部门定位、主要职责、工作关系及架构设置参考

1、78/79营运与人力治理部定位及治理职能讲明部门定位营运与人力资源部定位为：纵向治理的传输带和横向治理的支撑平台，是事业部战略进展与经营治理的规划中心；通过对事业部目标体系的建设与过程治理和事业部核心业务流程的优化调整，实施保证事业部战略目标与策略达成和整个组织体系的高效运营的各项职能。其要紧目标是依照事业部的进展规划，解决企业进展存在的问题，以保证日常运作的顺畅；解决组织运作模式存在的问题，以保持企业经营的活力。纵向：以事业部的战略目标和经营策略的制订推进、过程监控和问题协调解决为要紧手段；以事业部的职员梯队建设、合理配置和有效激励为支撑；通过价值流、信息流、商流等的高效运作以及优秀职员团队

2、制造卓越绩效，达到事业部整体经营效率提升的目标；横向：以流程梳理、标准规范、制度建设以及实施推进为要紧手段，以人才评价、绩效治理、培训开发以及实施推进为支撑；通过对各业务部门的治理支持和服务，达到各职能的高效运作，以推动事业部整体竞争力的提升。要紧职能：负责研究、制订并组织实施事业部中长期进展战略规划；负责制订并组织实施事业部年度经营策略、经营打算、投资规划；负责事业部目标责任体系的整体规划与实施、监控工作；负责事业部打算治理、会议治理、基础治理提升等日常运营治理项目的推进和日常经营监控；负责规划与设计组织治理体系，确保事业部运营灵敏、高效、执行有力；负责事业部重大投资与外延拓展项目的论证、协

3、调、评价与组织实施工作；负责事业部人力资源的战略规划、策略制定与推进实施；负责事业部的职员职业进展规划、通道设计与梯队建设；负责事业部经营责任制目标的分解，实施全员绩效考评治理；负责制定职员培训开发和薪酬福利政策，并推进实施；负责为各部门招募业务所需人员，提供智力支持；负责事业部企业文化建设的系统规划、实施；负责事业部行政后勤服务系统的规划、建立，并做好服务支持工作。工作关系向上关系：对事业部总裁负责向下关系：对事业部各单位治理体系或各单位治理职能进行统筹协调，并提供支持横向关系：与其他职能部门配合，保持事业部治理政策与日常运作的统一和协调 架构设置营运与人力资源部下设营运治理、人力资源和华凌

4、运营治理三个职能，实行总监领导下的职能经理负责制。（一）营运治理职能定位：事业部的体系营运中心和日常办公中心，要紧统筹、协调事业部内外部各种关系，完善事业部组织、流程、打算和运营评价标准，运营效率分析与评价，产品盈利能力分析与治理等，对事业部各项经营治理活动实施总体治理和监控。要紧职责：负责组织制订和实施事业部中长期进展战略、年度经营策略、年度投资规划、治理目标及重点工作打算；负责组织召开事业部重要决策会议及各业务单位经营分析会；负责事业部治理体系的建立与维护，公共事务的服务、支持以及事业部内部运作的综合协调；负责事业部基础治理体系的规划与完善，重大治理、监操纵度的制订和执行监督；依照内外部环

5、境的变化对企业现行经营问题、整体策略、运营模式等进行分析、论证，提出建设性方案；分析负责监控事业部经营运作效率、重大投资项目实施效果；负责产品治理，对产品企划、产品线规划、产品全周期治理提出建设性意见；负责事业部制造体系协同,组织和推进6sigma工作和营运治理项目实施；负责治理事业部内外宣传事务，建立内外部公关宣传网络，内部团队文化建设，维护事业部良好的内外部形象；事业部行政后勤服务工作。工作关系：向上关系：受营运与人力资源部总监领导，对营运与人力资源部总监负责向下关系：对事业部治理体系或各单位治理职能进行统筹协调，并提供支持横向关系：与营运与人力资源部其他职能模块配合、其他职能部协调，保持

6、事业部治理政策与日常运作的统一和协调（二）人力资源职能定位：事业部人力资源规划、人员招聘、培训与开发、考评、分配激励机制建设与治理的责任中心；组织体系设计、运行和监控治理中心；业务单位人力资源工作协调、指导平台。要紧职责：负责事业部组织体系的设计、运行治理和监控评价，创建符合事业部经营进展战略的精简高效的组织体系；负责事业部人力资源招聘、开发培训、绩效考评、薪酬福利等人力资源治理制度体系的构建并推动实施；负责事业部人力资源的规划和人才引进工作，为事业部的可持续性进展提供智力支持和保障；负责人力资源开发的整体规划以及具体组织和实施工作；参与事业部经营目标体系的构建与监控实施，并负责干部和职员绩效

7、考评治理工作；建立中高层干部的开发培养、激励约束和评价治理体系并监控实施；负责研究并建立职员激励与约束机制，制订事业部整体薪酬和福利政策，为提升组织活力创建动力机制；负责事业部职员关系治理以及有关人力资源信息收集等工作；负责对二级单位人力资源政策执行情况进行监控，并对治理工作提供指导和支持；负责实施集团、制冷家电人力资源相关政策。工作关系：向上关系：受营运与人力资源部总监领导，对营运与人力资源部总监负责。向下关系：对事业部人力资源进行规划、开发与治理，对下属各单位人力资源治理进行监控。横向关系：与营运与人力资源部其他职能配合、其他职能部协调，保证事业部人力资源治理政策执行与日常运作的统一和协调

8、 (三) 华凌运营职能定位：推进事业部建立双品牌治理体系的主体，是华凌品牌市场策略研究主体，为事业部华凌品牌经营策略提供决策参考，是事业部华凌相关事务的协调中心，协调总部各职能部门为区域销售公司（虚拟实体化中心）华凌品牌销售提供支持和服务的部门。要紧职责：负责推进事业部双品牌治理体系建设工作；负责为事业部提供华凌品牌运营参考；负责事业部华凌品牌市场策略的制定并监督执行；负责华凌产品的产、研、销协调工作，推动各相关运营策略行动的落实；负责各区域销售公司（虚拟实体化中心）华凌品牌销售支持。工作关系：向上关系：营运与人力资源部总监、营销公司总经理横向关系：事业部各职能部门、三地工厂、营销公司职能部向

9、下关系：区域销售公司（虚拟实体化中心）财务治理部定位及治理职能讲明定位事业部经营运行和风险监控中心，以预算治理、成本操纵、资产治理、经营监控、营销政策及价格、经营评估等工作为依托，建立经营风险防范及预警机制，提高经营效率，规避经营风险，为事业部各项经营决策提供支持，同时为虚拟实体中心和区域销售公司提供一站式服务。要紧职责事业部的年度财务工作规划、操作思路、实施打算；建立、完善、修订事业部的财务制度、流程及工作指引；负责事业部会计事务处理、会计基础工作规范、合并报表的编制、会计信息披露及财务状况评价和分析；负责编制事业部年度经营预算，并对预算目标执行情况进行监控治理，对重大经营活动等进行分析，提

10、供相关的决策支持；负责建立事业部经营风险防范机制，减少损失；负责事业部成本治理与成本监控工作；负责事业部资金的筹划运作、打算、监控等工作；对下属单位财务部进行一体化治理，对其业务提供专业指导；配合相关部门建立并完善事业部内部目标责任考核体系、财务人员考评体系等绩效考评体系；对公司全体财务系统人员最新会计知识、税收政策及治理技巧、治理理念及治理方法等培训工作；负责营销公司责任制考核各项经营指标，为总经理、总监提供经营决策支持。指导各区域销售公司、虚拟实体化中心的日常经营运作。为各区域销售公司、虚拟实体化中心和营销公司各项经营活动提供全面的业务支持与一站式服务。协助总经理制定营销公司总体政策、价格

11、及费用预算，通过过程的监控及时对营销公司整体经营状况进行测算、分析，提供决策依据。公司领导交办的其他事项。工作关系向上关系：业务上受制冷家电集团财务治理部的一体化治理，对事业部总裁负责向下关系：对各下属财务部制定工作规划、思路，提供专业指导横向关系：为事业部其他职能部门提供工作支持和协助架构设置下设财务规划、成本治理、会计治理、营销财务四个职能。（一）财务规划职能定位：事业部的财务规划、财务预算、经营监控、财务分析和财务系统的组织建设等工作。要紧职责：负责事业部年度经营打算及财务预算的编制；负责理顺与完善事业部财务治理体系和预算治理体系；负责分解年度经营目标，并监督目标实施到位；负责监控年度相

12、关销售政策及价格体系，制定相关产品的销售底价、内部结算价，并对价格执行情况实施监控；负责在年度过程中对事业部整体盈利状况进行测算，为治理者提供决策依据；配合开展新产品企划的各项工作，负责年度新产品销售价格及成本操纵政策的前瞻性规划；负责对财务系统人员最新会计知识、税收政策及治理技巧、治理理念及治理方法等培训工作。工作关系：向上关系：同意财务治理部总监的领导；向下关系：对下属各单位财务部提供指导和服务；横向关系：为事业部其他职能部门提供工作支持和协助。（二）会计治理职能定位：要紧负责事业部会计事务处理、会计基础工作规范、合并报表的编制、会计信息披露及财务状况评价和分析、负责事业部资金的治理、结算

13、和运营工作。 要紧职责：负责事业部财务核算及报表的编制；负责事业部资产治理和费用操纵；负责事业部基础会计工作、会计核算工作的规范和指导；负责事业部整体产权重组工作的实施与协调；对外会计信息的披露工作。按照制冷家电集团财务治理部及美的集团结算中心的要求，制定合理的资金治理规章制度和内部治理制度；统一治理、规划、调剂事业部资金，理顺结算渠道，加强结算、信贷、资金监控及审批工作，防止资金流失、沉淀、闲置，提高资金使用效率，保证资金治理业务的顺利进行；制定事业部资金治理打算，关心企业理财。工作关系：向上关系：同意财务治理部总监的领导；向下关系：对下属各单位财务部提供指导和服务；横向关系：为事业部其他职

14、能部门提供工作支持和协助。（三）成本治理职能定位：事业部成本治理体系的建立，成本规划、成本核算和操纵等工作。要紧职责：建立和完善事业部成本治理制度、成本治理体系，规范成本治理流程，制定成本治理思路和策略；负责采购价格监控；负责对新产品设计成本的治理和监控；负责成本目标的分解，并对其达成情况进行监控；负责指导下属工厂提高车间成本治理水平，确保车间成本达成，杜绝车间成本乱费，确保制造成本优势；及时、全面反馈成本信息，通过成本分析发觉问题，并组织整改；负责事业部模具费用的治理和操纵。工作关系：向上关系：同意财务治理部总监的领导；向下关系：对下属各单位财务部提供指导和服务；横向关系：为事业部其他职能部

15、门提供工作支持和协助。（四）营销财务职能定位：负责指导区域销售公司和虚拟实体化中心开展财务业务，下设经营支持、经营评估、监事督导、到款与发票四个模块；要紧职责：对资金收支严格审核，确保资金的安全使用； 指导区域销售公司、虚拟实体化中心制定各自的全面财务预算，指导区域销售公司、虚拟实体化中心对实际经营情况进行会计核算、政策测算及经营分析；制定区域销售公司、虚拟实体化中心政策制定和政策兑现的制度规范，对区域销售公司、虚拟实体化中心的政策兑现进行指引、加强稽查、及时通报；代办虚拟实体化中心的资金、税务等项目治理业务；协调区域销售公司、虚拟实体化中心日常工作，对稽查经理、区域销售公司、虚拟实体化中心财

16、务进行指导、培训；对客户往来帐目、返利消化、铺底、三方合作投款的监控及治理；负责区域销售公司、虚拟实体化中心的经营评估工作；负责营销公司治理系统需求申报，依照工作需要提出更新要求。工作关系：向上关系：同意财务治理部总监的领导向下关系：各区域销售公司、虚拟实体化中心横向关系：为事业部其他职能部门提供工作支持和协助。打算物流部定位及治理职能讲明定位：打算物流部是区域销售公司（虚拟实体化中心）打算衔接、生产打算、供应打算制订部门，事业部产销存治理主体和库存治理责任主体，制造、销售、物流信息集成窗口。负责区域销售公司打算治理，负责对产销打算经营体系治理，开展物流的规划运作、成本操纵、质量治理以及服务商

17、选择考评工作。要紧职责：负责事业部业务打算的统筹、部署，并强调事业部各部门对打算的执行力；负责区域销售公司（虚拟实体化中心）打算治理，提高对市场打算的满足能力；负责试行均衡生产模式；负责事业部整体产销存平衡，达成成品库存治理效率，提高周转率和减少呆滞库存；负责制造工厂生产打算的排程治理及生产效率监控；负责优化打算流程效率，规范衔接和监控运作；负责打算治理创新，推行常规生产订单外，紧急订单和更长周期的生产打算运作模式；负责成品物流规划与运作，物流成本与物流质量的治理；负责销售物流中长期规划，物流网络布局的设计，并实施；负责制定物流服务商选择、考核、评估以及淘汰工作；负责产销进度、节奏监控，集成产

18、销信息，为制造体系与营销体系的打算信息归口。工作关系 向上关系：对事业部总裁负责向下关系：对事业部各单位治理体系或各单位治理职能进行统筹协调，并提供支持横向关系：与其他职能部门配合，保持事业部治理政策与日常运作的统一和协调架构设置：下设打算治理职能和物流存货职能。（一）打算治理职能定位：促进事业部打算流程优化与效率提升、营销打算、产销衔接治理平台、生产监控及产销协调中心，制造、销售信息集成窗口。要紧职责：负责促进、优化事业部产、研、销打算流程效率提升，并规范打算流程运作；负责依照营销公司年度需求大纲，结合事业部投资规划，合理分析并编制年度生产规划大纲；负责产品产地分配、各工厂产能规划，关键供应

19、资源布局统筹；负责与营销公司衔接，规划三月滚动、月度意向及周订单的安排；负责工厂生产进度、节奏监控，集成生产信息，为制造体系与营销体系的信息归口；负责生产异常问题协调，共有资源产能平衡；仲裁产供销之间的生产类冲突；负责对新品制造进度跟进、过程中问题跟踪；负责内销定单进度检查、异常处理反馈；负责营销公司产品经营打算体系的建立、并组织实施；负责依照区域销售公司（虚拟实体化中心）销售订单与产能之间的缺口编制产品储备打算；负责销售预测与统计分析，提升区域销售公司（虚拟实体化中心）销售预测的准确性和经营能力；负责制定和建立各虚拟实体中心销售订单考核治理方法、并组织实施；负责区域销售公司（虚拟实体化中心）

20、销售订单的治理与考核，提升其销售订单准确率；负责产销订单衔接治理，搭建产销之间沟通桥梁，通过产销信息双向互通，使产能与销售订单需求之间达到匹配最优，及时满足市场对货源的需求；负责定制产品治理，满足市场细分需求；负责操纵事业部成品库存，达成周转率目标及年终库存限额；负责监控库存状况与质量，与相关业务部门协商并提交处理建议。工作关系：向上关系：受打算物流部总监领导，对打算物流部总监负责。向下关系：对事业部生产规划在业务单位的执行监控，对生产异常情况协调。横向关系：为事业部其他职能、业务部门提供工作支持和协助。（二）物流存货职能定位：事业部物流治理平台，包括中转治理、仓储及装卸治理、运输与配送治理、

21、物流质量稽查治理等。要紧职责：负责营销公司中长期物流治理规划的制定，并组织实施；负责营销公司物流网络布局的设计，并组织实施；负责物流治理相关制度及流程的制定与完善；负责建立服务供应商绩效评估、考核体系（指标、考核方法）及相关物流业务运作规范；负责营销公司物流业务的日常运作与治理；负责定期对物流服务商的营运质量进行统计分析；负责营销公司物流治理表现的提升及物流成本的压缩与操纵；负责物流服务供应商的招标、考核、绩效评估治理；负责物流业务信息及物流费用结算、统计与分析以及产品条码治理；负责存货的实物治理，对存货资产的安全负责；负责供营销公司物流治理手段的改进与提升；负责物流质量的稽查与治理工作；负责

22、配件与促销品物流运作治理；负责部门内部日常治理、五项费用治理及指导物流治理中心、配送中心。工作关系：向上关系：受打算物流部总监领导，对打算物流部总监负责。向下关系：对事业部生产规划在业务单位的执行监控，对生产异常情况协调。横向关系：为事业部其他职能、业务部门提供工作支持和协助。品质治理部定位及治理职能讲明定位品质治理部是事业部全过程品质治理的归口部门，定位为： 事业部品质治理工作的平台：负责事业部品质工作的总体规划、立法、监控和服务，负责重大品质问题的决策，对事业部质量治理的整体有效性负责。事业部品质体系的平台：负责研、产、销全过程ISO质量体系的建立、维护和持续改进。产品测试及评价平台：负责

23、产品测试资源的打算协调，并对测试结果进行评价。供方品质治理平台：负责评审供应商的供货资格，并对供应商的质量状况进行评价和考核。过程品质治理平台：负责三地工厂一致性提升，制造过程共性的工艺技术提升。市场品质治理平台：负责市场质量动态的监控，并对市场问题进行分析、协调处理。品质改进平台：负责对各品质系统出现的异常协调整改和三地工厂的推广。品质文化建设平台：推进品质文化的建设，强调品质刚性。产品认证备案平台：负责国内产品、零部件的报备认证工作。要紧职责统筹事业部品质治理工作，为管委会决策事业部品质治理进展方向、进展远景提供蓝图。负责建立研、产、销大品保体系平台，将品质治理体系渗透到研发、制造、市场的

24、治理体系中，按照ISO9000模式推进各个环节的品质操纵、流程操纵。负责建立事业部品质指标体系，以及监控、考核。负责供应商品质治理，供方引入、合作过程的品质把关，包括新供应商品质体系评审、合作过程供应商品质评价、供应商异常问题的现场稽查与整改、供应商品质优胜劣汰。负责建立事业部品质信息平台，收集各地品质信息。负责产品的过程操纵，包括进货检验、过程检验、成品检验。负责测试资源的协调与统筹。负责新产品的技术转换工作，并对新产品的投产鉴定进行把关。负责市场、制造环节的品质改进工作。与国家品质监督机构、认证机构、消费者协会等相关机构的工作联络和问题处理。负责产品及关键零部件的报备认证工作。工作关系向上

25、关系：对家用空调事业部总裁、副总裁负责向下关系：治理下属各职能，对三地工厂品质部的业务进行指导横向关系：与营运与人力资源部、财务治理部、营销公司、技术研发中心、供应链治理部、三地工厂协同架构设置品质治理部下设品质体系与市场品质治理职能、研发品质治理职能、供方品质治理职能、品质改进与过程品质治理职能四个治理职能：（一）品质体系与市场品质治理职能定位：品质体系维护与改进：负责建立研、供、产、销大品保体系平台，将品质治理体系渗透到研发、供应、制造、市场的治理体系中，按照ISO9000和卓越绩效模式推进各个环节的品质操纵、流程操纵；负责国内产品报备认证工作；负责建立事业部品质指标体系、品质信息平台以及

26、监控、考核；负责品质治理部综合治理职能，与事业部相关单位接口。市场品质操纵：负责市场品质治理和监督，包括物流、仓储、安装、维修等环节的品质规范和监控；与竞品的市场品质情况对比分析；负责市场危机事件的处理，负责对外联络工作。要紧职责及工作关系：A、品质体系模块事业部品质治理平台的搭建；。事业部品质保障体系和流程制度的治理；品质数据平台搭建、治理和维护；品质文化平台的建设；事业部品质指标体系的建立和统筹监控;品质治理部日常事务的治理工作；品质系统工作打算治理；营销公司产品报备认证工作。工作关系：向上关系：同意品质治理部总监领导，对品质治理部总监负责。向下关系：对二级单位品质操纵工作进行业务指导和监

27、控横向关系：与品质治理部其他职能一起确保品质治理部年度指标的达成。B、市场品质模块市场品质治理体系构建；市场各环节品质稽查与监控；物流质量稽查与治理；市场质量信息分析与处理；市场批量质量事故的责任追溯；竞品指标的系统对比；顾客中意度指标及市场综合指标的监控。工作关系：向上关系：同意品质治理部总监领导，对品质治理部总监负责。向下关系：对二级单位品质操纵工作进行业务指导和协调。横向关系：参与事业部销售部门相关业务的协调C、产品认证模块组织国内事业部产品的CCC认证申请工作；组织节能认证申请工作；关键零部件的报备工作；商品条码的备案。工作关系：向上关系：同意品质治理部总监领导，对品质治理部总监负责。

28、 向下关系：对二级单位CCC认证工作进行业务指导和协调。横向关系：与技术研发中心、营销公司、工厂协调，完成产品认证工作。（二）研发品质治理职能定位：测试资源的协调与打算；新产品的测试与评价、研发品质监控。要紧职责及工作关系：A、产品评价组：事业部产品测试资源的协调与打算；负责新产品整机测试、评价工作以及最终测试结果确认；负责测试技术提升及测试标准方法、物料检验作业指导书等持续完善；市场反馈及新产品测试中发觉的要紧质量问题的分析处理及预防；协调两地的内销新产品整体测试评价工作；新物料确认治理，对新物料型式实验方案与品质进行综合评价；研发不符合项目整改跟进和把关操纵；研发新产品开发品质指数的监控。

29、工作关系：向上关系：同意品质总监的领导。向下关系：协调事业部对整机测试资源，完成产品评价工作。横向关系：开展与技术研发中心的业务协同。B、产品测试组：研发新产品的测试。市场反馈质量问题的测试、再现和分析。测试技术的提升研究。工作关系：向上关系：同意品质总监的领导。向下关系：对三地工厂的测试工作和试验室校准进行业务指导。横向关系：协助技术研发中心的手板测试；满足各部门提出的测试和分析要求。（三）供方品质治理职能定位：供方品质治理模块定位于品质评价与监控平台，包括供方品质体系评审与监控，品质治理向供方延伸；要紧职责：新供方引入评审标准和供方相关品质治理流程的优化与监控；新供方引入品质体系评审；合格

30、供方的动态治理：红黄牌评价、品质考核、质量停货等；供方的技术扶持和治理输出；供方品质考核政策的研究和制定；供方品质体系稽查；进货内、外部指数的监控。工作关系：向上关系：同意品质总监的领导；向下关系：指导工厂进货检验完成对供方品质绩效考评与监控。横向关系：开展与供应链治理部、技术研发中心的业务协同。（四）品质改进与过程品质治理职能定位：负责各品质体系出现异常问题的整改跟进工作；负责事业部立项整改工作和可靠性研究工作。作为事业部工艺提升治理部门，要紧负责工艺标准一致性、工艺技术稽查、工艺技术项目的推广及工厂生产过程相关指标的监控。要紧职责及工作关系A、品质改进模块内外部市场质量问题整改推进工作；内

31、外部重大质量问题现场处理；供方评审参与技术评审以提供技术支持；供方模具治理及工艺标准稽查； 零部件可靠性提升；事业部立项整改推进；零部件型式实验统筹及监控；进货检验信息监控和整改监控。工作关系：向上关系：同意品质治理部总监领导，对品质治理部总监负责。 向下关系：对二级单位品质整改工作进行业务指导和监控，对三地工厂工艺技术的提升和一致性工作进行治理和指导。横向关系：与品质治理部其他职能模块一起确保品质治理部年度指标的达成。B、过程品质模块负责工艺标准的规划、治理和检查；负责工艺技术稽查和关键岗位治理的组织实施、评价及考核；重大工艺改进的跟进、效果评估、考核激励等归口治理；新技术、新工艺、新方法的

32、信息收集、提炼推广及存档；对工厂过程指标进行监控；搭建工艺技术交流平台，组织跨事业工艺技术交流，提升工艺技术水平;过程指标的监控。工作关系：向上关系：同意品质治理部总监领导，对品质治理部总监负责。 向下关系：对二级单位品质整改工作进行业务指导和监控，对三地工厂工艺技术的提升和一致性工作进行治理和指导。横向关系：与品质治理部其他职能模块一起确保品质治理部年度指标的达成。供应链治理部定位及治理职能讲明定位规划供应链布局，优化供应资源配置；在合理操纵采购成本，有效降低供应链系统成本的同时，确保芜湖、武汉工厂物料供应组织的顺畅；采取规范化的供应商开发与供应商关系治理模式，对关键供应商进行治理支持，提高

33、供应商的品质、供货保证能力。要紧职责1、供应链整体规划及制度体系的建立；2、产能规划与检讨；3、采购成本治理操纵；4、供货比例治理；5、物料招标治理；6、协助技术降成本、治理降成本项目实施；7、供应商开发与治理；8、组织供应商评审和评价；9、治理输出与供应商改进。工作关系向上关系：对事业部总裁、副总裁负责向下关系：下属各模块横向关系：芜湖工厂、武汉工厂、研发中心、品质治理部、营运与人力资源部、财务治理部、营销公司架构设置供应链治理部下设成本治理、大宗电子、电器结构等三个职能，以及芜湖供应链、武汉供应链两个异地治理职能：（一）成本治理职能定位：采购成本治理：核价治理、招标治理、期货治理；供应链体

34、系治理：流程治理、HR治理、供应商治理。要紧职责：物料核价、估价；组织制定物料招标方案并参与招标；降成本项目跟进实施；年度采购成本操纵；期货分析、运作；建立部门治理体系与流程供应链信息治理；内部各模块绩效考核KPI指标的建立与考核实施供应商评审、评价与稽查；供应商技术和治理输出的组织；监控供货比例制定与实施；供应商问题反馈与投诉处理。工作关系：向上关系：供应链治理部总监向下关系：无横向关系：部门各模块、品质治理部、营运与人力资源部、财务治理部、研发中心、芜湖工厂、武汉工厂。（二）大宗电子职能定位：铜管、铝箔等大宗材料、压缩机、电子物料供应布局规划及采购成本操纵。要紧职责：大宗材料、压缩机、电子

35、物料新供应商引入；大宗材料、压缩机、电子物料供应布局规划与产能检讨；大宗材料、压缩机、电子物料采购成本操纵；大宗材料、压缩机、电子物料供货比例的制定与维护；压缩机采购订单下达及回货跟进；协助对供应商的技术、治理输出。工作关系：向上关系：供应链治理部总监向下关系：无横向关系：部门各模块、品质治理部、营运与人力资源部、财务治理部、研发中心、芜湖工厂、武汉工厂（三）电器结构职能定位：电器、塑料件、钣金包装件、铜配件、管路件供应布局规划及采购成本操纵。要紧职责：电器、塑料件、钣金包装件、铜配件、管路件新供应商引入；电器、塑料件、钣金包装件、铜配件、管路件供应布局规划与产能检讨；电器、塑料件、钣金包装件

36、、铜配件、管路件采购成本操纵；电器、塑料件、钣金包装件、铜配件、管路件供货比例的制定、维护与执行；塑料件、钣金模具日常治理；协助对供应商的技术、治理输出。工作关系：向上关系：供应链治理部总监向下关系：无 横向关系：部门各模块、品质治理部、营运与人力资源部、财务治理部、研发中心、芜湖工厂、武汉工厂、采购中心（四）芜湖供应链职能定位：芜湖工厂供应链布局规划及采购成本操纵。要紧职责：芜湖工厂新供应商引入；芜湖工厂供应布局规划与产能检讨；芜湖工厂采购成本操纵；芜湖工厂供应商供货比例的制定与维护；协助对供应商的技术、治理输出。工作关系：向上关系：业务上对供应链治理部总监负责，并同意工厂总经理的监督和治理

37、向下关系：无横向关系：部门各模块、品质治理部、财务治理部、营运与人力资源部、研发中心、芜湖工厂（生产部、工程部、品质部、财务部）（五）武汉供应链职能定位：武汉工厂供应布局规划及采购成本操纵。要紧职责：武汉工厂新供应商引入；武汉工厂供应布局规划与产能检讨；武汉工厂采购成本操纵；武汉工厂供应商供货比例的制定与维护；协助对供应商的技术、治理输出。工作关系：向上关系：业务上对供应链治理部总监负责，并同意工厂总经理的监督和治理向下关系：无横向关系：部门各模块、品质治理部、财务治理部、营运与人力资源部、研发中心、武汉工厂（生产部、工程部、品质部、财务部）。营销公司定位及治理职能讲明定位 营销公司是家用空调

38、事业部下属单位，负责美的空调、华凌空调及相关产品在国内市场的销售、拓展和营销网络建设，负责美的、华凌品牌在国内市场的推广和提升；依照国内市场特点和事业部进展需要确保公司经营目标的实现和国内市场的可持续性进展。要紧职责负责美的家用空调产品国内销售及品牌建设工作；依照市场的特点和事业部进展的需要确保公司经营目标的实现并兼顾公司的长远进展；进一步强化内部治理，培育和提升团队战斗力，接着巩固与提升美的空调在国内的市场地位。工作关系向上关系：对事业部总裁负责向下关系：市场部、营销治理部、售后治理部和各虚拟实体化中心及区域销售公司横向关系：事业部其它单位架构设置 营销公司下设营销治理部、市场部和售后治理部

39、三个部门（不含区域销售公司）。（一）营销治理部定位角色定位：以业务支持为主，支持一线，做市场一线的服务者，规则规范的监督者，公司决策的支持者，专业职能治理者，厂商关系的协同者。治理定位：规则的制定者、公布者、监控者；决策支持者、策略提案者、行动方案跟进者；服务的输出者、业务的指导者、结果的操纵者。要紧职责对上行使决案执行、决策支持与提案、职能专业化建设职能，业务及治理上对陆总及片区总监负责。对下行使服务、协调、操纵、指导职能；对外定位于业务对接，问题协调、信息沟通、关系互动的专业化协调职能；对渠道行使规则规范治理、厂商一体化建设。横向与其他部门、职能实现协同治理（确切的表述应该职责清晰，治理精

40、细，业务上高度协同）。工作关系向上关系：营销公司总经理、片区总监向下关系：各区域销售公司、各产品治理中心横向关系： 营销公司各部门架构设置营销治理部下设渠道支持、KA支持、团购支持三个治理模块：A、渠道支持定位：数据源、信息源、策略源的输出中心。流通业态研究、营销模式研究与提案、区域销售公司月度经营治理分析报告、渠道竞争治理研究、三四级市场开发推进、渠道评价体系构建、渠道经营质量分析。规则的制定、执行、监控、完善中心。渠道秩序治理、市场秩序建设。客户关系的维护、沟通、进展中心。客户关系治理、渠道文化输出与互动、重点客户监控与信息沟通、渠道异动与客户档案闭环治理、渠道中意度治理。项目的发起、推进

41、、评估中心。专卖店项目建设推进、运营治理、促销培训推广，渠道信息化建设。营销公司下属区域销售公司、中心的招聘、培训、体系建设、综合支持；营销公司体系建设、综合治理、流程治理、文化建设、后勤支持；考核职能。要紧职责：专卖店治理：专卖店日常运营治理，专卖店建设进度治理，专卖店资源审批、打算治理，专卖店规范化、精细化治理，专卖店运营质量监控与分析，专卖店时期性策略提案，专卖店培训与考核，专卖店促销与推广，协助集团综合专卖店建设。渠道综合治理：渠道日常运营治理，时期性渠道治理报告的输出与审核，时期性的渠道经营质量分析报告，渠道策略运营的深考虑并作上行报告，渠道整体结构与区域布局合理性分析，区域销售公司

42、模式运行效果研究，渠道评价体系构建，三四级市场开发推进。客户关系治理：客户档案治理、协议治理，厂商信息互动，包括行业、天气、竞品、货源，重点客户销售分析，渠道异动监控及客户档案闭环治理。渠道秩序治理：渠道冲突治理规则的制订、过程监控、结果解决与输出，渠道秩序维护、利益矛盾化解与持续跟进，渠道冲突突发事件的实地调查与解决，负责渠道中意度分析与沉淀。渠道信息化治理：渠道信息化建设需求的策动、调研、启动、跟进，客户信息化需求的解决、维护、跟踪、完善，专卖店治理信息系统项目启动、建设、完成、维护及经验推广，渠道信息化硬件采购、维修、设备档案治理及问题解答，渠道信息化软件的更新、维护及后续建设研究，渠道

43、治理信息系统研究与推进。渠道竞争治理：渠道竞争信息的收集、沉淀，竞争品牌渠道政策、策略分析，渠道竞争信息的定期报表与深层次决策支持分析，内部各岗位工作信息的统一归口与报告输出。区域销售公司营销模式运营治理。招聘与培训：负责营销公司、及下属区域销售公司、中心的人员协助招聘、培训，人才梯队建设。体系治理：营销公司及下属区域销售公司、中心的体系建设、流程治理、后勤建设、文化建设等。营运支持：负责营销公司及下属区域销售公司的营运支持。工作关系：向上关系：营销治理部高级经理、各总监、集团专卖店项目组、集团IT治理向下关系：各区域销售公司、各产品治理中心、专卖店客户横向关系：营销公司各部门B、KA支持定位

44、：是为公司业务决策提供有效信息的支持平台；是连锁卖场体系信息传递及对接的窗口；是日常业务协调及问题解决的归口。要紧职责：依照公司策略，负责年度大盘谈判统筹工作，包括协助制定超级终端（国美、永乐、苏宁、五星、大中体系）年度大盘政策方案，参与年度大盘谈判，协助大盘协议的签订等年度战略性工作。对内提供业务决策层及执行层的职能支持；对外提供超级终端业务体系总部的职能支持。制定连锁业务体系的各时期工作指引、目标制订和考核、销量监控治理等。依照当时市场情况，总结双方合作，分析以后进展方向，形成治理沉淀。工作关系：向上关系：营销治理部高级经理向下关系：营销公司各产品治理中心横向关系：营销公司各部门C、团购支

45、持定位：营销公司团购业务的专业支持、运营治理。要紧职责：工程机稽查工程机经营质量监控；系统工程开发。工作关系：向上关系：营销治理部高级经理向下关系：营销公司各产品治理中心横向关系：营销公司各部门（二）市场部定位：负责美的空调、华凌空调在国内市场的产品推广、产品服务、品牌治理和提升。要紧职责国内市场品牌规划、企业形象宣传的策划和高端媒体投放；国内市场新品推广和终端促销的策划平台以及VI形象治理机构；国内市场零售市场信息监控、分析以及零售推动部门；区域销售公司（中心）市场相关业务的指引、培训和服务；事业部市场策略委员会的产品策略相关支持；协调其他部门共同进行危机公关事件的处理。工作关系向上关系：营

46、销公司总经理、片区总监向下关系：各区域销售公司、各产品治理中心横向关系：营销公司各部门、打算物流部、研发产品企划部架构设置市场部共分为市场策划组、公共服务组、公关媒介组和产品组四个治理模块：A、市场策划组定位：公司品牌建设的治理。要紧职责：负责公司的年度的品牌行销整体规划和VI系统维护；负责公司的年度的品牌推广中的各事项的策划创意监控和品质跟踪（包含新品上市策划及创意包装，促销活动策划，平面执行，影视广告，媒体投放，终端建设等）；负责公司年度品牌推广中各事项的推广执行监控（包含各种下发指引的监控和具体执行等）；负责公司年度内部各种传播事项及雇主品牌的建设事项；负责公司年度品牌推广中的各事项的资

47、料治理和档案建立监控。工作关系：向上关系：市场部高级经理向下关系：各区域销售公司、各产品治理中心横向关系：公共服务组、公关媒介组、产品组B、公共服务组定位：各区域销售公司（虚拟实体化中心）的终端相关支持。要紧职责：负责全国零售市场信息的监控和分析；负责全国推广、终端类培训的策划和实施；负责各区域销售公司（中心）终端治理、供应商采购治理等支持服务工作；负责市场部内部的各项综合治理工作。工作关系：向上关系：市场部高级经理向下关系：各区域销售公司、各产品治理中心横向关系：市场策划组、公关媒介组、产品组C、公关媒介组定位：市场广告媒体治理。要紧职责：负责重大新闻事件的策划；负责媒体的购买和媒体关系的维

48、护；负责媒体类危机事件的处理。工作关系：向上关系：市场部高级经理向下关系：各区域销售公司、各产品治理中心横向关系：市场策划组、公共服务组、产品组D、产品组定位：营销体系的产品策略支持与服务。要紧职责：负责事业部市场策略委员会的产品策略相关支持；负责营销体系新品上市的各项组织协调工作。工作关系：向上关系：市场部高级经理向下关系：各区域销售公司、各产品治理中心横向关系：市场策划组、公共服务组、公关媒介组（三）售后治理部定位：业务支持部门。承担对美的及华凌空调的售后服务体系的治理责任。要紧职责对顾客中意度负责，负责对服务质量的治理；负责服务网络的规划和建设、支持等业务工作的开展；负责顾客信息的收集、

49、治理、维护和分析。负责对中心服务体系和服务商体系进行指引、协调、监控和考核；负责服务成本的操纵，对安装、维修费的审核及治理；负责配件治理工作（采购、打算评审、发放、仓储、运输、帐务等）；负责技术支持及培训工作工作关系向上关系：营销公司总经理向下关系：产品治理中心服务模块横向关系：营销公司各部门、工厂、研发中心，品质治理部架构设置售后治理部下设综合治理、备件治理、技术支持、信息治理和服务质量治理五个模块。A、综合治理模块定位：策略制定、执行监控、协调和支持。负责对服务体系的基础治理、系统维护、费用治理、服务体系考核等综合治理事务。对服务体系的规范性、制度化建设承担责任。并通过服务政策设定，引导服

50、务体系开展和实施年度规划，并建立合理的价值分配体系。要紧职责：负责部门内的基础治理工作和信息、文件传递治理工作；负责服务系统的维护和业务需求治理工作；负责安装维修单据结算审核的治理工作；负责对安装维修档案数据与结算数据的统计分析及稽查工作；负责对服务类费用预算需求、统筹分配及治理工作；负责对用户档案的建立、审核及维护工作负责服务政策的设计和治理制度的编制。负责制定网点治理的相关策略和制度；负责中心服务体系和服务商的考核、治理工作。工作关系：向上关系：售后治理部向下关系：产品治理中心服务模块横向关系:售后治理部各模块、营销公司各部门B、备件治理模块定位：满足市场需求，确保备件资产安全。要紧职责：

51、负责市场美的与华凌备件需求打算的制定及采购工作；负责中心仓常用备件的铺货、订单评审及缺件跟进；负责网点备件押金治理工作；负责备件帐务治理和稽核工作；负责备件配送治理与考核；负责备件仓储治理工作；负责对中心、销售公司备件业务的指导与考核。工作关系：向上关系：售后治理部 向下关系：产品治理中心备件核算员横向关系:售后治理部各模块，工厂生产部、工厂财务部及工程部C、技术支持模块定位：技术支持及培训中心、危机事件处理平台、批量质量事故处理平台、市场质量信息中心、技术资料库。要紧职责：为全国各中心、各网点提供技术支持（现场、电话、网络等方式）；为全国各中心技术主管、网点讲师定期提供技术培训，协助部分重点

52、区域进行网点培训，规划并组织售后治理部内部各项培训；市场危机事件处理；对全国各地出现的批量质量事故，进行现场分析并出具处理方案，并报品质部门进行责任划分；搜集、分析、处理中心及网点反馈的质量信息，为工厂、研发的品质改进提供信息和建议；编订、印刷并下发产品技术资料，编订网点培训所需的课件；市场退换机治理。工作关系：向上关系：售后治理部；向下关系：产品治理中心技术主管横向关系: 售后治理部各模块、品质治理部、研发中心D、信息治理模块定位：业务支持，用户服务需求信息处理的治理。要紧职责：对信息处理工作的监控和治理；对各项回访工作的监控和治理；为中心的信息处理和回访工作提供各种业务支持；对中心服务代表

53、的培训与辅导；顾客的分类治理与用户中意度的测评。对各项信息进行分类统计、汇总，给相关职能模块和部门的决策提供相应的客观理论依据。工作关系：向上关系：售后治理部向下关系：产品治理中心服务代表横向关系：售后治理部各模块E、服务质量治理模块定位：制定规则、标准和监督稽查要紧职责：制定市场服务规范及相关技术标准制定市场服务质量监控方案，并进行执行监控中心、区域销售公司的服务质量治理工作的执行情况对市场的服务质量情况进行评价工作关系：向上关系：营销公司售后治理部向下关系：各区域销售公司、各产品治理中心横向关系：售后治理部其它模块、品质治理部。技术研发中心定位及治理职能讲明定位负责事业部产品竞争力的持续提

54、升，产品从研发到退出市场的全生命周期的技术治理和支持。要紧职责新产品开发：执行从立项到投产鉴定的全过程开发任务，需对新产品进度、质量、设计成本指标负责，以提高产品的可靠性，确保新产品开发进度、开发周期和及时上市；技术研究方面：做好自主研究工作，积极开展对外合作，确保研究的效果和质量，努力实现研究成果产业化；研发品质方面：开发人员深入第一线，及时发觉和处理问题，提升项目的开发质量；加大品质整改力度，加强新产品项目的设计评审和质量考核，使新产品达到公司各项考核指标；产品优化设计：通过技术创新，优化产品设计，降到产品设计成本；人力资源方面 ：优化研发人才结构，形成人才梯队，确保人力资源的稳定性，提升

55、整体技术研发水平，加强团队建设，培养一批技术实力雄厚，能独挡一面的专业骨干队伍；文化建设方面：关爱职员，增加职员的凝聚力和战斗力，在研发中心形成开放、爽朗、敢想、敢为、以激励创新为主导的研发文化。工作关系向上关系：对事业部总裁、副总裁负责向下关系：研究所、结构开发部、性能开发部、电控开发部、产品企划部和综合治理组；横向关系：营运与人力资源部、财务治理部、供应链治理部、品质治理部、打算物流部、芜湖工厂、武汉工厂、营销公司、技术治理部架构设置技术研发中心下设研究所、结构开发部、性能开发部、电控开发部、产品企划部、综合治理组共六个部门。（一）研究所定位：作为事业部基础技术、前沿技术和差异化产品的研究

56、所门，为产品开发提供基础技术支持，为事业部技术进展进行前沿技术跟踪与研究，为国内市场提供差异化产品。研究所下设结构研究组、制冷研究组、产品外观研究组、标准化治理组、公共模块。要紧职责：基础技术研究要紧是对开发、工艺的技术服务与支持。创新性研究是针对制冷系统及其操纵方式的创新研究，这类项目具有开创性，是制冷研究室的工作重点；差异化产品的研究是技术创新的一项核心工作，其次还负责新材料、新外观、新结构、新健康功能的研究及应用，但以差异化产品的研制为载体；负责产品外观设计与研究；负责标准化治理；负责专利治理；负责博士后项目治理；对外技术合作项目治理。工作关系：向上关系：技术研发中心主任向下关系：结构研

57、究组、制冷研究组、产品外观研究组、标准化治理组、公共模块横向关系：结构开发部、性能开发部、电控开发部、产品企划部、综合治理组、技术治理部、（二）结构开发部定位：结构开发部是负责挂壁分体式空调器、落地分体式空调器等家用内销空调整机产品开发及改进项目的实施部门。结构开发部下设分体机组、柜机组、配管组、平面设计组和模具治理组。要紧职责：负责空调器新产品项目的开发工作，执行从立项到投产鉴定的全过程开发任务，并对新产品进度、质量、设计成本指标负责；对市场反馈的产品设计质量问题及老产品遗留问题进行品质整改工作；负责产品技术降成本工作；负责跟进国内外竞争对手的研发动态、最新技术，并进行优化完善应用于我们的产

58、品中，不断提高公司产品的技术水平；协助营销公司新产品市场推广和售后服务技术支持；协助各制造工厂解决生产中的技术难题等工作。负责新产品模具治理。工作关系：向上关系：技术研发中心主任向下关系：分体机组、柜机组、配管组、平面设计组和模具治理组横向关系：研究所、性能开发部、电控开发部、产品企划部、综合治理组、技术治理部（三）性能开发部定位：性能开发部是负责新产品制冷系统开发的部门，配合结构开发部完成产品的性能设计。性能开发部下设分体机性能组和柜机性能组。要紧职责：负责新产品制冷系统开发，对产品部涉及专业进行技术把关及研究，执行从方案设计到稳定批产全过程的开发任务；对市场反馈的产品设计质量问题及老产品遗

59、留问题进行品质整改工作；负责压缩机匹配公司及制冷系统的技术降成本工作。工作关系：向上关系：技术研发中心主任向下关系：分体机性能组和柜机性能组横向关系：研究所、结构开发部、电控开发部、产品企划部、综合治理组、技术治理部（四）电控开发部定位：电控开发部负责常规产品电控和电器设计，配合研发中心的相关整机部门完成产品的电控设计。确保新产品的质量和顺利上市。电控开发部下设硬件开发组、软件开发组、电器开发组和测试组。要紧职责：配合整机新产品开发，负责家用空调产品电器部件的新产品开发工作，重点为电器类新物料设计选型和确认工作；对市场反馈的产品设计质量问题及老产品遗留问题进行品质整改工作；负责电控电器的技术降

60、成本工作；负责电控部件的测试验证工作。工作关系：向上关系：技术研发中心主任向下关系：硬件开发组、软件开发组、电器开发组和测试组横向关系：研究所、结构开发部、性能开发部、产品企划部、综合治理组、技术治理部（五）产品企划部定位负责家用新产品企划及家用产品市场调研工作。产品企划部下设工业设计组、技术推广组、市场调研组和产品企划组。要紧职责技术研发中心国内产品企划部是事业部内销产品企划小组的常设机构；负责对事业部内销产品企划小组上报年度新产品企划提案；协助事业部内销产品企划小组设定内销新产品市场目标，搜集与分析新产品企划市场信息，跟踪技术进展趋势，规划工业设计方向，出具新产品企划案；协助事业部内销产品