财务总监的职责

1、第一篇“财务总监”职职务描述职务名称：财务务总监直接上级: 总总经理直接下级：财务务会计部经理理、管理会计计部经理、审审计监察部经经理、库管部经理、财财务总监助理理本职工作：领导导公司财和物物的规划与控控制工作工作责任：一、业务职责1、了解在当前前销售策略下下的市场状况况；2、组织领导公公司的财务管管理、成本管管理、预算管管理、会计核核算、会计监监督、审计监监察、存货控控制等方面工工作，加强公公司经济管理理，提高经济济效益。3、参与制订公公司年度总预预算和季度预预算调整，汇汇总、审核下下级部门上报报的月度预算算，召集并主主持公司月度度预算分析与与平衡会议。4、负责重要内内审活动的组组织与实施。

2、5、掌握公司财财务状况、经经营成果和资资金变动情况况，及时向总总经理和董事事长汇报工作作情况。6、主持制订公公司的财务管管理、会计核核算和会计监监督、预算管管理、审计监监察、库管工工作的规章制制度和工作程程序，经批准准后组织实施施并监督检查查落实情况。7、组织执行国国家有关财经经法律、法规规、方针、政政策和制度，保保障公司合法法经营，维护护股东权益。8、按规定审批批从银行提现现金的作业。9、负责审核签签署公司预算算、财务收支支计划、成本本费用计划、信信贷计划、财财务报告、会会计决算报表表，会签涉及及财务收支的的重大业务计计划、经济合合同、经济协协议等。10、参与公司司投资行为、重重要经营活动动

3、等方面的决决策和方案制制定工作，参参与重大经济济合同或协议议的研究、审审查，参与重重要经济问题题的分析和决决策。11、做好财务务系统各项行行政事务处理理工作，提高高工作效能，增增强团队精神神。12、组织做好好财务系统文文件、资料、记记录的保管与与定期归档工工作。13、组织做好好保密工作。14、代表公司司与外界有关关部门和机构构联络并保持持良好合作关关系。二、管理职责1、组织建设（1）、参与讨讨论公司部门门级以上组织织结构；（2）、确定下下级部门的组组织结构；（3）、当发现现下级部门的的岗位设置或或岗位分工不不合理时，要要及时指出问问题，作出调调整，并通知知人力资源部部。2、招聘及任免免A、用人

4、需求（1）、提出直直接下级岗位位的用人需求求，并编写该该岗位的岗位位职责和任职职资格，提交交给总经理确确认；（2）、确认直直接下级提交交的用人需求求（含岗位职职责和任职资资格），并提提交总经理确确认。B、面试（1）、进行直直接下级岗位位的初试；（2）、进行直直接下级的直直接下级岗位位复试，并做做最后确定；（3）、组织参参与面试的人人员。C、不合格员工工处理（1）、提出对对不合格直接接下级的处理理建议，提交交总经理确认认；（2）、确认直直接下级提出出的对不合格格员工的处理理建议，提交交给人力资源源部。3、培训（1）、提出对对直接下级的的培训计划，提提交总经理确确认；（2）、确认直直接下级提出出的

5、培训计划划，提交人力力资源部。4、绩效考评（1）、提出直直接下级的绩绩效考评原则则，提交总经经理确认；（2）、根据总总经理确认的的绩效考评原原则，与人力力资源部经理理商讨并确定定绩效考评方方法；（3）、对直接接下级进行考考评，并进行行考评沟通。将将考评结果提提交人力资源源部。5、工作沟通（1）、汇总工工作报告，并并与总经理进进行信息沟通通，同时将这这些信息传递递到直接下级级；（2）、负责将将公司的政策策、原则、策策略等信息，快快速、清晰、准准确地传达给给直接下级；（3）、确定书书面的交互式式的工作通报报制度，与直直接下属进行行沟通。6、激励（1）、提议下下级部门和直直接下级的激激励原则，提提交

6、总经理确确认；（2）、根据总总经理确认的的激励原则，与与人力资源部部经理商讨并并确定激励方方法。7、经费审核与与控制（1）、依据财财务制度审批批下级部门的的各项花费，并并确认支出的的合理性；（2）、监督并并控制下级部部门的费用支支出，并向总总经理进行费费用月报。8、工作报告（1）定期将自自己的各项工工作及下级部部门工作以书书面的形式向向总经理报告告。9、表现领导能能力（1）、指导、鼓鼓励、鞭策下下级，使下级级能努力工作作；（2）、有办法法提升下级的的工作效果和和工作效率；（3）、能为下下级描绘公司司的战略意图图和远大前景景。浅析财务总监委委派制及其运运用所有权与经营权权分离是现代代企业的基本本

7、特征。而两两权分离则导导致另一个突突出问题，就就是所有者主主体缺位与经经营者行为失失控并存。在在现代企业集集团中，也存存在母公司如如何解决子公公司所有者主主体缺位与经经营权失控、子子公司经营者者滥用职权、牟牟取私利、独独立专行、效效率低下、资资源损失浪费费严重等财务务问题。母公公司的核心和和本质问题，其其实就是利益益问题。在这这一问题上，可可能引发的最最大矛盾是子子公司以局部部利益最大化化取代母公司司整体利益最最大化，也就就是通常所说说的集团管理理目标换位或或子公司管理理目标的逆向向选择倾向。产产生这一矛盾盾的根源在于于子公司利益益的独立性及及其与母公司司整体利益的的非完全一致致性。因此，在在

8、分权管理体体制下，如何何消除子公司司管理目标的的逆向选择倾倾向，就需要要我们进一步步探索。因此，如何有效效地实施母公公司对子公司司的财务监控控则至关重要要。放权必受受控，即当母母公司发现分分权能激发出出更大的潜在在优势时，在在进行权利下下放给子公司司的同时，就就更应加强对对其财务的控控制；否则，一一旦控制不到到位，那么分分权的潜在优优势越大，潜潜在的损失也也就更加严重重。基于上述述考虑，在财财务集权与分分权融合的过过程中，母公公司采用财务务总监委派制制这一控制方方式来加强对对子公司的财财务监控。1财务总监委委派制分析财务总监委派制制是指母公司司为维护集团团整体利益，强强化对子公司司经营管理活活

9、动的财务控控制与监督，由由母公司直接接对子公司委委派财务总监监，并纳入母母公司财务部部门的人员编编制实行统一一管理与考核核奖罚的财务务控制方式。依依据财务总监监的职责范畴畴，通常分为为三种类型：财务监事委委派制、财务务主管委派制制和财务监理理委派制。1.1 财务监监事委派制1.1.1 定定义及其职责责财务监事委派制制是指母公司司以控股者身身份，对子公公司派出财务务总监，专门门对子公司的的财务活动实实施财务监督督的一种控制制方式。财务总监作为母母公司在子公公司的监督代代表，主要是是为了保护其其法人财产所所有权利益，是是一种财务监监督的性质，因因此称为子公公司的财务监监事，其主要要职责主要表表现在

10、：（1）检查、监监督子公司的的经营方针、管管理政策。特特别是财务政政策是否符合合母公司的总总体政策、目目标或章程，是是否得到了切切实贯彻以及及财务制度是是否健全有效效。（2）对子公司司所做出的涉涉及到母公司司所有权利益益以及母公司司总体战略与与政策、目标标或章程的重重大决策（通通过母公司）行行使批准或否否决权。（3）财务监事事有权要求子子公司对其认认为有重大缺缺陷的决策项项目进行重新新论证并复议议。（4）对子公司司经营者违反反法律、法规规以及母公司司政策、目标标或章程的行行为进行监督督，一旦发现现子公司经营营者的行为损损害了子公司司或母公司的的利益时，有有权责令其立立即纠正。（5）行使对子子公

11、司重大的的例外事件的的决策处置权权。（6）母公司赋赋予的其他决决策监督权。1.1.2 优点及其缺缺陷财务监事委派制制的实施，在在很大程度上上弥补了在权权力下放时子子公司产权主主体缺位以及及监督机制乏乏力的缺陷，这这对于规范子子公司经营者者的行为，使使其既能在注注重自身局部部利益的同时时，也能维护护与保障母公公司产权利益益最大化目标标的实现。当当然，财务监监事委派制也也存在着下列列一些不足：（1）只是一种种财务监督与与约束机制。在在两权分离的的现代企业制制度下，母公公司对子公司司的财务监督督机制无法代代替子公司的的财务决策机机制。另外，由由于子公司与与母公司利益益的非完全一一致性，极易易使子公司

12、对对财务监事产产生排斥倾向向与防范心理理，给彼此间间信息的沟通通与协作带来来许多障碍。因因此，单纯的的财务监事委委派制度本身身无法从根本本上保证子公公司财务决策策的高效率性性，还必须通通过选拔、聘聘任、解雇、激激励等机制，才才能对子公司司的经营者实实施有效的全全方位的激励励与约束。（2）不能正确确评价财务监监事的工作业业绩。由于财财务监事并不不直接介入子子公司的日常常经营管理事事务，因而对对经营者的管管理决策后果果并不负有直直接的行为责责任。另外，鉴鉴于财务监事事的个人收入入与子公司的的经营业绩并并不直接挂钩钩，在母公司司对其工作业业绩缺乏合理理、准确的评评价标准的条条件下，也就就很难激励财财

13、务监事对子子公司实施积积极的、卓有有成效的监督督。（3）财务监事事成功与否，还还与其自身的的知识结构、职职业操守及素素质能力密切切相关。这对对能否与各部部门进行有效效地沟通与协协作，及时、准准确、高效地地获取子公司司的各项财务务信息，以便便为母公司甚甚至子公司的的管理决策提提供信息支持持也有着决定定性的影响。准准确地讲，财财务监事委派派制掺杂着相相当程度的“人人治”而非“法法治”性质。1.2 财务主主管委派制1.2.1 定定义及其职责责财务主管委派制制是指母公司司以集团最高高管理当局的的身份，通过过行政任命的的方式对子公公司派出财务务总监，进入入子公司经营营者班子，主主管子公司财财务管理事务务

14、的一种控制制方式。较之之以监督机制制为特征的财财务监事委派派制，它主要要体现了一种种财务决策机机制。财务主管同时兼兼有子公司经经营者助手与与母公司经营营者代表的双双重身份与职职责。除了要要接受子公司司经营者的直直接领导，主主持子公司日日常财务管理理工作外，还还要从母公司司总体的管理理政策、目标标与章程出发发，对子公司司及其经营者者的决策事项项或决策行为为作出符合性性判断。如果果财务主管确确认子公司的的决策项目或或经营者的决决策行为存在在重大缺陷，偏偏离、违背甚甚至损害了母母公司的整体体利益时，有有权要求子公公司的经营者者进行纠正，以以确保母公司司的整体利益益不受损害。1.2.2 优优点及其缺陷

15、陷综上所述，对子子公司委派财财务主管，不不仅缩短了母母公司与子公公司信息沟通通的时间，提提高了信息决决策的价值与与效率，而且且强化了母公公司对子公司司的财务控制制与决策机制制，促使母公公司管理政策策、管理目标标以及制度章章程得以贯彻彻落实与严格格遵守。另外外，由于财务务主管直接参参与子公司的的经营决策，对对子公司决策策管理的后果果负有相当程程度的行为责责任，因此也也就为母公司司对其工作业业绩的考核提提供了较为合合理、准确的的依据。虽然该委派方式式有不少优点点，但同样其其缺陷也很明明显，主要表表现在以下方方面：（1）具有相互互牵制的双重重身份。财务主管作为子子公司经营者者的助手，需需要接受并服服

16、从子公司经经营者的直接接领导；而同同时作为母公公司的代表，又又需要站在母母公司的角度度对子公司经经营者的管理理决策实施再再管理与再决决策的职责。在在这一方面，无无论是对于子子公司的经营营者或是对于于财务主管都都是两难的，极极易出现以下下几种情况：各自为政，对对立不统一。容容易导致子公公司经营者管管理秩序混乱乱，失去了财财务主管委派派制的本来意意义。财务主管凭借借 “钦差大大臣”的身份份凌驾于经营营者之上，严严重影响子公公司的正常经经营业务。尤尤其是当财务务主管存在职职业品质缺陷陷，或母公司司对派出的财财务主管缺乏乏有效的监督督措施，或财财务主管上层层关系密切的的情况下更是是如此。一旦旦出现这种

17、情情况，不仅侵侵害了子公司司的合法利益益，还可能导导致财务主管管凭借母公司司的名义独断断专行，从而而妨碍子公司司决策管理的的正常实施。财务主管屈从从于子公司经经营者的意志志而听之任之之，甚至不惜惜损害母公司司与子公司的的利益而弄虚虚作假，欺上上瞒下，相互互庇护，进行行个人利益的的交换，以致致造成公司“内内部人控制”的的危险局面。由于子公司与与母公司之间间利益的非完完全一致性，一一旦子公司业业绩不佳，极极易为子公司司经营者推卸卸责任提供借借口：经营失失败是总部直直接干预所致致。（2）只是一种种财务决策机机制。财务主管委派制制不属于财务务监督范畴，而而是一种财务务决策机制。因因为作为子公公司决策管

18、理理高层的行为为人之一，财财务主管不可可能对自身的的行为实施真真正意义上的的监督。而对对子公司的经经营者管理决决策的后果，财财务主管也有有着不可推卸卸的直接责任任。因此，其其监督的有效效性显然是值值得怀疑的。（3）对财务主主管缺乏有效效激励。如果财务主管的的个人利益与与子公司的业业绩并不直接接挂钩，显然然难以充分激激发其参与子子公司决策管管理的积极性性与责任感；但倘若直接接联系子公司司的业绩对财财务主管实施施考核与奖罚罚的话，也会会出现一个新新的问题，即即财务主管基基于个人利益益的考虑而竭竭力谋求子公公司管理目标标的最大化，忽忽略甚至不惜惜舍弃母公司司整体利益，产产生管理目标标逆向选择等等问题

19、。1.3 财务监监理委派制1.3.1 定定义及其职责责财务监理委派制制就是同时赋赋予财务总监监代表母公司司对子公司实实施财务监督督与财务决策策的双重职能能的一种委派派方式。财务监理既要对对子公司实施施财务监督职职能，又要进进行子公司的的财务管理决决策。1.3.2 优优点及其缺陷陷主观意愿上讲，财财务监理委派派制可以弥补补单一形式的的财务监事委委派制和财务务主管委派制制各自的缺陷陷，实现财务务监督机制与与财务决策机机制协调统一一的目的，但但现实中是自自相矛盾的，这这点从前面的的分析中可以以得出结论；如果对子公公司分别委派派人员担负财财务监事和财财务主管职责责，从理论上上可能是行得得通的，但如如何

20、解决财务务监事委派制制与财务主管管委派制各自自固有的缺陷陷，以及怎样样拟定财务监监事与财务主主管彼此的行行为规范与职职责界限，消消除可能的抵抵触，使二者者达到既能相相互约束制衡衡，又相互沟沟通协作等问问题，还有待待于进一步的的研究和探索索。1.4 财务务总监委派制制的综合优点点通过以上的分析析，可以得出出财务总监委委派制主要具具有以下几个个优点：（1）可以快速速、准确地获获取子公司的的内部信息在现行财务报告告披露制度下下，企业对外外披露会计信信息是有时间间性的，如果果子公司弄虚虚作假，母公公司也只能在在会计报表披披露之后才能能了解到，这这种滞后的监监督有时在经经济上已失去去了意义。而而实行财务

21、总总监委派制，在在时间上能保保持同步，从从而为母公司司及时、准确确地获取子公公司的内部信信息创造了有有利条件。（2）有效地降降低母公司的的监督成本这里的监督成本本主要包括两两个方面：一一是母公司为为获取子公司司的内部信息息所开支的费费用，如专设设机构经费、专专职人员工资资及各种福利利等；二是由由于监督滞后后，子公司的的损害行为已已经给母公司司造成的经济济损失。在传传统的监督方方式下，由于于信息的不对对称，子公司司给母公司造造成的经济损损失往往无法法挽回，所以以这种监督的的成本是相当当高昂的。但但在财务总监监委派制下，除除了能提高会会计信息的可可靠性之外，更更为重要的是是财务总监人人员能将子公公

22、司的损害行行为及时向母母公司报告，从从而避免更大大的经济损失失。当然，向向企业委派财财务总监，也也要有一定的的费用，但相相对于这种监监督形式所带带来的利益而而言，这种监监督的成本实实在是微乎其其微。（3）进一步完完善公司的治治理结构完善的公司治理理结构，应该该是在明晰产产权基础之上上的“三权”分分立，即决策策权、监督权权和经营权各各司其职、相相互制衡的运运行机制。但但在我国现行行企业中，即即使是一些比比较成功的现现代企业集团团，监事会也也几乎形同虚虚设。这也是是我国企业外外部监督弱化化、内部财产产运行失控的的一个重要原原因。财务总总监作为产权权代表派驻企企业，赋予其其代表所有者者行使监督使使命

23、，实际上上就是承担监监事会的有关关监督职责，解解决了所有者者监督缺位的的问题，这无无疑是对现行行公司治理结结构的进一步步完善。2 财务总监监委派制的运运用企业集团在实际际工作中运用用财务总监委委派制，应结结合自身情况况，灵活而不不失原则的加加以运用方能能取得实效。笔笔者曾在20005年初，经经集团公司董董事会任命，成成为集团公司司下属控股子子公司芜芜湖公司的财财务总监，代代表董事会掌掌控财政大权权。当时芜湖湖公司财务费费用失控、账账物失真，成成本失控，年年年亏损，董董事会希望通通过财务总监监来扭转该子子公司所面临临的不利局面面。作为财务务总监，笔者者和芜湖公司司员工一起利利用其现有资资源，合理

24、调调整其组织机机构，并根据据集团公司的的财务制度，结结合公司现状状，制定了一一系列相关的的财务规章制制度，使得公公司财务管理理得井然有序序，不但账物物清楚，而且且一年中公司司节约非生产产性支出近550余万元，配配件采购成本本下降3.22%，在全年年近80000万的销售收收入中，实现现净利润1220余万元，成成本控制效果果相当明显。因此，对于母公公司如何有效效地对子公司司进行财务监监管，笔者认认为应该针对对各财务总监监委派制的优优缺点，尽可可能地扬长避避短，可以从从以下几个方方面来进行。2.1 明确财财务总监委派派目的向子公司委派财财务总监之前前，首先要明明确目的是什什么？如果侧侧重于适时了了解

25、子公司的的财务状况及及监控其财务务活动，那就就委派财务监监事；如果需需要参与子公公司的财务决决策，那就委委派财务主管管；如果需要要同时达到实实施监控和参参与财务决策策的目的，那那就委派财务务监理。但不不管是委派哪哪种类型的财财务总监，其其目的主要就就是监督子公公司财务活动动的合法性、合合规性和有效效性，从而达达到投资效益益的最大化；同时能及时时准确地了解解子公司的财财务经营状况况，实时监控控其各项费用用支出。因此此，集团公司司进行财务总总监的委派，需需要有明确的的目的，并且且能将这一目目的具体化，细细化，从而为为财务总监完完成工作确定定方向。2.2 明确财财务总监职责责集团公司在派出出财务总监

26、之之前，除明确确其目的外，还还要明确其相相关的职责。笔笔者认为，财财务总监的职职责一般来说说主要有六个个：领导和组织好好本部门相关关工作，适时时监控财务状状况。日常账账务处理由财财务部长或主主办会计负责责审核，由财财务总监审批批；参与经营管理理，辅助子公公司总经理，积积极主动地和和公司各部门门及时沟通、相相互协作；随时与集团公公司财务中心心保持联系，特特别要与集团团公司董事长长保持联系，并并随时汇报工工作情况；要及时传达并并执行集团公公司相关政策策、方针，与与集团公司保保持一致；与外界相关部部门保持良好好关系，如工工商、税务、银银行等，必要要时可以寻求求他们的帮助助；在集团董事会会授权范围内内

27、，除涉及重重大经济事项项的决策由财财务总监和子子公司总经理理联签外，财财务总监不能能干涉企业正正常的经营活活动。2.3 保持财财务总监相对对独立性母公司要做好对对子公司的财财务管理，在在委派财务总总监后，要全全力支持财务务总监的工作作，其中重要要的一点，就就是保持其相相对独立性。财财务总监只对对集团公司董董事会负责，对对投资者负责责，既不由集集团公司其他他部门控制，也也不隶属于子子公司管理层层。这样才能能让财务总监监放开手脚，不不受外来因素素的干扰，从从而较好地实实现其目的。2.4 对财务务总监的再管管理作为企业集团的的老总，不要要以为对子公公司派了财务务总监就万事事大吉了，实实际效果究竟竟如

28、何，除因因人而异、因因事而异外，还还必须对财务务总监本人进进行再管理，这这既是对公司司的财产保护护出发，也是是对公司人才才的保护。具具体说来，主主要有以下几几个方面。2.4.1 详详读财务总监监每月提供的的财务报表要详细阅读财务务总监上报的的每月财务报报表和其他财财务情况说明明，从书面上上确认子公司司目前的经营营情况，财务务状况，存在在的主要问题题，以及其改改变情况。这这些信息有助助于集团公司司更好地通过过财务总监监监控子公司的的财务情况，从从而实现其监监控目的。2.4.2 多多方询问子公公司的相关人人员企业经营错综复复杂，由于工工作性质、人人员素质、能能力的不同，财财务总监也有有不熟悉的方方面，不可能能面面俱到。因因此作为企业业集团的老总总，需要不定定期地了解财财务总监的实实际工作情况况和子公司的的实际经营情情况。经过多多方询问不仅仅可以了解到到更多关于子子公司较为真真实的