公司员工激励制度

1、公司员工激励制度目的治理者都期望自己的职员舍命地工作，为企业制造更多的效益。要使职员在工作中付出最大的努力，治理者如何才能对职员进行有效的鼓舞，把职员的潜能焕发出来，使职员在工作中付出最大的努力。这是每个治理者都必须面对的咨询题。第二章鼓舞原则（一）差不多原则原则之一：鼓舞要因人而异由于不同职员的需求不同，因此，相同的鼓舞政策起到的鼓舞成效也会不尽相同。即便是同一位职员，在不同的时刻或环境下，也会有不同的需求。由于鼓舞取决于内因，是职员的主观感受，因此，鼓舞要因人而异。在制定和实施鼓舞政策时，第一要调查清晰每个职员真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后来制定相应的鼓舞政策关心职员满足这些

2、需求。原则之二：奖励适度奖励和惩处不适度都会阻碍鼓舞成效，同时增加鼓舞成本。奖励过重会使职员产生自豪和满足的情绪，失去进一步提升自己的欲望；奖励过轻会起不到鼓舞成效，或者使职员产生不被重视的感受。惩处过重会让职员感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩处过轻会让职员轻视错误的严峻性，从而可能还会犯同样的错误。原则之三：公平性公平性是职员治理中一个专门重要的原则，职员感到的任何不公的待遇都会阻碍他的工作效率和工作情绪，同时阻碍鼓舞成效。取得同等成绩的职员，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的职员，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，治理者宁可不奖励或者不处罚。治

3、理者在处理职员咨询题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。尽管某些职员可能让你喜爱，有些你不太喜爱，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。4.原则之四：奖励正确的情况如果我们奖励错误的情况，错误的情况就会经常发生。那个咨询题尽管看起来专门简单，但在具体实施鼓舞时就会被治理者所忽略。治理学家米切尔 .拉伯夫通过多年的研究，发觉一些治理者常常在奖励不合理的工作行为。（二）高级原则企业的活力源于每个职员的主动性、制造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的主动性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体职员的主动性、制造性、企业的综合活力，达到最佳

4、状态。鼓舞职员从结果均等转移到机会均等， 并努力制造公平竞争环境。举例来讲，吴士宏在 IBM 从一个打扫卫生的人做起， 一步一步到销售业务员，到地区负责人，到中国区总经理，是什么缘故呢？除了个人努力， 还应该讲 IBM 良好的企业文化给了一个进展的舞台，那确实是每一个人都有无限的进展机会，只要有能力就会有进展的空间，实现自我，这在专门多企业是做不到的，这种体制无疑会给职员莫大的鼓舞作用。鼓舞要把握最佳时机。需在目标任务下达前鼓舞的，要提早鼓舞。职员遇到困难， 有强烈要求愿望时， 给予关怀，及时鼓舞。鼓舞要有足够力度。对有突出奉献的予以重奖。对造成庞大缺失的予以重罚。如果奖罚不适当，还不如不做。

5、同时要记住，罚的目的不是要钞票，而是一种鼓舞措施。通过各种有效的鼓舞技巧，达到以小博大的鼓舞成效。鼓舞要公平准确、奖罚分明健全、完善绩效考核制度， 做到考核尺度适宜、 公平合理。克服有亲有疏的人情风。在提薪、晋级、评奖、评优等涉及职员切身利益热点咨询题上务求做到公平。物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩处相结合。注重感化教育， 西方治理中 “胡罗卜加大棒” 的做法值得借鉴。推行职工持股打算。使职员以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关怀和改善企业经营成果的主动性。构造职员分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓舞一部分职员通过努力工作先富起来，使职员在反差对比中建立持久的追求动力。第三章鼓舞措施

6、目标鼓舞通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个职员既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。为职员提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要职员有振奋表现，必须使工作富于挑战性。示范鼓舞通过各级主管、工作榜样等的行为示范、敬业精神来正面阻碍职员。尊重鼓舞我们常听到“公司的成绩是全体职员努力的结果”之类的话，表面看起来治理者专门尊重职员，但当职员的利益以个体方式显现时，治理者会以企业全体职员整体利益加以拒绝，他们会讲“我们不能够仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时职员就会觉得“重视职员的价值和地位”只是口号。明显，如果治理者不重视职员感受，不尊重职员，就会大大打击职员的主动性，使他们的工作仅仅为了猎取酬劳，鼓舞从此大大削弱。这时，懒惰和