位按生产计划领料生产并入库，具体参照各事业处的生产管理办法和仓库管理办法13.2 订单及样品回复时限13.2.1样品及订单执行四十八小时回复制：业务接到客户的样品、 订单要求后，立即通知新品开发部和生管， 新品开发部和生管在四十八个小时内必须将评估结果及交期邮件回复业务。13.2.2对于客户样品需求：磁芯样品在两个工作日内必须发出，没有模具的依照实际情况执行；器件样品在六个工作日内必须发出。13.2.3对于客户订单需求：磁芯及器件订单若有库存， 三个工作日内必须发出；若无库存，需安排生产的，从接受订单之日起（以邮件为准），磁芯七个工作日内必须发货，器件二十个工作日内必须发货。13.3