项目的计划管理与风险管理课件

1、第二部分 项目的计划管理与风险管理 工程项目的计划管理 工程项目的风险管理1项目管理计划要求项目管理：要求项目管理水平系统化、规范化和标准化，管理手段多样化、集成化客户需求：业主需求和项目实现的结果之间误差要求缩小业主恳望由一家承包商承担规划设计、设备材料采购和项目施工等全部责任EPC、PMC、BOT和PPP等“组合的工程组织型态”承包方式已成为国内外大型工程项目广为采用的模式要求：企业具有复合型的高级项目管理人才管理模式、管理层次、管理职能、管理水平等与国际接轨2项目投标中项目管理策划全面说明项目如何才能做好系统管理方法资源、管理体系、方法项目计划 WBS 7级案例：某项目策划思路3项目策划

2、在中标后，针对项目实施提出整套项目计划书：项目实施策划书项目整体实施概述项目整体进度计划，WBS分解到6级采购实施计划施工实施计划质量管理计划HSE实施计划4工程实施计划体系取得效果：贯彻思路，保障实施统筹部署，配置资源便于控制，优化调整计划目标：可行性可操作性过程监控多维计划体系内容：进度、成本、质量、采购、风险时间：年度、季度、月度层次：总体、分项工程、单位工程、执行内容层次时间月度季度年度执行计划总体计划里程碑计划进度采购成本质量目标5施工过程管理项目管理组织实施整体策划是关键，解决思路理念问题项目总承包合同质量、成本、工期目标公司签订项目管理目标责任书项目部利润中心成本中心管理定位项目

3、管理组织实施整体策划社会、监理监督顾客相关方满意风险管理机制激励考评机制项目经理职业化管理过程要素管理过程支持系统7项目报告月度/周报告月度报告内容：8个方面，规定编写要求1 项目执行概要 2 主要风险、问题及建议概要3 计划及进度 4 费用控制 5 工程设计 6 设备/材料采购 7 施工 8 合同执行及进展 8项目计划计划：计划是为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。 计划解决三个问题：确立目标，定义项目范围，确定为达到目标的行动时序，确定行动所需的资源。项目计划: 根据项目目标对项目实施工作进行的各项活动作出周密的安排。 10如何做项目计划？回答五个问题：项目做什么、如何做、谁去

4、做、何时做、花费多少？ What How Who When How much 技术目标 工作分解结构 人员使用计划 进度表 费用预算作用： 帮助（项目管理人员）整合、协调项目管理不同领域的信息交流，促进有效的沟通、有效地对项目中的变更加以控制和管理。航海图、行军图 保证足够信息，决定下步该做什么项目计划与控制的概念11重视项目前期计划低成本竞争，更需要高品质管理能力，重点是优化施工图设计，追求合理科学的工程用量，靠高品质的管理，实现“低成本，增效益”的目标。积极介入初步设计，才有可能实现工程总承包的项目管理角色，有了对施工图设计进行优化的参与，从项目的生命周期前期帮业主和设计单位创造价值。12

5、二次经营施工企业管理和项目管理要从生产型转向商务型，加强中标后的二次经营工作，并且在项目二次经营过程中，按照项目管理的要求，科学管理、精心施工，使项目管理达到精细化、规范化的运作要求，特别是控制好项目的成本支出，这样才能使项目管理立于不败之地，这是开展二次经营的基础。 14项目前期计划改进结果的预测性国际工程公司最强是一个增值实践项目三坐标管理的概念 项目管理的三坐标管理体系 项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证 项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调 项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础.

6、17质量更好时间费用范围 客户对项目的要求18项目管理的目标和约束质量成本时间项目经理目标19项目三坐标平衡项目的三坐标管理也存在一个相互协调的问题，费用的支出不能脱离进度的执行情况，一定的进度必须保证完成相应的技术质量指标，进度、费用、质量之间存在相互配套、相互制约的关系。质量、时间和费用三者是项目管理中最重要的变量，相互之间有个平衡问题：有时为了争取时间，质量要求可以适当变动有时为了争取时间，同时又不降低技术要求，费用就会多支出一些在编制项目计划时，应通过项目三坐标的反复平衡，求得最佳的经济效果对项目总的要求，项目主管和各职能部门虽早有一致的理解，但项目主管对各职能部门提出具体任务，要在明

7、确了进度和费用限额以后，才能一部分一部分地交付203项目目标是什么？ 制定计划什么时间做？工作任务列表？需要花多少钱？能满足合同吗？ 优化计划向着成功努力工作风险计划？需要多少人工时？ ？谁来做？估算时间？做什么?247610985111213计划到位才有执行力建立切合实际的进度表21项目管理实施流程ISO9000ISO14000甘特图计划费用分解网络计划人力资源配置组织机构设立工作结构分解重大里程碑工作编码任 务资源名称工期(天)工作量(工时)人力资人力费用/元材料费/元总费用/元平均每周费用/元110计划111建筑施工计划管理人员1411204480030004780023900112设备

8、安装计划管理人员711204480020004680046800113质量计划管理人员75602240020002440024400120建筑121土建工人704480089600012000002096000209600122建筑安装工人357000140000800000940000188000130设备安装131设备采购技术人员56448026880040000004268800533600132变压器安装工人7280056000300000356000356000133一次设备安装工人1411200224000150000374000187000134二次设备安装工人141680033

9、6000200000536000268000140设备调试141一次设备调试技术人员7448026880027600296400296400142二次设备调试技术人员14672040320056800460000230000143耐压试验技术人员7224013440039400173800173800144整体传动工人1456001120005880017080085400150验收151土建验收技术人员71680100800120000220800220800152一次验收技术人员7112067200320000387200387200153二次验收技术人员14224013440043000

10、0564400282200154整体验收技术人员7112067200260000327200327200155试运行工人7280056000275720331720331720160项目管理管理人员18488323532802460037788015745合 计1267123730080826992012000000418776501000002000003000004000005000006000007000008000009000001000000123456789101112131415161718192021222324时间（周）费用（元）费用预算0200000040000006000

11、0008000000100000001200000014000000123456789101112131415161718192021222324时间(周)费用(元)石门110kV变电站建设项目100设备调试140设备安装130验收150建筑120计划110项目管理160设备采购131一次设备安装133二次设备安装134变压器安装132土建121建筑安装122建筑施工计划111设备安装计划112一次设备调试141二次设备调试142耐压试验143土建验收151一次验收152二次验收153整体传动144整体验收154试运行155质量计划113 里程碑计划 计 划建筑工程设备调试 试运行 项目名称：

12、石门110kV变电站建设项目 时间单位：月 6月7月8月9月10月11月12月9月1日6月15日11月20日12月30日费用累计曲线0014SS77077SS35420848409191010510501191190133133014711112112215113313414215314704271414141400147042420848409191010510501191190133133014700714701541540161161016811314415415577770071470154154016116101680077286391798105211121122111911921

13、12611213113214114315275677770073528919871051260133133014014021147 整体传动试运行一次设备安装二次设备安装二次设备调试二次验收变压器安装一次设备调试耐压试验一次验收设备安装计划土建建筑安装设备采购整体验收建筑施工计划质量计划土建验收责任分配矩阵项目信息管理总经理设备技术部职员A职员B工程技术部财务部质量安全部计划预算部采购部市场部职员C职员D设备主管职员A职员B职员C职员D工程主管职员A职员B职员C职员D财务主管职员A职员B职员C职员D质量安全主管职员A职员B职员C职员D计划主管职员A职员B职员C职员D采购主管职员A职员B职员C职

14、员D销售主管（）项目经理 项目总指挥 项目办科研部生产部采购部质量部财务部HR部111整机设计PFHH112压缩机初设计HFHH113静噪系统设计HFHH114负离子发生器设计HFHH115控制系统设计HFHH121主体材料采购HFHF122辅助材料采购HFHF123压缩机外协采购HHFHF131负离子发生器试制HFHHH132控制系统试制HFHHH133静噪系统试制HFHHH134零部件试制HFHHH141室内机总装PFHH142室外机总装PFHH151压缩机测试HHFHH152静噪系统测试HHFHH153负离子发生器测试HHFHH154总体测试PHFHHFCCCCCC 160项目管理120

15、采购130试制150测试140总装110设计050100150200250123456789101112131415161718192021222324时间（周）人数工作编码任 务123456789101112131415161718192021222324110计划111建筑施工计划112设备计划113质量计划120建筑121土建122建筑安装130设备安装131设备采购132变压器安装133一次设备安装134二次设备安装140设备调试141一次设备调试142二次设备调试143耐压试验144整体传动150验收151土建验收152一次验收153二次验收154整体验收155试运行160项目管理项

16、目风险管理材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算SV / CV估算EAC建设验收运营验收进度成本控制系统计划一致执行计划计划偏离调整计划成果进度控制费用控制02000000400000060000008000000100000001200000014000000123456789101112131415161718192021222324时间(周)费用(元)BCWSBCWPACWP业主满意主管上级满意建设单位满意员工满意项目管理满意调整实施持续监控ISO18000计划实施各级别、各阶段实施作业计划项目进度控制项目费用控制项目风险控制项目质量管理信息沟通管理合同管理采购管理项目总体目标目标你的

17、项目你的工作项目范围确定ISO9000ISO14000甘特图计划费用分解网络计划人力资源配置组织机构设立工作结构分解重大里程碑工作编码任 务资源名称工期(天)工作量(工时)人力资人力费用/元材料费/元总费用/元平均每周费用/元110计划111建筑施工计划管理人员1411204480030004780023900112设备安装计划管理人员711204480020004680046800113质量计划管理人员75602240020002440024400120建筑121土建工人704480089600012000002096000209600122建筑安装工人3570001400008000009

18、40000188000130设备安装131设备采购技术人员56448026880040000004268800533600132变压器安装工人7280056000300000356000356000133一次设备安装工人1411200224000150000374000187000134二次设备安装工人1416800336000200000536000268000140设备调试141一次设备调试技术人员7448026880027600296400296400142二次设备调试技术人员14672040320056800460000230000143耐压试验技术人员7224013440039400

19、173800173800144整体传动工人1456001120005880017080085400150验收151土建验收技术人员71680100800120000220800220800152一次验收技术人员7112067200320000387200387200153二次验收技术人员142240134400430000564400282200154整体验收技术人员7112067200260000327200327200155试运行工人7280056000275720331720331720160项目管理管理人员18488323532802460037788015745合 计12671237

20、30080826992012000000418776501000002000003000004000005000006000007000008000009000001000000123456789101112131415161718192021222324时间（周）费用（元）费用预算02000000400000060000008000000100000001200000014000000123456789101112131415161718192021222324时间(周)费用(元)石门110kV变电站建设项目100设备调试140设备安装130验收150建筑120计划110项目管理160设备采

21、购131一次设备安装133二次设备安装134变压器安装132土建121建筑安装122建筑施工计划111设备安装计划112一次设备调试141二次设备调试142耐压试验143土建验收151一次验收152二次验收153整体传动144整体验收154试运行155质量计划113 里程碑计划 计 划建筑工程设备调试 试运行 项目名称：石门110kV变电站建设项目 时间单位：月 6月7月8月9月10月11月12月9月1日6月15日11月20日12月30日费用累计曲线0014SS77077SS354208484091910105105011911901331330147111121122151133134142

22、1531470427141414140014704242084840919101051050119119013313301470071470154154016116101681131441541557777007147015415401611610168007728639179810521112112211191192112611213113214114315275677770073528919871051260133133014014021147 整体传动试运行一次设备安装二次设备安装二次设备调试二次验收变压器安装一次设备调试耐压试验一次验收设备安装计划土建建筑安装设备采购整体验收建筑施工计

23、划质量计划土建验收责任分配矩阵项目信息管理总经理设备技术部职员A职员B工程技术部财务部质量安全部计划预算部采购部市场部职员C职员D设备主管职员A职员B职员C职员D工程主管职员A职员B职员C职员D财务主管职员A职员B职员C职员D质量安全主管职员A职员B职员C职员D计划主管职员A职员B职员C职员D采购主管职员A职员B职员C职员D销售主管（）项目经理 项目总指挥 项目办科研部生产部采购部质量部财务部HR部111整机设计PFHH112压缩机初设计HFHH113静噪系统设计HFHH114负离子发生器设计HFHH115控制系统设计HFHH121主体材料采购HFHF122辅助材料采购HFHF123压缩机外协

24、采购HHFHF131负离子发生器试制HFHHH132控制系统试制HFHHH133静噪系统试制HFHHH134零部件试制HFHHH141室内机总装PFHH142室外机总装PFHH151压缩机测试HHFHH152静噪系统测试HHFHH153负离子发生器测试HHFHH154总体测试PHFHHFCCCCCC 160项目管理120采购130试制150测试140总装110设计050100150200250123456789101112131415161718192021222324时间（周）人数工作编码任 务123456789101112131415161718192021222324110计划111建筑

25、施工计划112设备计划113质量计划120建筑121土建122建筑安装130设备安装131设备采购132变压器安装133一次设备安装134二次设备安装140设备调试141一次设备调试142二次设备调试143耐压试验144整体传动150验收151土建验收152一次验收153二次验收154整体验收155试运行160项目管理项目风险管理材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算SV / CV估算EAC建设验收运营验收进度成本控制系统计划一致执行计划计划偏离调整计划成果进度控制费用控制020000004000000600000080000001000000012000000140000001234567

26、89101112131415161718192021222324时间(周)费用(元)BCWSBCWPACWP业主满意主管上级满意建设单位满意员工满意项目管理满意调整实施持续监控ISO18000计划实施各级别、各阶段实施作业计划项目进度控制项目费用控制项目风险控制项目质量管理信息沟通管理合同管理采购管理项目总体目标目标你的项目你的工作项目范围确定22目的 顾客在投资中能得到什么问题 特点你能提供什么利益证据把目标、利益和证据联系起来The Lore “Proposing to Win” Process我们怎样给客户带来利益为达到目的顾客选择供应商的考虑用事实证明我们所说是真的24你在哪里？你应该

27、在哪里？ 没有计划就没有控制过程总是决定任务的成败2527项目计划滚动式循序渐进 综合管理的宏观视角，首先意味着用动态的眼光看待问题 。项目的渐进性的特点说明，项目计划需要经过一个由粗到细、不断完善的过程。一项计划在初定时也许比较粗糙，经过实施校正、控制反馈之后，提出变更需求，再将变更之后的计划输入实施过程，在进一步的控制反馈后，再一次提出变更完善的需求 28计划管理工作进行分类与分级管理 对于一个庞大而复杂的系统工程项目，要编制一个详细的计划实施方案，在目前的背景环境条件下，其难度并不大。关键是编制完成一个计划方案后，如何去实现其最终计划目标，而对于一些中间计划目标发生了提前和滞后，这时候又

28、如何去调整计划，并使其满足整体计划要求，实现项目的动态管理，让相关资源得到更合理的利用。29计划管理工作进行分类与分级管理 前期准备工作总体计划。 3级进度计划。 4级进度计划(母版)。 6个月滚动计划(SMRS)。 5级进度计划(3个月滚动计划)。 6级作业计划(双周计划)。 系统完工计划(SCS计划)。 完工计划 尾项清理及跟踪计划(RECT计划)。 特殊项目的专项进度计划。301级计划，是在工程初期阶段确定的总的工程进度计划。它规定了工程总的目标及其关键日期,合同中所有其他进度计划要求，都要以此为依据 2级计划，是由业主工程管理部门编制的计划。它是用于协调设计、制造、土建、安装和调试工作

29、的进度计划，是用于控制工程进度以及协调各承包商之间接口进度的必要手段。 313级计划，是由主承包商与业主签订的工程合同进度计划。它是由工程主承包商根据业主所确定的2级进度计划指定的，其工作内容更加详细、更加具体，各项施工活动之间逻辑关系及相互间的制约关系更加复杂和紧密，并始终伴随着工程施工进展主线(关键线路)。为了更好地完成施工任务，业主与主承包商还共同设立了许多的主控点和里程碑目标。324级计划，是由主承包商根据3级计划编制的。4级计划也称6个月滚动计划(SMRS)，它是以4级计划母版为基础编制而成的，是由主承包商工程部制定的，作为生产阶段进度的工作计划。此计划将根据与项目有关的各功能系统，

30、将主要工作分解为一系列详细的活动，同时它还给出了各工作包、各分项活动的累计进度报告和预测各类型活动的文件交付进度。它将以6个月为滚动期，其中第1月反映过去施工阶段的累计工程进度，第2和第3月为执行月，第4、第5和第6月为预测月，对未来月份的安装活动和各类先决条件予以预测。而4级计划母版则是3级进度计划的进一步细化,是6个月滚动计划(SMRS)、系统完工计划(SCS)编制和发布的依据。335级计划，是指导各部门工作的执行计划：它是依据6个月滚动计划编制而成，并结合客观实际条件，将本月应完成的工作内容作更进一步的细化、分解。月作业计划体现本月内活动的工作重点和应达到的计划指标，每月发布一次，并反映

31、未来3个月工作活动内容，即3个月滚动计划。6级计划，是作业计划(双周计划)。每周发布一次，并反映未来两周的活动内容，即双周滚动计划。34其中3级进度计划是编制4级进度计划母版、人力动员计划、人员培训计划、工机具进退场、非永久性消耗材料等计划的基础 35阶段性滚动完善控制计划实施（1）计划实施控制（2）变更后的计划（3）再次变更后的计划申请计划变更申请计划再次变更实施控制36项目控制过程范围预算确认的一致和周而复始过程项目基准成本和基线预算(CPI)的对比进展和基线进度(SPI)的对比变更影响识别趋向/变更预测项目执行数据超前采取积极的措施减小负面趋向/偏离进度改进变更控制执行实际成本进度进展赢

32、得值完成百分比项目执行进度实施计划 分析结果数据输入项目控制37项目控制过程目标费用采购设计施工活动预算进度计划资源方法控制工作范围质量安全环境文件文件PDAC材料人力机具 费用方法38项目管理的精髓系统受控项目理论体系原理方法计划目标方法工具39目标计划执行细节保证过程40第二部分 项目的计划管理与风险管理 工程项目的计划管理 工程项目的风险管理41 凡是能出问题的都会出问题！任何可能变坏的事都会变坏。 墨菲定律42建设工程项目管理规范中对项目风险的解释是：“在企业经营和项目施工过程中存在大量的风险因素，如自然风险、政治风险、经济风险、技术风险、社会风险、国际风险、内部决策与管理风险等。风险

33、具有客观存在性、不确定性、可预测性、结果双重性等特征。工程承包事业是一项风险事业，承包人和项目经理要面临一系列的风险，必须在风险面前做出决策。决策正确与否，与承包人对风险的判断和分析能力密切相关。” 项目风险管理概述43风险的定义风险是损失发生的可能性1、主体2、损失3、可能性风险=损失可能性44按风险后果划分纯粹风险。纯粹风险是指风险导致的结果只有两种，即没有损失或有损失 投机风险。投机风险导致的结果有三种，即没有损失、有损失或获得利益。风险分类45按风险来源划分 自然风险。自然风险是指由于自然力的不规则变化导致财产毁损或人员伤亡，如风暴、地震等。 人为风险。人为风险是指由于人类活动导致的风

34、险。人为风险又可细分为行为风险、政治风险、经济风险、技术风险和组织风险等。风险分类46按风险的形态划分 静态风险。静态风险是由于自然力的不规则变化或人的行为失误导致的风险。从发生的后果来看，静态风险多属于纯粹风险。 动态风险。动态风险是由于人类需求的改变、制度的改进和政治、经济、社会、科技等环境的变迁导致的风险。从发生的后果来看，动态风险既可属于纯粹风险，又可属于投机风险。风险分类47按风险可否管理划分 可管理风险。可管理风险是指用人的智慧、知识等可以预测、控制的风险。 不可管理风险。不可管理风险是指用人的智慧、知识等无法预测和无法控制的风险。风险可否管理取决于所收集资料的多少和掌握管理技术的

35、水平。风险分类48按风险影响范围划分 局部风险。局部风险是指由于某个特定因素导致的风险，其损失的影响范围较小。 总体风险。总体风险影响的范围大,其风险因素往往无法加以控制，如经济、政治等因素风险分类49风险分类按风险后果的承担者划分 按风险后果的承担者可分为政府风险、投资方风险、业主风险、承包商风险、供应商风险、担保方风险等。50建设工程项目管理规范中，对项目风险管理的定义是：项目风险管理是企业项目管理的一项重要管理过程，它包括对风险的预测、辨识、分析、判断、评估及采取相应的对策，如风险回避、控制、分隔、分散、转移、自留及利用等活动。风险管理水平是衡量企业素质的重要标准，风险控制能力则是判定项

36、目管理者生命力的重要依据。因此，项目管理者必须建立风险管理制度和方法体系。项目风险管理的定义51确定和评估风险，识别潜在损失因素及估算损失大小；制定风险的财务对策；采取应付措施；制定保护措施，提出保护方案；落实安全措施；管理索赔；负责保险会计、分配保费、统计损失；完成有关风险管理的预算等。风险管理的责任52筛选风险评估项目风险识别项目风险应对策略 监督风险有条理办法.53风险管理第一步识别风险第二步分析评价风险第三步应对风险策略第四步监控风险项目风险管理过程54风险识别在项目前期对项目的风险进行识别是一项很重要的工作。项目风险识别是贯穿项目实施全过程的项目风险管理工作。风险识别是指识别和确定项

37、目究竟存在哪些风险，这些风险可能影响项目的程度和可能带来的后果的一项工作，并记录每种风险的特性。55扁鹊三兄弟的医术56扁鹊三兄弟的医术大哥擅长预见风险，二哥擅长预防风险，扁鹊则擅长应对风险。谁的风险管理水平高？57风险因素是指能够引起或增加风险事件发生的机会或影响损失的严重程度的因素，是造成损失的内在或间接原因。根据其性质的不同，可将风险因素分为实质性风险因素、道德风险因素和心理风险因素。风险因素58工程风险因素政治方面 :政策性；、腐败现象、拒付债务经济风险 ：通货膨胀、延迟付款、分包风险 工程技术方面 ：自然条件、新工艺、新技术带来的挑战、技术规范、工程变更、工作疏漏产生错误管理方面：

38、公共关系、合同管理、后勤管理、财务管理59风险事件又称风险事故，是指直接导致损失发生的偶发事件，它可能引起损失和人身伤亡。风险事件60 对项目风险进行识别的方法很多，目前常用的有： 核对表、头脑风暴法、德尔菲方法、情景分析法等风险识别的工具和方法61核对表核对表是项目管理中用来记录和整理数据的常用工具。用它进行风险识别时，将项目可能可能发生的许多潜在风险列于一个表上，供识别人员核对，判别某项目是否存在表中所列或类似的风险。62项目风险清单现场通道地表下状况工程量差异 天气 资金缺乏现场事故工作失误管理不善通货膨胀经济灾难材料与设备民工问题业主供设备工作推迟环境控制现场安全公共秩序混乱失误和缺漏

39、设计缺陷规范和规定63头脑风暴法就是以大家的创造性思维来获取未来信息的一种直观预测和识别方法，是解决问题常用的一种方法，具体来说就是团队成员自发的提出主张和想法。遵循原则：不进行讨论，没有判断性评论。64德尔菲法 德尔菲法是一种反馈匿名咨询法又称专家调查法。其做法是在对所要预测的问题征得专家意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，逐步使专家的意见趋向一致，作为最后预测和识别的根据。德尔菲法的步骤：第一步 挑选企业内部、外部的专家组成小组。专家们不会面，彼此互相不了解。第二步 要求每位专家对所研讨的问题进行匿名分析。第三步 所有专家都会收到一份全组专家的

40、综合分析答案，并要求所有专家在这次反馈的基础上重新分析。如有必要，该程序可重复进行。65 常见风险因素的归纳和分解66风险的评估 风险评估是对识别出的各个风险问题和过程进行分析得出风险的准确描述分别考察各条原因，最终确定目前风险级别的过程。风险评估的主要手段就是量化分析，只有量化的评估才易于沟通、比较、选择。67分析发生的可能性（概率）发生后的影响风险的后果(可能性影响)排序基于严重程度排序确定值得关注的风险风险评估68 损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区风险的大小69降低风险的思路损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区70 定性分析使用定性术语将识别出

41、的风险的概率及其后果描述为高、中、低三档。风险概率是指某一风险发生的可能性。风险后果是指某一风险事件发生对项目目标产生的影响。每一项风险综合考虑概率和影响，给出定性评估结果。71定性分析通常很难准确的估计某些事情发生的可能性及潜在的影响。对发生的可能性及后果效果的按低、中、高进行定性分析，并作决定。下面的例子是以定性分析为基础的关于风险的决定矩阵：可能性影响建议措施低低可接受不做任何事高低如果花费有效，低高就建立突发事件计划 或立即的行动高高 强制性的立即行动72风险综合评估法 风险发生几率，根据概率大小分为十个等级，概率越高等级越高；风险危害程度，根据造成损失大小分为十个等级，损害越大等级越

42、高；73 定量分析 有三个因素决定风险重要值，一是风险发生的概率，二是风险如果发生对项目影响的严重程度，风险发生几率，根据概率大小分为几个等级，概率越高等级越高。风险危害程度，根据造成损失大小分为几个等级，损害越大等级越高。74风险概率评价发生的概率发生的概率可能发生的比率等级极高:发生几乎是肯定的1/210高:有重复发生可能1/391/881/207中:偶然发生1/8061/40051/20004低:几乎不会发生1/150003211/150000极低:不可能发生1/150000075估计严重程度影响的严重性不良后果标准:不良后果的严重程度等级危害(没有预兆)严重影响项目,可能要中止,没有预

43、兆10危害(有预兆)严重影响项目,可能要中止,有预兆9极其严重主要影响项目进度、预算或绩效；可能造成严重延误、超支或绩效降低8严重严重影响进度、预算或绩效；工作可以完成，但客户将非常不满影响某些进度、预算或绩效；客户不满意7中等6轻轻微影响进度、预算或绩效；客户略微不满意5极轻对项目有些影响，客户意识到了影响4微小 对项目有小影响，平均客户会意识到影响3极微小影响非常小；只有具备识别能力的客户能注意到影响没有没有不良后果2176风险影响评级评估一个风险对项目主要目标的影响（顺序尺度或主要、非线形尺度）项目目标非常低.05低.1中.2高.4非常高.8成本不明显的成本增加成本增加小于5%成本增加介

44、于5-10%成本增加介于10-20%成本增加大于20%进度不明显的进度拖延进度拖延小于5%项目整体进度拖延5-10%项目整体进度拖延10-20%项目整体进度拖延大于20%范围范围减少几乎察觉不到范围的次要部分受到影响范围的主要部分受到影响范围的减少不被业主接受项目最终产品实际上没用质量质量等级降低几乎察觉不到只有某些非常苛求的工作受到影响质量的降低需要得到业主批准质量降低不被业主接受项目最终产品实际上不能使用77项目风险评估和排序损失小 损失大 概率大 概率小 CDAB78 风险应对风险应对就是对项目风险提出处置意见和办法。对各主要风险因素，积极采取技术上可行、经济上合理的控制措施，降低风险发

45、生的概率，或将风险可能带来的损失控制在最低限度。 79风险应对策略风险回避风险减轻风险自担风险转移风险共担80风险回避回避是一种规避的做法，面对诸多潜在的风险，对于建设项目而言，回避风险往往意味着放弃建设机会。尽管回避是消极的，有时可能不失为一种明智的选择。在项目早期出现的某些风险事件可以通过澄清需求、获取信息、加强沟通、听取专家意见的方式加以应对。81风险回避风险的原则回避不必要承担的风险回避那些远远超过企业承受能力，可能对企业造成致命打击的风险。回避那些不可控性、不可转移性、不可分散性较强的风险。在主观风险和客观风险并存的情况下，以回避客观风险为主。82风险减轻 相对于风险回避而言，减轻风险措施是一种积极的风险处理手段，减轻是设法将某一负面风险事件的概率和/或其影响降低到一种可以承受的限度。早期采取措施，降低风险发生的概率或风险对项目的影响，比在风险发生后再亡羊补牢要更为有效。对照风险可能的概率和其影响，减轻的成本应是合理的。83转移风险转移是设法将某风险的结果连同对风险进行应对的权利转移给第三方。转移风险只是将管理风险的责任转移给另一方。它不能消除风险。在财务风险应对中，转移风险责任是最为有效的方法。转移风险几乎总是会伴有向接受风险的一方支付