企业管理者的圣经

1、企业治理者的圣经之一：修养 、 推断优秀企业的六条标准：围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略；治理层以高水平的业绩目标推动企业的进展；具备强烈的效益理念；极为简明的组织结构；公司高层领导出色的职业治理技能；良好的人力资源制度。、 任何治理层，都存在如下4类领导因素。方向性：决定企业进展方向和方式的特质和行动。人际关系：决定领导与跟从者之间治理方式的质量。个人：对自我的认识和治理。实施：实际执行企业的任务。精干的领导通过个人专业技能和运作技能来赢得阻碍力。请注意，随着你治理职位的升迁，每类领导技能的重要性会产生微妙变化。 、 文化的不同会导致交流风格的差异。其中最显著的差异是所交流信

2、息的强调点不同。美国人重数据、讲事实，要求你提供的是硬性数据。日本人则重含蓄、求委婉，擅长利用语言环境来传达信息 (利用情景、非言语信息和给予微妙暗示等)。了解不同文化的微妙之处，跨文化交流时，就会幸免误解和产生错误的期望。 、 道歉的艺术：1、措辞清晰准确，承认错误，并表示以后类似的事可不能再发生；2、把握道歉重点，若犯错者仍然不明白问题出在哪里，反而会进一步激怒对方；3、正确选择道歉角度，能够角色对角色或个人对个人；4、让对方感受到道歉的诚意，而不是只停留在口头层面。 、 不可能所有人都能在组织中被完全重塑成适合的人才组织最需要的是能够做出贡献的人；治理者首先应该是负责让团队达到更高绩效目

3、标的总指挥，而不仅是教师。 、 领导者的通病（一）：自大。企业领导者只相信自己，不相信別人。讨论问题时，焦点不是问题本身，而是让不人同意自己的方法，职员为求自保只能应和，以致于问题得不到充分讨论，职员有价值的意见不能得到采纳。领导者的通病(二)：无效忙碌。整日忙碌让他们感到踏实，然而，许多领导者只是把焦点集中在事物上(让大伙儿有情况可做)，而不去考虑他们应该做什么(具有策略性的行动)。领导者的通病(三)：为了求快而求快。许多企业领导者一味可怕失去市场机会而片面求快，在没有看清情况的全貌及充分的考虑前，就匆忙做出决策，从而给企业带来种种负面阻碍。 、 改进沟通与效率的E-mail使用规则：每封邮

4、件附上详细联系方式，以方便联系；主题明确内容清晰，以便收件人抓住重点采取相应行动；只把邮件发给需要收件的人，以免白费团队时刻；快速回复；幸免使用电子邮件交流与个人情绪相关的情况。 、 组织学习作为一种组织行为，十分需要环境支持；组织学习需要突破组织内部的等级界限，要强调自我驱动式学习，在工作中学习；学习的失败，往往是组织系统的过错而不是个人的过错。 、 只针对杰出的工作表现或绩效才施以赞扬，将令被赞扬者获得成就感；不夹杂批判的赞扬较为可信，且较具激励效果；这种赞扬最为人所乐于同意，因为这种赞扬是不附带条件的。 、 专家建议要警惕以下这些治理错误：1、拒绝承担个人责任；2、只操纵工作成果；3、每

5、个人都采取同样的治理方法；4、附和错误一方；5、忘却利润的重要性；6、未能培养人才。之二：领导、 我一直在考虑自己的领导作风，我明白大伙儿觉得我。这句话向听者表明：你明白自己做的某些事不受人欢迎，也表示你对此是认账的、负责的。这是使不人站到你这一边的关键一步。 、 坐在金字塔顶部的位置上，你要努力制造出一种自由交流的氛围，认真倾听和考虑各个岗位职员的意见，同时从他们的角度来理解这些意见，如此才能做出明智的决策。 、 头衔并不讲明一切。你要善于发觉在所处的环境中，你的阻碍力能够体现在什么地点。找一个老总不在的场合，看看他人是如何表现的，从而总结出哪些做法行得通，哪些行不通。 、 领导者要有同意部

6、属做事比自己差的耐心。任何人的成长都需要过程，假如你不能容忍部属的低效率和失误，指手画脚甚至事事亲历亲为，他们就永久不能成长为独当一面的人才。 、 风险投资者最看重的是企业中的人。因此，为了成功吸引风险投资，你必须培养一支具有协作精神、经验丰富的多元化治理队伍，并依照企业的进展时期来确定治理队伍的规模和层次。 、 用文化武装自己。自己应意识到文化在给他们建立社会地位的重要性，给自己腾出时刻阅读和参加文化活动。你能够利用坐飞机时刻阅读一些与你目的地相关的文学作品或民风民情，如此总比你在飞机上玩游戏要有益得多。另外，当你参加文化活动的时候，你会意外发觉：文化场所是你建立关系网和表现你自己的一个绝佳

7、场所！ 、 如何才能清晰表达你个人的意见?专家建议能够用我或我个人认为等开头，采纳此类字眼表明你对自己所讲的一切负责，同时幸免造成给人以你与不人意见相同的印象。 、 内省式人物不情愿发表强硬的观点，你应该注意与他们在日常交往中建立起感情联系，交谈时要吸引他加入对话，幸免使用极端言辞，而且在任何时候都要关怀其内在的需要。 、 如何样才能鼓舞职员提出制造性的方法和建议，并能从中受益呢？专家建议：在企业中建设鼓舞制造性建议的组织气氛。鼓舞职员走动，开发多种交流渠道，开展团队工作，活跃职员思想，对制造性的建议加以奖励。 、 设定并达到目标的过程，是由你目前所在之处，到达以后目的地最好的途径。有人讲：“

8、设定有效目标并努力实践这些目标，是通往成功的唯一途径。”之三：职员、 不管公司在任何情况，都要将职员福利方案重新看作是它整体经营策略的一部分。职员听到公司变化的消息后，会立即想到他们的工作和以后，而福利往往是他们以后打算的关键。 、 当我们对工作不再兴致勃勃时，就会产生职业倦怠。找最信任的朋友帮忙是个解决职业倦怠的好方法。假如他们真是你的知己，就会提醒你善加运用自己已遗忘的重要特质，来增强你的自信；或者提出过去处理类似状况的经验，供你参考。因此，他们也可能认为你只需一个倾听者而不加以评讲，这时你应该主动向他们征询。 、 在职场中，有时候必须挺身而出，做一些对他人有负面阻碍的决策。不要回避这类事

9、，要么全然不做，要么就干脆利落和坚决不移地去做，因此需注意设法把对他人的负面阻碍降到最低。 、 当两个或更多的人拥有共同愿景时，自然是件好事，但这不太可能也没有必要。但你能够找到些共同之处，让不人也能从你的目标中获益，你就能够得到更多的盟友和支持者。 、 自己首先应该具备的是一种“勇气”，假如确定是正确的情况，就要有“虽千万人吾往矣”的精神，认真实践自己想通了的情况，这不是刚愎自用，而是你作为指挥者必备的特质。 、 解决问题的过程中所产生的对立和抗争是必需的，因为它代表来自不同角度的见解，以求解决问题。建设性的对抗必须对事而不对人，“你全然就错了，我不相信你的讲法”这一类的话是不适合的，因为这

10、挑起的是人与人之间的对立。寻求达成一致意见的正确讲法是：“我不同意你的论点，因为” 、 你要大方的面对那些你认为会拒绝你的人。多数情况下，这些人与你有些距离是因为你们接触不多，而尽可能地去了解他们，加深了对他们的认识后，你们之间将会有良好的沟通。 、 治理者要考虑的问题是，什么是正确的经营决策？但在压力下会变为如何样做才能使他们更加喜爱我？。当你不再依照自身的能力和热情确定工作方向，而选择一味地追求得到承认和赢得赞许，那么你已处于职业上的危险境地。 、 人无完美，不必为自己的不足感到畏惧。应该多想想：缺点什么缘故存在?认识自身的不足，同时迅速减少这些不足带来的威胁，使其不再阻碍你凭借能力获得各

11、种成就。 、 抱怨是一种正常的心理情绪，治理者大可不必惶恐，应当采取措施，不要使这种情绪蔓延和激化；多方面地了解原委，在情况没有完全了解清晰之前，治理者切忌发表言论，表明态度。之四：人际、 建立自己的人际关系表：从你第一天工作开始，就应买一个地址本或在电脑上建立地址表，在上面记下所有你遇到的人和工作上的合作伙伴，在整个事业过程中都利用好那个地址本。 、 幽默是机智的表现，明白得保持适度的幽默感用以放松和减压，你将会工作得更加出色，而且你的整个工作队伍也将会在更有动力和更佳状态下工作，取得更好的成绩。 、 永久不要在外人或同事面前批判自己公司，假如有人诋毁公司，你应挺身而出反驳他。相反，你能够在

12、老总面前提出对公司恰当的批判，但一定要同时把具体的解决方法提供给他们。 、 为了更好地经营你的事业，放假也是手段之一：到高级经理们度假的地点去!如此能够有更大机会遇到日后能够为你提供关心的人，同时也能让你开阔视野，放眼世界。 、 领导者应领先躯体力行，努力倡导企业的平等文化。比如约玛?奥利拉每次到中国访问，从来不要前呼后拥，这远远胜过讲教，充分体现了公司的平等文化。 、 品牌不仅仅是商标、广告而已，对顾客来讲，它体现了产品所拥有的价值，是与产品、服务和企业本身相关的一种持久、可信的价值承诺，并标志着承诺的来源。正如商标的功能在于能够被消费者发觉并识不出来一样，品牌的价值承诺也必须明确地体现在公

13、司的商业行为中，同时最终体现在它们的产品和服务中。 、 组织不能依靠于天才，因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来关心其他人取得进步，使组织目标得以实现。 、 如何鼓舞职员畅所欲言？以下是一些有益的建议：1、认真倾听；2、制造能让他轻松的交流环境；3、给他多一些对谈话作反应的时刻；4、交谈时给与适当鼓舞；5、告诉他团队需要他做出贡献。 、 树立远景：这是迈向自我塑造的第一步，要有一个你每天早晨醒来为之奋斗的目标，它应是你人生的目标。远景必须即刻着手建立，而不要往后拖，不能一刻没有远景。 、 调高目标：假如你的要紧目标不能激发你的想

14、象力，目标的实现就会遥遥无期。因此，真正能激励你奋发向上的是，确立一个既宏伟又具体的远大目标。之五：资源、 分析周围正在发生的一切。企业的经营环境中出现了何种变革?其阻碍如何?实现企业的使命需要做些什么?身处变革之中又能保持清醒的头脑，是经理人应具备的一项重要技能。 、 完全了解顾客：企业必须像治理其他资源一样对顾客进行治理，做到像了解公司商品一样了解顾客，像了解库存变化一样了解顾客的变化。 、 在公开场合表扬你的团队，在内部通讯中祝贺你的团队取得的成绩这些都能够激励你的团队，同时也可映衬出你作为团队的领导，有能力将这些情况做得专门好。 、 自告奋勇承担一些提高形象的任务，比如担任公司蓝球队教

15、练。假如人们注意到了你在这些方面的良好表现，那么他们也许会以另一种眼光来看待你在日常工作中的表现。 、 既然你不能满足职员的福利期望，你就应该多表彰职员。至少该满足他们希望得到欣赏的心理。“你能向职员做的最有力的承诺之一确实是，在他们工作出色之际给予确信。” 、 应时刻提醒成员，优秀的团队是互补的，就像在战争中一样，成员之间是互为依靠的。因此，团队应该通过紧密合作以实现任务目标。 、 团队产生内讧，成员应该通过公开讨论有关任务寻求解决之道。应注重如何就任务内容进行沟通并在更新、联络、合作和信任等程序上取得一致。 、 尽管能够多方预备，事物总有自己演变的规律。不断获得新知识，便会不断有新的认识，

16、因此就应该注意修正目标，保持“时易事易”的灵活性。 、 正确的目标设定应从整个团队为之奋斗的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。 、 分析周围正在发生的一切。企业的经营环境中出现了何种变革?其阻碍如何?处身变革之中而又能保持清醒的头脑，是经理人应具备的一项重要技能。之六：合作、 经常到各职能部门询问遇到什么困难，因为困难会使你发觉公司哪方面还存在不足，然后便能够采取措施加以纠正。若困难若得不到及时解决，会造成长远的不良阻碍。 、 领导行为必须着眼于长期，不能急功近利，牺牲长远；而且应该惠及整体，必须使公司整体受益，而不是仅仅使自己所在

17、部门受惠。 、 假如某人工作出色，不要一阵表扬了事，而要请他来分析取得成绩的缘故。如此，他可不能把自己的成功仅仅归于运气，而认识到自己才是制造成绩的源泉。 、 假如某人的行为令你无法同意，指出这种行为的后果并详细讲明你所期望的行为。假如你坚持对事不对人，幸免贬低他人和人身攻击，你所诉求的是对方自我负责的成熟品性，如此的话可使对方不再做出躲避或防备式的反应。 、 “一人公司”的根源，深究起来，事实上确实是一个“贪”字。贪权、贪利当然是贪，贪效率、贪方便同样是贪。因为贪，因此权力一把抓。 、 记住自己的职责：一个了不起的领导并非能想出绝妙方法的人，而是能激励下属想出绝妙方法的人。让职员明白要做什么

18、，然后放手让他们去做。 、 扮好领导角色：领导人的任务，首先是提出创新考虑，并将原本概念模糊的新策略具体化，在内部沟通并形成共识，然后明确宣示行动。企业领导人的任务，除了要负起公司营运的成败，更要牺牲自己、照顾伙伴，同时让冲突减到最低。 、 幸免维持现状的陷阱：经理人趋向于查找变化最小的决策以维持现状。你预备做决策的时候，首先认清你的目标，然后比较是改变、依旧维持现状，更有利于实现目标。认真比较每一个可能的改变，如此你就可不能因为压力过大而只想保持现状不变。 、 在查找证据支持你的决定的时候，也要尽量关注那些对你不利的信息。你要清晰这是为了关心自己做出明智的选择，而不只是讲服不人。要注意：按照

19、相同的严格标准考察所有的信息，幸免不加考虑就同意支持性证据的倾向。 、 幸免维持现状的陷阱：经理人趋向于查找变化最小的决策以维持现状。你预备做决策的时候，首先认清你的目标，然后比较一下是改变、依旧维持现状更有利于实现目标。看看每一个可能的改变，一次看一个，如此，你就可不能因为压力过大而只想保持现状不变。之七：进展、 摆脱原来决策框架：不管是你自己或是不人制造了状况的最初框架，都千万不要自动地同意它。尝试着使用几个不同的方式，重新设定问题或机会的框架，从不同方面考察那个问题或者机会，预见不同的结果。在整个决策过程中，尝试问问自己：假如框架改变了，你的思路会有何变化? 、 纵向扩展工作给职员更多的

20、治理层才拥有的责任和操纵权，其目标是减少工作的“执行”和“操纵”之间的缺口，同时提高职员的自主权。 、 合并工作任务将目前分散的任务放在一起，重新形成新的、规模更大的工作单位。这能够让职员的工作丰富多彩，发挥更多的才能，从而形成一项明确的、有意义的完整工作。这也能够提高职员的“主人翁意识”，职员更有可能将工作看得有意义而且重要。 、 生气的时侯，人们常常会问“什么缘故?”譬如，这人什么缘故不体谅我的处境?他什么缘故总是出错?Entrepreneur杂志认为，正是这些问题使他们怒火难消。事实上，置身于不利的环境中，应问些使自己从中受益的问题，例如：我从中汲取了什么教训?是否存在误解?有何化解问题

21、的良策?今后如何幸免这种问题? 、 要立即行动。胜利者差不多上实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的格言是：“现在就行动。”“每天检讨进度，快速行动。”“要快速得令人刮目相看。” 没有完全的行动就可不能有杰出的成就。会动脑筋、有专门好的方法但没有实际行动的人是不可能成为优秀的治理人才的。 、 重大的结论往往来自简短的信息，因此治理者应重视简略资料与情报，不断地进行大胆的推理，抓住问题的关键。这种磨练对决策者来讲是必不可少的。信息假如不简单明了，会使自己混乱。抽象的信息假如出现，就必须追问其具体内容，没有三个以上的具体例子，是不能够贸然相信的。 、 你能够向往娶个十全十美的妻子，但却不能够希望下级

22、差不多上十全十美的人。一位合格领导应该能够尽量发挥现有人员的积极性。人与人之间的差不太大了有善良的，有勤劳的，有懒惰的，有自私自利的。好领导不那么容易气馁，因此他才能卓有成效。 、 成功离不开领导，但假如不授权人们去落实，就无法实现领导。假如没有下放权力，那么，倡导提高领导能力叫得再响再不厌其烦，仍然可不能有什么效果。敦促和授权之间有专门大的区不。一定要少讲多做，要从观念上和结构上着手改变组织，让各个层面上都有真正的领导权。 、 假如规则太严，或者界限太窄，就不希望职员会采取积极主动、表现出制造力或变革创新，也不希望激发职员的积极性。当系统过于严格时，职员就会缩在各自狭隘的岗位内，不求有功但求

23、无过。 、 一个能节约四分之三会议时刻的方法：订下一个新规矩任何一个想要把问题拿来的人，必须先预备好一份书面报告，从四个方面回答他提出的问题：“a.究竟出了什么问题?b.那个问题的起因是什么?c.那个问题有哪些解决的方法?d.你建议用哪一种方法?”之八：思想、 清晰而又具体的奋斗目标，可使整个公司感到工作秩序井然，有目的性。奋斗目标能使经理们和职员们更清晰认识公司的各项目标。一旦奋斗目标确定了，治理层便能依据公司和工人的要求做各项决定。同时，一旦奋斗目标开始实现，公司与职员双方的信心也就增加了。 、 经理人应对职员的工作情况做出反馈。不仅是为了最大限度提高生产力，也是为了发挥他们的技能并使他们

24、和你一起进步。当职员达到或超过双方共同制定的要求时，便给予表扬。还应该提供适应的批判，好使职员们在各自的岗位上学习或成长。 、 在学习新东西方面，Intel公司前总裁 Andrew Grove是一个专门好的榜样。在Intel公司转向个人电脑业务时，Andrew Grove意识到他需要了解软件业。因此他放下架子，承认自己对软件业知之甚少，并花大量时刻了解软件业。这等于他又回到了学校。 、 在老总不情愿向你授权的情况下，如何办? H网站的建议是：要同意老总的担心和猜疑。观看了解老总在授权给你方面最担心的是什么，在此基础上决定你该如何提供保证，以消除老总的担心。从小着手，逐渐使老总树立起对你的信心，

25、老总最终将委你以重任。 、 作为上司拥有决策权和领导权，然而假如上司总想比下属高出一筹比如下属拿出一份提案，上司就一定要拿出自己更好的，或把下属的方法改头换面据为己有这会大大挫伤下属的积极性。每个人都会回避过于自负的人，过份自负只能让人体察到你内心深刻的自卑情绪。 、 上下班的途中专门重要，它在工作和休息间架起一座心理桥梁。当你驾着车随处游逛，对旅途中的事物并不刻意经历。这种“自动导航”式的考虑特不宝贵，能让你以奇妙的速度和制造力理顺工作和生活中的头绪。 、 高学历并不与高收入划等号。想要高薪必须有以下差不多素养：良好的人际关系处理能力和交际能力；优秀的品质；刻苦的敬业精神；具有进取精神。 、

26、 不断培养人才。下级明白你诚心给他们锻炼机会，擢升他们，他们会自觉为你出力。况且每个公司都要求上级要不断培养人才，因此必须让下级对工作精益求精，如此做你自己也有被提升的机会。 、 困难时期如何鼓舞士气有以下措施：1、对职员明讲公司境况。2、理解职员对自身价值得到承认的期望，逆境下尤为如此。3、把意义不大的事从职员日常职责中去掉。人手短缺造成职员责任增多时，这点尤其重要。4、让职员参与制定打算，找出当前问题所在。即使有些建议不切实际，但出主意的过程会令他们一吐为快。 、 接纳不同的工作方式：领导要能接纳部属和自己不同的做事方式。尽管职员做事方法有所不同，但结果的好坏却往往是见仁见智的，领导不仅该

27、试着同意，更要学会观赏。之九：语言、 系统考虑是一种见树又见林的艺术。要把企业看成一个系统，并把它融入社会那个大系统中。观看一连串的变化过程，而非片段的、一幕一幕的个不事件。考虑问题既要看到局部又要看到整体，既要看到当前又要看到长远。 、 “有空间，就有可能。”在确保有效监督和操纵的前提下，不要设置太多人为的有形或无形的框框，为职员开发充分施展才能和成长的空间，可能会从中有许多新的发觉。 、 记住：组织中的每一个职员都不愿做任人摆布的木偶。职员不喜爱治理人员独自安排一切，他们也想参与制定打算，觉得这工作也有他们的份儿。没人甘心做木偶，任人随意摆弄。 、 一个合格的领导应鼓舞下级提问题。假如无法

28、给予中意的答复，就不要乱讲一通，而应告诉下级，自己一定会关心找出答案的。如此才能幸免谣言四起，并让每个人都觉得自己是集体中的一名重要成员。 、 冲突会造成关系不和，破坏友谊。但冲突并非一无是处。据Fast Company杂志报导，冲突是培养制造力和创新的要紧动力。相合利于协作，但相异能让人们有所得益。作为企业领导，有勇气找出冲突、协调冲突，才能有勇气面对现实。正确面对冲突，在冲突中寻求机会，是企业在变革时代成功的一个关键因素。 、 铅笔的一头都有橡皮擦，即使董事长的铅笔也不例外。我们都可能犯错误，因此不要怕认错，因为我们无法做到百分百的正确。一个对了百分之六十，而乐意把另外百分之四十的错误改正

29、过来，他确实是专门不错的人。一个肯承认错误的人特不受人尊敬，这是大人物的特点。 、 下属并不喜爱听上司讲自己过去的辉煌经历，因此你要杜绝自己总是讲：“我过去”每个人都有倾诉的愿望，但假如你反复讲自己过去如何了不起，那将丝毫唤不起下属的尊崇。相反，下属会产生反感，甚至会以为你是在用过去的辉煌来抚慰自己现在的无能。 、 你要相信：所有的下属都会希望你得到升迁，因为只有你升迁了，下属中的一个人才有可能上一个台阶。假如你想得到升迁，至少要注意以下几点：不要逢人就讲升迁的打算；要与自己的上司保持亲热关系；表现坚决、积极、有活力；不要造成无人能接替你的局面；不要让人感受你只能做一种工作。 、 在弹钢琴时，有时你必须踏弱音板。同样在公司里也不例外：任何一个公司都有它的优点和缺点，但不停地张扬它的缺点是无济于事的；强调它的优点，幸免它的缺点，如此才能鼓起职员的士气。 、 治理有一项要紧的目的：使组织经历时刻、人员的变动及离开仍能持续下去。一个治理良好的组织，通过好几代的成员，以及任一位决策人或临时或永久的离开，仍能接着成功地运行下去。假如做不到这点，那表示你没有善尽当决策人的责任。之十：决策、 组织由于明确了每个人的责任才生存下来，应张大眼睛防备将导致产生连带责任的制度和情形。所谓连带责任是谁