六西格玛管理课程(教材)

1、目 录1.质量管理水水平的四个等等级及其管理理特征与质量量业绩32.六西格玛简简介6 历史6 发展 6 概念 6 追求六六西格玛 73.6管理对对企业文化的的影响 84.6管理的的六个主题9真正关注顾顾客9以数据和事事实驱动管理理9采取的措施施应针对过程程9预防性的管管理9无边界的合合作10力求完美；容忍失败105.领导在实施施6管理中的职职责11 强有力力的倡导者11 阐明推推行道理，使使组织树立坚坚定的信念11 亲力亲亲为11 制定发发展战略，设设立目标11 与成效效直接挂钩。11 保证结结果的度量真真实12 定期沟沟通。126.倡导者(CChampiion),黑黑带(Blaack Bee

2、lt)及黑黑带大师(MMasterr BB)13 确定13 地位13 条件14 标准147.人员培训与与教育机制16 教育训训练16 确认成成效指标17 建立预预警式管理系系统17 建构66系统架构188.6管理及及项目选择基基本原则19 质量经经济性19 质量经经济性原理19 6质质量20 管理原原则21 实施239. 6中所所用的DMAAIC业绩改改进模型 25 定义 测 量 分 析 改 进 控 制 10.6管理理的计划和实实施26实施条件26管理三部曲26测量阶段32 测量业绩并并描述过程32数据的收集36验证测量系统统37测量过程能力力37分析阶段38 收集并分析析数据39提出并验证假

3、假设40确定决定因素素41附件: a.66管理中几个个常用指标43偏差 43过程能力PPC与过程能能力指数Cpp：43 长期过过程能力指数数与短期过程程能力指数44单位产品的的平均缺陷数数DPU45每个机会的的缺陷数DPPOM与百万万个机会的缺缺陷数DPMMO45流通合格率率RTY45 bb.六西格玛玛相关术语4711.6活动动中经常会遇遇到的障碍48 缺少激激励机制48 评审与与授权不足48 推动与与拉动48 财务支支持48 形式主主义或者仅仅仅使用6的一些工具具49 来自部部门间的壁垒垒或人为的抵抵触49 开源与与节流并存49 必要的的投资49附1: 6iin Mottorolaa51附2

4、: 常见问问题解答 611.质量管理水水平的四个等等级及其管理理特征与质量量业绩质量管理水平主要管理特征与与绩效第一级 检验级 管理特征：通过检验保证质质量；缺乏质量意识和和专业知识；对质量的要求仅仅限于废品率率和返工率；高层管理层不参参与质量活动动，通常只介介入重要顾客客意见的处理理过程；质量管理职能与与其他职能分分离，几乎由由质量保证部部独立负责产产品质量。质量与可靠性技技术的应用：主要应用检验技技术；在生产过程中应应用了有限的的预防措施，只只占质量成本本的13%；不了解使生产过过程稳定的措措施方法。质量业绩水平：平均缺陷率： 4,8000 ppmm （即 00.48% 注：ppm百百万分

5、之缺陷陷率）废品率：5%返工率：3%过程能力指数 Cpk：没没有测定 第二级 质量保证级管理特征：质量保证活动贯贯穿于企业的的整个生产过过程，注重生生产过程的稳稳定性，但在在产品开发和和设计方面较较弱；质量保证职能主主要集中在与与生产活动有有关的方面，开开发部门很少少介入；对采购、生产和和最终产品有有较明晰的质质量目标，但但通常设立的的质量目标要要求不高；存在质量改进活活动，如“质量小组”和“问题解决小小组”等用于解决决质量问题，但但并不是企业业文化的永久久组成部分，所所以就效果来来说，不像第第三、第四级级那样有效；通常出了质量问问题才着手解解决，绝大部部分质量问题题由质量保证证方面的专业业人

6、员来处理理。质量与可靠性技技术的应用：使用了基于数据据的分析技术术，如：Paareto图图、因果图、SSPC、生产产过程的风险险分析等，但但仅一般性地地用于提高生生产过程的质质量；QFD、田口方方法、实验设设计等“质量量设计”的方方法，没有系系统地被采用用。质量业绩水平：平均缺陷率： 900 pppm废品率：3.1%返工率：2.7%过程能力指数 Cpk：11.33第三级 预防级 管理特征：管理层认识到“设计”对质量的影影响是至关重重要的，注重重开发阶段并并投入大量人人力物力提高高设计质量，采采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质质量问题在“源头”得到根本解解决；不仅生产和采购购部门，而且且

7、包括开发部部门都制定了了高标准的质质量目标；将质量职责授权权到所有职能能领域，中央央质量保证部部门转化为质质量顾问的角角色；引入“并行工程程”的“跨职能工作作组”方法，各个个职能部门参参与开发过程程，使质量问问题在源头得得以解决。质量与可靠性技技术的应用：大量地应用了质质量设计的方方法，如：QQFD、田口口方法、质量量损失函数分分析、实验设设计、DFMMEA、PFFMEA、FFTA、过程程能力分析等等；大量应用了预防防性质量措施施，如防错措措施(Pokka-Yokke)等；质量业绩水平：平均缺陷率：300 pppm废品率：1.5%返工率：1.7%过程能力指数CCpk：11.67第四级 完美级

8、管理特征：高层管理者设定定了及其严格格的质量目标标，如：“零缺陷”。质量问题题不可或缺地地被列入高层层管理者的议议事日程；每一个职能部门门和层次都制制定了各自具具体的质量目目标，如果这这些目标实现现的话，产品品即可达到“零缺陷”质量；70%80%的员工，包包括最高管理理者，参与“质质量改进”活活动。质量改改进活动成为为日常工作的的一个组成部部分。质量改改进不仅针对对设计、生产产等一线部门门，而且扩展展到所有部门门；创造一种有助于于质量提高的的企业文化氛氛围，每一位位员工都意识识到“质量”对企业的重重要性，并为为之努力。这这种企业文化化氛围形成了了对每一位员员工的无形的的激励机制；形成了跨职能的

9、的团队协作，以以达到质量目目标；形成核心流程：零缺陷生产产与质量设计计。质量与可靠性技技术的应用：质量与可靠性工工程技术以及及实现高质量量的方法最大大程度地被应应用质量业绩水平：平均缺陷率：100 pppm废品率：0.8%返工率：PC（有有时定义长期期过程能力为为过程性能）。 可用样本极极差R和标准准差S来估计计。（33）过程能力力指数在在以下三项假假设成立的条条件下定义过过程能力指数数 过程受控控，即过程的的质量特性XX的波动仅由由正常波动引引起。 过程质量量特性X服从从正态分布NN（,22）（GB 4882-85，正态态性检验）。 规格限（LSL，USL）能准确表示顾客的要求： 当过程平均

10、不在规格限的中心，CP不能真实反映过程满足顾客的要求，但能反映过程的潜在能力。因此，实际过程能力指数有：CPK也可以用用以下公式计计算：四、6管理的的实施过程之之二 - - 分析阶段根据S4模式，6管理实施的的第一阶段，即即测量阶段之之后，即进入入第二阶段，分分析阶段。这这个阶段需要要对测量阶段段中得到的数数据进行收集集和分析，并并在分析的基基础上找出波波动源，提出出并验证波动动源与质量结结果之间因果果关系的假设设。在因果关关系明确之后后，确定影响响过程业绩的的决定因素，这这些决定因素素将成为下一一阶段-改改进阶段关注注的重点。这这一阶段应完完成的主要任任务是把握要要改进的问题题，并找出改改进

11、的切入点点，即绩效结结果的决定因因素。这一阶阶段的主要工工作可以用图图14来表示示。1.收集并并分析数据在测量阶阶段，已对过过程业绩、产产品特性等输输出变量以及及过程参数等等输入变量进进行了识别和和测量。测量量的目的是要要充分利用这这些数据，因因此要制定好好数据收集计计划，计划中中应包括数据据收集的地点点、具体收集集方法、数据据收集的人员员等。此外，在在收集数据时时，应对数据据进行审核，以以确保收集过过程能遵循所所规定的程序序，并没有偏偏误。此时可可应用实时的的数据系统，记记录并保存测测量到的数据据，也可应用用数据收集单单、数据检验验单等形式收收集数据。这这些数据单都都是在企业已已得到广泛应应

12、用的工具。针对收集到的数据要利用一定的工具进行处理，以便更清晰、直观地分析数据，找出数据变化的趋势。此时常用的工具有坐标图、直方图等。数据收集之后，更重要的是要对数据进行观察、归纳和整理。在记录数据时，把数据变化记录在坐标图上的话，可以把握数据的动态变化情况，这样当问题发生的状态变化时，便能很快地察觉它，之后可以尽快找到原因，防止问题的大量扩散。利用坐标图的好处在于，能够把握变化的规律和趋势。坐标图可以自己设计、自已动手制作，通过坐标图可以把握问题刚开始发生时，其变化是连续性还是离散性、可以观察数据的平均水平和离散程度。要把握偏差状态，可以采用直方图的形式。为了测定尺寸、质量、强度等特性的连续

13、值是多少，发生频率是多少，可以把测定值的偏差范围分成几个区间，用直方柱图形绘制出进入各区间的数据值，这即称为直方图。在解析实际的数据时，首先最重要的是按数据收集顺序（尽量是被测定的产品的制造顺序）制成直方图。从图中可以了解到是否存在特殊趋向和怪异现象、变化点、异常值等。当这些特殊情况不存在时，可以用来了解总的偏差是什么状态，与赋予的规格（标准偏差）比较，其偏差程度如何。直方图示例见图15。应用这些工工具可以在收收集数据的基基础上把数据据更形象化的的表示出来，为为进一步的分分析和寻找波波动源打下基基础。 2.提出并并验证关于波波动源和因果果关系的假设设掌握了了数据（特性性）的偏差状状态之后，要要

14、对其有所改改进，首先要要了解哪些因因素会造成其其波动，即哪哪些因素是这这一特性的波波动源。影响响特性值的因因素会有很多多，此时可用用头脑风暴法法找出所有的的相关因素。通过头脑风暴法可得出多个影响因素，此时要对这些因素进行理整，并进行一定的合并、归纳和分类。确定并解释这些因素间的关系以及因素与结果之间的关系将有助于问题的解决。此时可用一种目前应用较为广泛的工具-因果图。图中的箭头处是待改进的特性症状，类似鱼刺的箭线分支上列出的都是影响因素，每一条大鱼骨上列出的都是可归为同一类别的影响因素。通常我们会从操作者、机器、材料、方法和环境等五大因素类别考虑。因果图示例可见图16。此外，也可可应用关联图图

15、形式整理这这些影响因素素。关联图是是以问题的现现象为中心进进行排列的，在在现象的四周周列出影响因因素，进而在在这一因素的的四周再列出出其他影响因因素。通过如如此反复地列列出影响因素素，逐步揭开开之间的因果果关系。关联联图示例见图图17。通过因果图和关关联图找出因因果关系之后后，要确认这这种关系是否否正确，是否否找到了真正正的原因，还还需要通过各各种检验才能能得到证明。常常用的验证方方法和工具有有回归分析和和散布图等。回归分析可分为一元回归和多元回归，通过回归分析，可以找出特性结果与影响因素之间关系的密切程度，即相关系数。可以通过相关系数来判断在给定的显著性水平下，特性结果与影响因素之间的相关程

16、度，以判断我们提出的因果关系是否准确。结果与因素之间的关系还可以用更形象的方式加以表述，如散布图可以把因素值作为横坐标，特性值作为纵坐标，取相对应的数据绘制在散布图上，这样可以通过图形把握两者之间的关系。散布图示例见图18。通过应用上上述工具，可可以找出影响响特性结果的的波动源，并并找出和确认认波动源与特特性结果之间间的因果关系系。3.确定定过程业绩的的决定因素找出影响响因素和因果果关系后，还还要确定哪些些是关键的的少数因素素。解决问题题时应该把握握重点指向，也也就是说，要要集中力量改改进那些能够够产生明显效效果的因素。排列图是进行这一步骤时常用的一种工具。排列图的全称是主次因素排列图，也称为

17、Pareto图，它主要基于帕累托原理，该原理是Vilfredo Pareto提出的。排列图分析能帮助人们确定这些相对少数但重要的因素，以使人们把精力集中于这些问题的改进上。它是用来寻找影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此来确定改进的切入点。排列图示例见图19。除排列图外外，相关系数数的大小也是是把握主要影影响因素的重重要依据。前前面我们已经经通过回归分分析得出了影影响因素与特特性结果间的的相关系数，通通常我们会从从相关性强的的因素着手，力力求取得效果果明显的改进进。在SS4的分析阶段段，除上面介介绍的方法和和工具外，较较常用的工具具技术还包括括多变量图、箱箱线图、假设设检验和方差差

18、分析等。参考文献11跟上世世界管理潮流流 开展6西西格玛管理邓绩上海海质量20000年第11期26管理理-企业追追求卓越的有有效途径王王金德上海海质量19999年第11期3Six Sigmaa LeaddershiipJurran Innstituute. IInc. 11999附件a:6 管理中几个个常用指标1：这是是一个希腊字字母，用来度度量质量特性性波动大小统统计单位，在在统计学中称称为标准差。我们知道任何一个质量特性X总是有波动的，这种波动是随机的，时隐时现，时大时小，时正时负。但是当我们大量观察了同一质量特性时，隐藏在随机性后面的统计规律性就会显现出来，这就是X的概率分布。在一个特性

19、的概率分布中，有两个重要的特征量，这便是随机变量的均值与标准差。随机变量的均值（统计中记为E(X)）常用希腊字母表示，随机变量的取值与均值的差，称为偏差，反映了波动，由于这种偏差也是随机的，为避免正负抵消，用它的平方的均值（统计中记为Var(X)=E(X-E(X)2）来表示其大小，称为方差，记为 ，方差的算术根便是标准差，记为 。2过程能力PC与过程能力指数Cp：（1）过程能力是指过程加工质量方面的能力。这种能力表示过程稳定的程度，在过程受控时，特性服从的分布是正态分布。过程的稳定性可以用标准差来度量，越小，过程越稳定，过程能力接越高。由于在受控过程中，特性值有99.73%散布在(-3 ，+3

20、 )内，因此将过程能力定义为： PC=6（2）过程程能力指数是是用来度量一一个过程满足足顾客要求的的程度。顾客客的要求可以以用规范限来来表示。顾客对规范范的要求可以以是双侧的，即即要求在X在在（LSL，UUSL）内。若若记规范限的的宽度为T=USL-LLSL，规范范的中心为MM=（USLL+LSL）/2，当规范范中心M与过过程中心重重合是，定义义过程能力指指数为顾客要要求与过程能能力之比： 有时顾客的的要求是单侧侧的。如果顾顾客要求X必必须大于LSSL时，就定定义下过程能能力指数为： 如果顾客要要求X必须小小于USL时时，就定义上上过程能力指指数为： 在顾客的要要求是双侧规规范限时，过过程中心

21、不不一定与规范范中心M重合合，那么这时时实际的过程程能力指数用用Cpk表示： Cpk=minnCpU,CpL Cpk的其它计计算公式有： 其中=|MM-|是中中心的偏移，KK=2/T是是偏离度。由由于 ，因此此Cp也称为潜在在的过程能力力指数。 （3）长长期的过程能能力指数与短短期的过程能能力指数： 在实际际中上述涉及及的参数与与常常是未知知的，需要从从过程中抽取取数据获得它它们的估计。在短期的过程能力指数中，可以从短期获得的数据来估计。譬如在一个稳定的过程中每隔一定时间从生产线上连续抽取一个n产品测定其特性值，从中可以计算它的平均值，极差R（或标准差s），如果工抽取了k组，那么可以得到 和的

22、估计如下：这里。上面的d2与c4是一个修偏系数，他们与n有关，可以查表得到长期过程能力指数也称为过程性能指数，记为Pp相应的有Ppk，PpU，PpL），只是其中的和的估计改变了。将长期收集的所有数据看成为一个样本。它的样本很大，常有几百、几千个。若记总的数据个数为N，那么记其平均值为，样本标准差为s，可以直接用它们来估计和： 其中s无需需修正，因为为样本量很大大，要注意的估计在长长期数据场合合已不能用平平均极差或平平均标准差估估计了。 规范限内内所包含的个数与不合合格品率的关关系：在在过程稳定时时，若给出了了规范限，过过程的平均与与标准差后，我我们可以通过过查正态分布布表，获得不不合格品率。这

23、这里给出一张张在不同的质量水平平下对照表-每一百万万个产品中的的不合格品数数。设规规范限为（LLSL，USSL），规范范限的宽度为为T，规范的的中心为M，过过程的均值为为，标准差差为。 不合格品率(pppm)T/2包含的个数 M=|M-|=11.513174006977002454003087333270066803463621050.5723360.0023.43. 单位位产品的平均均缺陷数DPPU设XX表示单位产产品上的缺陷陷数，那么它它服从泊松分分布，其平均均值常用表示示，而在一些些文献上称它它为DPU，表表示的是单位位产品上的平平均缺陷数。此此时合格率为为： P（X=0）= e-DPP

24、U因此要提高高合格率就要要降低DPUU。 4. 每每个机会的缺缺陷数DPOOM与百万个个机会的缺陷陷数DPMOO一件产产品上有100个位置可能能产生缺陷，并并且每个位置置上最多出现现一个缺陷。此此种位置称为为一个机会（oopporttunityy）。如一块块印刷电路板板上有50个个焊点，那么么虚焊、漏焊焊、焊锡过多多等缺陷只能能出现在这550个位置上上，这50个个位置就是550个机会。又又如护士在病病房里护理病病人，早、中中、晚三次送送药片，输药药水、记录体体温等方面可可能发生差错错。这些方面面就是缺陷可可能出现的机机会。假如一一个产品（或或一项服务）有有10个机会会，可用100个长方格表表示

25、机会，缺缺陷可用“”表示。 若抽取600个这样的产产品共发现118个缺陷，每每个机会的（平平均）缺陷数数定义为 若把DPO乘以以106就得得每百万个机机会的缺陷数数（DPMOO）为 DPMO=0.031006=3000005. 流通通合格率RTTY由于于在生产线上上每一工序都都可能产生缺缺陷，一些缺缺陷可以通过过返工修复成成为合格的，因因此最终的合合格率不能反反映中间工序序返工所造成成的损失。因因此提出了流流通合格率的的概念。流通合格率率指每一工序序合格率的乘乘积，用RTTY表示，或或者用YRTT表示。譬譬如，一个产产品有8道工工序，其中第第二道工序的的合格品率为为0.9555，第五、第第八道

26、的合格格品率分别为为0.97，00.944，另另外五道工序序无不合格品品，则该产品品的流通合格格率为 RTY =0.95500.9700.944=87.4%附件b:六西格玛相关术术语 术术语 英文展展开 中文 *BBPRBusiiness proceess reeenginneerinng业务流程程再造 *SSIPOCSuppplier Inputt Proccess OOutputt Custtomer六西格玛玛工具之一 *DDPMODefeaats Peer Milllion Opporrtunitties每百万机会会的缺陷数 *QQFDQuallity FFunctiion Deeplo

27、ymment质量功能展展开六西格玛玛工具之一 *FFMEAFailuure Moodel EEffectt Anallysis失效模式式及后果分析析 *MMSEMeassuremeent Syystem Evaluuationn测量系统统分析 *SSPCStattisticcs Proocess Contrrol统计的流流程控制 *VVOPVoicce of Proceess流程之声声六西格玛工工具之一 *DDOEDesiign off Expeerimennt试验设计计六西格玛工工具之一 C&E MattrixCausee and Effecct Mattrix原因结果矩矩阵六西格玛玛工具之

28、一 *VVOCVoicce of Custoomer顾客之声 *CCOPQCost of Pooor Quualityy低质量成成本 *CCTQCrittical To Quualityy 关键质量量特性 *EERPEnteerprisse Ressourcee Plannning 企业资资源规划 *KKPIVKey PProcesss Inpput Vaariablle流程关键键输入变量 *KKPOUKey PProcesss Outtput VVariabble流程关键键输出变量 *SSOPStanndard Operaation Proceedure 标准作业业程序 *66MMaan,

29、Maachinee, Matteriall, Metthod, Motheer Natture, Measuuremennt人，设备备，材料，方方法，自然环环境，测量 *SSubSub-Proceess子流程 *MMicro微观的 *KKANO 满意度分分析模型11. 6活活动中经常会会遇到的障碍碍 现在学学习和推动66的热潮正在在我国三资企企业或部分国国有大中型企企业中掀起。越越来越多的企企业开始关注注6, 而有些些企业则处在在观望中。无无论如何这对对提高企业的的质量和竞争争力是有好处处的。但是应应该看到，企企业的高层领领导在决定推推进6之前必须对对6有一定的了了解和必要的的思想准备。因因为

30、任何改进进活动的进行行都不会是一一帆风顺的，尤尤其是6具有自上而而下的特点，高高层领导是否否有彻底执行行6的决心，对对成功与否至至关重要。在在已经推行66的企业中，有有哪些成功或或失败的教训训呢？ 1 缺少激励励机制 企业培培养出来的合合格黑带需要要很高的成本本，如果充分分利用他们的的知识和才能能，可以为企企业带来非常常可观的效益益。尤其在我我国目前的状状况下，6专业人才奇奇缺，所以企企业的人力资资源部门应为为他们合理地地规划发展前前景并制定合合理的激励机机制。如果企企业培养了很很多黑带，然然而他们没有有得到充分的的重视或重用用，使他们看看不到希望，人人才流失就会会成为严重问问题。 2 评审与

31、授授权不足 实施施6不是喊口号号或者搞运动动，需要实际际的效果。仅仅仅培训了人人员和选择了了项目是远远远不够的。在在项目执行过过程中，BBB、GB们会会遇到许多问问题。比如缺缺少时间、缺缺少资金投入入、缺少其他他部门的配合合、缺乏工具具和方法的指指导、没有得得到主管领导导的充分支持持、改善措施施受到流程使使用者的抵制制而无法实施施等。因此需需要足够的授授权、监督跟跟踪和指导。否否则虎头蛇尾尾甚至一无所所获的现象是是在所难免的的。这样的经经验教训已经经很多。评审审工作应该是是由Chammpion来来完成的。没没有不成功的的BB、GBB，只有不成成功的Chaampionn。 33 推动与与拉动 根

32、据现现代科学的管管理方法，要要求将公司的的整体经营目目标分解到各各个部门，进进而具体到每每个人，即目目标管理，以以此作为绩效效考核及晋升升的依据。反反过来说，每每个人和每个个部门的绩效效指标都达到到要求，公司司的整体经营营目标就能完完成。为了完完成这些指标标，往往就需需要有科学的的、开拓创新新的方法，将将流程合理化化，提高效率率，降低成本本。以这种需需求拉动6实施才能将将被动执行变变成积极主动动的行为。否否则靠以往推推动某项活动动或运动的传传统方法只能能作表面文章章 44 财务支支持 6活活动的开展需需要财务部门门的大力支持持。无论在项项目的选择还还是结束过程程都需要财务务方面对项目目经济效果

33、客客观的评估。效效益评估容易易产生两种误误区：过于苛苛刻或过于宽宽松。 评估过过于苛刻的危危害是改善效效果得不到体体现和承认，打打击了BB、GGB的改善活活动积极性，使使他们没有成成就感，失去去持续改善的的动力。过于于宽松的结果果是片面夸大大6的效果，失失去真实性。此此外，财务评评估的及时性性也很关键。在在项目选择初初期如果没有有得到经济效效果的确认，改改善后期可能能会发现BBB、GB们历历尽辛苦改善善的项目几乎乎没有任何经经济效果，白白白浪费了人人力、物力和和财力资源。 5 形式式主义或者仅仅仅使用6的一些工具具 目前很很多企业的CCEO们都认认识到改革的的重要性，也也听说过6方法在GEE公

34、司得到很很好地发挥和和运用，并获获得成功，它它能帮助企业业达到突破性性的效果，于于是当作又一一次质量运动动，跟风似地地上了6。但是由于于对6理念和推进进方法缺乏必必要的认识，66活动成为质质量部门的工工作，针对局局部的问题用用6工具进行改改善。结果发发现效果远远远不及当初想想象中的那么么好，于是认认为6不适合自己己公司，又在在追寻另一条条途径。 6 来来自部门间的的壁垒或人为为的抵触 众所周周知，6的实施不仅仅局限于质量量部门，而是是自上而下，在在整个企业范范围推动的活活动。任何变变革都不会是是一帆风顺的的，因为常常常会触及到个个别人的利益益，比如工作作的舒适程度度降低、工作作量和难易度度增加

35、等等。并并且变革会逐逐渐打破部门门间的壁垒，更更多的横向联联合使流程更更趋于合理。然然而一些人为为的障碍和抵抵触会时有发发生，提高人人员的认识，强强调改革的目目的性变得更更重要了。 7 开源与节流流并存 6活动的另一一个误区是只只关注节流，而忽视了了开源。众所周知知，6要提高产品品或服务的质质量。受传统统的质量管理理思想影响，人人们通常认为为提高质量的的同时必然会会使成本增加加，为了找质质量与成本的的平衡点，无无须追求6，3或许正合适适。这种观点点在现在看来来是非常落后后和不具有竞竞争力的。事事实上随着产产品或服务变变差的减少，质质量成本COOPQ会大幅幅度地下降，因因为废品、返返工、检验等等

36、非增值部分分都降低了。退退一步说，即即使有一些资资金的投入，如如果能够带来来更多的效益益，远远超过过初期投入，又又何必固守节流呢？ 8 必必要的投资 6是科学和严严谨的方法，在在流程改善方方法论的同时时，运用了大大量统计工具具。不大可能能“自学成才”，在活动初初期需要进行行大量的人员员技能培训,具体操作时时可送员工外外训,引进专专业人员(外外部/外公司司现有的BBB等),当然然也可借助专专业咨询公司司的帮助。总总之,这是一一项高回报率率的投资项目目。关键问题题是如何去推推动并具体实实施项目的改改进工作。目前，尽管人们们对6法可以在多多大的范围应应用有不同意意见，但对这这种由数据推推动的方法会会

37、在什么地方方出错却取得得了相当程度度的共识。比比较一致的看看法是，“我我们必须将正正确的方法用用于恰当的问问题”。 正如哈默公司（迈迈克尔哈默默自己的咨询询公司）的一一位咨询顾问问指出的，现现在我们需要要的是“将66管理的定义义延伸，把流流程再造与流流程管理结合合起来。”该该公司提出了了6法的以下几几种“不宜”，很很有启发意义义： 不宜过分吹吹嘘，以为6法是万能的的。 不宜将其作作为改进绩效的唯一工具。 不宜同时实实行一大批互不协调的6项目。 不宜让6成为某个自自主的集团/组织单独控控制的领域。附1:6 Sigmaa in MMotoroolaI)6 Siigma的的历史在70s年代代，Mot

38、oorola面面对日本严峻峻的挑战，其其主席Bobb Galvvin决定在在品质上改善善，来迎战日日本高品质的的挑战。在11981年，他他要求其产品品必须在五年年内有10倍倍的改善。於於1987年年，Motoorola建建立了6 Sigmaa的概念，基基於统计学上上的原理，6 Siggma代表表著品质合格格率达99.9997%或以上。换换句话说，每每一百万件产产品只有3.4件次品，这这是非常接近近零缺点的要求。6 Siggma计划划要求不断改改善产品、品品质和服务，他他们制定了目目标、工具和和方法来达到到目标和客户户完全满意(Totall Custtomer Satissfactiion)的要

39、要求。在过程程上他们提供供了黑带(BBlack Belt)和绿带（GGreen Belt）的的有经验工程程人员和顾问问推行整个计计划，并成为为品质改善的的先锋。Motorolla的七步步骤方法（SSeven-Step Methood），不不断改善（CContinnuous Improovemennt）和客户户完全满意（TTotal Custoomer SSatisffactioon）都是取取材自TQMM（全面优质质管理概念）。他他们提出新设设计文化，简简化生产步骤骤，采用机械械臂、通用网网络等来达到到他们5九九(99.999%)品质要求。11989年，MMotoroola更成功功取得Mooto

40、rolla Balldnigee Natiional Qualiity Awward奖奖项。19889年，BoobGalvvin又提出出另一个十倍倍品质改善的的要求，并於於1991年年完成。自11981年起起，Motoorola已已录得10000倍(10000:1)的品质改善善。其他公司司，譬如Booeing, Cateerpllaar, Coorningg, Genneral Electtric, Digittal Eqquipmeent和IBBM等公司都都采用6 Sigmaa方法去改改善品质。Motorolla其中一个个成就就是把把以前3 Sigmaa（合格率率为99.773%）的品品质要

41、求提高高至6 SSigma。他们把传传统合格率百百份比的要求求改变为百万万份比或亿万万份比。II)何谓66 Sigmmaa)Sigmaa的解释Sigma的定义是根根据俄国数学学家P.L.Chebyyshtv(1821-1894)的理论形成成。根据他的的计算，如果果有68%的的合格率，便便是1Siigma（或或Standdard SSteviaation），2Sigmma有95%的合格率，而而3Siggma便达至至99.733%的合格率率。合格率 Yieeld(% )次品於一百万分分之机会DPPMO（Deefect per MMillioonOppoortuniities）Sigma流行年代Qu

42、aality Standdardsaaccepttedin Perioods6.689332000 8.4559154500.125 10.568944000.25 13.038697000.375 15.878413000.5 19.088092000.625 22.667734000.75 26.5957340500.875 30.856915001 35.4356456501.125 40.135987001.25 45.0255497501.375 505000001.5 54.9754502501.625 59.874013001.75 64.5653543501.875 69.15

43、30850021970s73.4052659502.125 77.342266002.25 80.921908002.375 84.131587002.5 86.971303002.625 89.441056002.75 91.545845502.875 93.326680031980s94.79521003.125 95.99401003.25 96.96304003.375 97.73227003.5 98.32168003.625 98.78122003.75 99.1288003.875 99.3862004Early 11990s99.56543504.125 99.730004.2

44、5 99.79520504.375 98.8713004.5 99.919004.625 99.946004.75 99.964004.875 99.9772305Mid 19990s99.9821805.125 99.9871305.25 99.992805.375 99.997305.5 99.99766723.355.625 99.99833316.75.75 99.99910.055.875 99.9996663.462000s在70年代，产产品如果达到到2 Siggma便达到到标准。但在在80年代，品品质要求已提提升至3 ssigma。这这就是说产品品的合格率已已达至99.73%的水

45、水平，只有00.27%为为次货。又或或者解释为每每一千货产品品只有2.77件为次品。很很多人以为产产品达至此水水平已非常美美满。可是，根根据Evanns和Linndsay提提出，如果产产品达到999.73%合合格率的话，以以下事件便会会继续在美国国发生：每年有20,0000次配错错药事件每年有超过155,000婴婴儿出生时会会被抛落地上上每年平均有9小小时没有水、电电、暖气供应应每星期有5000宗做错手术术事件每小时有20000封信邮寄寄错误虽然合格率已达达到99.773%的水平平，但相信各各位读者对以以上品质要求求并不满意。所所以有很多公公司已要求6 Siggma的品品质管理。就就是说其品质

46、质要求是33 Sigmma的一倍倍。其合格率率为99.999966%（Motoorola所所谓的5九九了），每每一百万种产产品中只有33.4件是次次品（非常接接近零缺点要要求）。相比比之下，3 Sigmaa容许在1百百万件产品中中有27000件次品。事事实上，日本本已把6 Sigmaa成为他们们品质要求的的指标。b)6 Siigma的的计算方法其实6 Siigma是是有别於19920年代BBell研究究所的研究员员Walteer A SShewhaart发展的的品质管制制表的概念念。它是根据据(Cp)PProcesss Cappabiliity Inndex而定定出其关系的的。但是如果要达到到

47、6 Siggma，Cpp必须达到22。其实，根根据Thee Six Sigmaa Way一书注解33的公式，可可以很简单便便算出其结果果。根据PPM的结结果，在换算算表中便可得得知是否已达达到6 SSigma的要求。c)品质改善的的发展一九二年代，BBell研究究所的研究员员，Waltter A. Shewwhart根根据统计学方方法发展出品质管制表表（ConttrolChhart）的概念。他他的同事，WW. Edwwards Deminng把此方法法在战後的日日本发扬光大大，从而制定定了日本产品品商品质要求求的路向。五五十年代便发发展了AQLL（Acceeptablle Quaality L

48、evell），AOQQL（Aveerage Outgooing QQualitty Levvel）和LLTPD（LLot Toolerannce Peercentt Defeectivee）等方法。六六十年代，由由於苏联在太太空发展上较较美国成功，美美国国防部提提出零缺点点的管理要要求。他们以以为如果工人人能保证生产产可达到零缺缺点，品质便便有保证。一九八七年，影影响各行各业业的ISO99000出现现。在品质管管理上，它是是一个很好的的制度。可是是，这些文件件管理只产生生官僚化现象象。这制度只只可以保证现现有品质要求求，但在产品品不断改善(Contiinuouss Imprrovemeent)

49、方面面，并没有什什麽贡献。其实在八十年代代至九十年代代，亦倡行全全面优质管理理方法（Tootal QQualitty Mannagemeent），其其方法是不断断改善品质，以以达到零缺点点的梦想。在在西方国家，有有几位品质管管理专家对国国际品质管理理有异常重大大的影响，其其中佼佼者有有戴明（W. Edwaard Deeming）、朱朱兰（Josseph HH. Jurran）、哥哥斯比(Phhilip Crosbby)等。过过去十多年来来，西方国家家的大企业若若考虑推行品品质改善计划划，差不多都都一定会参考考这些大师的的著作，甚至至聘请他们为为顾问。特别别在日本，DDemingg和Juraan

50、皆有异常常崇高的地位位，以Demming为名名的Demming AAward（戴明品质质奖），至今今仍是日本品品质管理的最最高荣誉。可是，当时Juuran提出出的品质成本本曲线理论(Costoof Quaality)，在八十年年代已备受挑挑战。（见图图一）他以为当品质改改善至某一程程度时，就算算再大量增加加资源改善，其其效果是不明明显的。所以以所谓零缺点点是不切实际际的理想。当当时亦流行当当品质达到某某一范围，便便算合格。其其理论正如射射龙门一样，若若足球射在方方格内，便取取得一分（见见图二及三）。由於科技进步，各各类仪器能够够取代人手，发发挥防止次品品出现的机会会。一个突破破性的品质成成本曲

51、线出现现（见图四）。如果在预防和检检定增加资源源方面，零零缺点理想想是可以达到到的。再加上上当时日本一一位品质管理理专家Tagguchi推推翻射龙门的的品质要求理理论，他提出出产品品质要要在某一点的的中线位置，高高於或低於此此点便代表成成本上升（检检查、测试、翻翻工等），并并代表增加客客人的不满（见见图三）。其其他品质管理理专家，如IIshikaawa,Kaaizen等等都抱著同一一理念。在品管理论上，当当时的品质管管理大师都以以为通过品质质圈（QuaalityCCirclees），品质质控制及保证证和各级员工工训练和参与与等，便能达达到全面优优质管理的的效果。经过过十多年的努努力，除了XXe

52、rox的的例子比较突突出外，其成成就并不显著著，考其原因因，正如PeeterS.Pandee在TheeSixSiigmaWaay一书提提出注解1，全面优质管管理概念缺缺乏有经验的的管理层由上上而下推行。最最致命的是缺缺乏明确目标标来推行，他他们不知道怎怎样才能达到到目标。所以以很多时候他他们定位错误误，引致浪费费资源。全面优质管理理的努力并并不是白费的的，Motoorola在在一九八七年年提出的SSix Siigma品品质管理方法法，是建基於於全面优质质管理并加加以改善。他他们不断改改善(CoontinuuousImmproveement)，七步骤方方法（Sevven-Sttep Meetho

53、d）和和客户完全满满意(Tottal Cuustomeer Sattisfacction)等都是取材材自全面优优质管理(TQM)概概念。Mottorolaa在口号上加加上6 SSigma的产品要求求目标，并利利用黑带(BBlack Belt)的有经验管管理人员来推推行。Mottorolaa和Geneeral EElectrric便是典典形的成功例例子，亦引发发其他公司学学习。与此同同时，不少有有关6 SSigma的书本、文文章在互联网网上出现。再再加上不少品品质顾问公司司宣扬及提供供6 Siigma管管理的服务，可可谓百花齐放放，一时无俩俩。可是，6 SSigma的成功亦引引来不少敌人人，如T

54、hoomas PPyzdekk的Mottorolaas Siix Siggma Prrogramm和Arthhur M. Schnneiderrman的Questtion: Wheniis Sixx Sigmmanot Six SSigmaAusweer:Wheenitss the Six SSigma Metriic!一一文都质疑MMotoroola在统计计学上的偏差差。根据他们们的计算，66 Sigmma代表每一一亿个产品只只有2个次品品。Motoorola所所谓的6 SSigma可可能只达到44.5Siggma而已。在在本质改善方方面，6 SSigma并并不代表终极极，8Siggma、1

55、00Sigmaa、12Siigma会继继续出现，根根据Arthhur M. Schnneiderrman的说说法，当达到到10Siggma时，以以Motorrola的方方法，便和正正确的方法有有1000倍倍的偏差。再再者，他又质质疑厘定品质质要求的标准准是否合理。在在生产成本节节省上，亦代代表产品开发发和品质检定定的成本增加加，他们是否否取得平衡呢呢？他认为所所谓6 SSigma其实只是口口号，其中心心还是全面面优质管理方方法(Tottal Quualityy Manaagemennt)再者，Kekii R. BBhote，曾曾在Motoorola推推行6 Siigma计划划担任高级顾顾问一职

56、，在在他的Woorld CClass Qualiity一书书中指出Mootorolla提供的只只是婴孩形的的6 Siigma（BBaby SSix Siigma“TThe Liittle Q”），他他以为他提出出的最终极极6 Siggma（TThe Ulltimatte Siggma“TThe Biig Q”）最最为有效。他他提议的实实验议计(DDesignnof ExxperimmentsDDE)和和十个最有有效工具（TThe Teen Powwerfull Tooll for the 221st CCenturry）最能达达致世界级的的品质管理要要求。d)小结在品质改善道路路上，各家学学说

57、理论可谓谓五花八门，百百花齐放，其其目的是不不断改善（CContinnuous Improovemennt），以达达零缺点水平。可是是，希望各位位读者不要被被前文的图表表和计算方法法吓倒。前文文所说，只是是印证品质管管理发展和6 Siggma的定定义。如果能能够达到零零缺点和优质管理，其计算方方法和前文提提供的可谓风风马牛不相及及，希望各位位学员不要本末末倒置，花费费时间在以上上的统计。老老实说，66 Sigmma只是其其口号，如果果达到6 Sigmaa或零缺缺点才是其其精神所在。虽然现在有很多多顾问公司都都以6 SSigma为口号，提提倡品质改善善服务，可是是，其内容五五花八门，各各师各法，

58、与与ISO 99000的严严格要求完全全不一样。总总括而言，他他们都以全面面优质管理(Totall Quallity MManageement)为基石，并并结合各品管管理论专家的的成果，从而而制定他们的的方法。譬如如Peterr S. PPande一一书著重员工工的训练，但但是Kekii R. BBhote一一书著重各类类统计方法监监察和鉴定产产品便是极端端的例子。无论如何，Mootorolla6 SSigma是利用七七步骤方法（SeveenSteep Metthod）才才成功。老实实说，七步步骤方法并并不是什麽惊惊天动地的新新发明，它只只是全面优优质管理（TTotal Qualiity Ma

59、anagemment）的的一个方法。再再结合Wallter SShewhaart的PDDCA周期Plan（计计划）Doo（实行）Checkk（检查）Act（制制定），便便成为不断断改善（Coontinuuous IImprovvementt）的目标。当当然，Mottorolaa在七步骤骤方法上会会加上团队队精神，由上至下推推行方法，6 Siggma口号，和各品品质检定等等方法，才能能成功。IV)七步骤骤方法 a)七步骤方法法内容： 七步骤方法，简单来说说，就是界定定问题，找出出原因及分析析，制定方法法及实行，从从而检讨及把把方法制度化化等。 第一步：寻找问问题（Sellect aa probb

60、lem aand deescribbe it clearrly） 把要改善的问题题找出来，当当目标锁定后后便召集有关关员工，成为为改善主力，并并选出首领，作作为改善的任任责人，跟着着便制定时间间表跟进。 第二步：研究现现时生产方法法（Studdy thee Pressent SSystemm） 收集现时生产方方法的数据，并并作整理。 第三步：找出各各种原因(IIdentiify poossiblle cauuses) 结合各有经验工工人，利用脑脑震荡(Brrainsttorminng)、品质质管制表(CControol chaart)和鱼鱼骨图表(CCauseandeeffectt diagg