如何写房地产开发流程

1、 HYPERLINK 房地产开发发流程的的范文如何写房地地产开发发流程？房地产产开发流流程怎么么写？带带着这些些问题，我我们一起起来看一一篇有关关于房地地产开发发流程的的范文，希希望收集集整理的的这篇范范文能以以你写作作有所帮帮助。房地产开发发流程第第一部分分，房地地产开发发公司的的准备工工作 在报行行政机关关审批之之前，房房地产开开发公司司应办好好好土地地出让手手续，委委托有资资质的勘勘察设计计院对待待建项目目进行研研究并制制作报告告书,应附有有详细的的规划设设计参数数和效果果图，并并落实足足够的开开发资金金。第二部分，行行政审批批部分 根据我国国当前法法律、法法规、规规章，房房地产建建设项

2、目目的行政政许可程程序一般般共分六六个阶段段：1）选址址定点；2）规划划总图审审查及确确定规划划设计条条件；3）初步步设计及及施工图图审查；4）规划划报建图图审查；5）施工工报建；6）建设设工程竣竣工综合合验收备备案。一、选址定定点阶段段。此阶阶段一般般办好以以下事项项： 1、计委委审查可可行性研研究报告告和进行行项目立立项。 2、国土土资源局局进行土土地利用用总体规规划和土土地供应应方式的的审查。 3、建委委办好投投资开发发项目建建设条件件意见书书。 4、环保保局办好好生产性性项目环环保意见见书（表表）。 5、文化化局、地地震局、园园林局、水水利局对对建设工工程相关关专业内内容和范范围进行行

3、审查。 6、规划划部门办办好项目目选址意意见书。二、规划总总图审查查及确定定规划设设计条件件阶段，此此阶段办办好以下下一般事事项： 1、人防防办进行行人防工工程建设设布局审审查。 2、国土土资源局局办好土土地预审审。 3、公安安消防支支队、公公安交警警支队、教教育局、水水利局、城城管局、环环保局、园园林局、文文化局对对建设工工程相关关专业内内容和范范围进行行审查。 4、规划划部门对对规划总总图进行行评审，核核发建建设用地地规划许许可证。 5、规划部门确定建设工程规划设计条件。三、初步设设计和施施工图设设计审查查，此阶阶段办好好以下一一般事项项： 1、规划划部门对对初步设设计的规规划要求求进行审

4、审查。 2、公安安消防支支队对初初步设计计的消防防设计进进行审查查。 3、公安安局交警警支队对对初步设设计的交交通条件件进行审审查。 4、人防防办对初初步设计计的人防防设计进进行审查查。 5、国土土资源局局进行用用地预审审。 6、市政政部门、环环保局、卫卫生局、地地震局等等相关部部门对初初步设计计的相关关专业内内容进行行审查。 7、建委委制发初初步设计计批复，并并对落实实初步设设计批准准文件的的要求进进行审查查。 8、建委委对施工工图设计计文件进进行政策策性审查查，根据据业主单单位意见见，核发发技术性性审查委委托通知知单。 9、建委委根据施施工图设设计文件件审查机机构发出出的建建设工程程施工图

5、图设计文文件审查查报告，发发放建建设工程程施工图图设计文文件审查查批准书书。四、规划报报建图审审查阶段段，此阶阶段办好好以下一一般事项项： 1、公安安消防支支队进行行消防设设计审查查。 2、人防防办进行行人防设设施审查查。 3、建委委、市政政部门、园园林局、环环保局、卫卫生局按按职责划划分对相相关专业业内容和和范围进进行审查查。 4、规划划部门对对变更部部分的规规划设计计补充核核准规划划设计条条件，在在建设单单位缴纳纳有关规规费后，核核发建建设工程程规划许许可证（副副本）。五、施工报报建阶段段，此阶阶段办好好以下一一般事项项： 1、建设设单位办办好施工工报建登登记。 2、建设设方对工工程进行行

6、发包，确确定施工工队伍。招招标类工工程通过过招标确确定施工工队伍，非非招标类类工程直直接发包包。 3、建委委组织职职能部门门对工程程开工条条件进行行审查，核核发建建筑工程程施工许许可证。六、商品房房预售许许可阶段段，此阶阶段办好好以下一一般事项项： 由房地地产管理理部门办办好预售售登记，核核发商商品房预预售许可可证。 开发企企业申请请办好商商品房预预售许可可证应应当提交交下列证证明材料料（复印印件）及及资料： 1、以下下证明材材料： （1）已交交付全部部土地使使用权出出让金，取取得土地地使用权权证书； （2）持有有建设工工程规划划许可证证和施工工许可证证； （3）按提提供预售售的商品品房计算算

7、，投入入开发建建设的资资金达到到工程建建设总投投资的25以上上，并已已经确定定施工进进度和竣竣工交付付日期。 2、开发发企业的的营业业执照和和资质等等级证书书； 3、工程程施工合合同； 4、商品品房预售售方案。预预售方案案应当说说明商品品房的位位置、装装修标准准、竣工工交付日日期、预预售总面面积、交交付使用用后的物物业管理理等内容容，并应应当附商商品房预预售总平平面图、分分层平面面图。有关房地产产开发流流程的范范文(2)七、建设工工程竣工工综合验验收备案案阶段，此此阶段办办好以下下一般事事项： 1、建筑筑工程质质量监督督站（机机构）对对建设单单位提供供的竣工工验收报报告进行行备案审审查。 2、

8、财政政部门对对建设项项目应缴缴纳的行行政事业业性收费费和基金金进行核核实验收收。 3、规划划部门、市市政部门门、水利利局、环环保局、文文化局、卫卫生局、公公安消防防支队、园园林局以以及其他他需要参参加验收收的部门门，按照照法律、法法规、规规章的有有关规定定对相关关专业内内容和范范围进行行验收。规规划部门门根据上上述部门门和本部部门验收收情况核核发建建设工程程规划许许可证（正正本）。 4、建委委综合各各部门验验收、审审查意见见，对符符合审核核标准和和要求的的，出具具建设工工程项目目竣工综综合验收收备案证证明；不不符合标标准或要要求的，作作退件处处理并要要求限期期整改。第三部分 房地产项目权属初始

9、登记阶段 1、由房管局核准新建商品房所有权初始（大产权证）登记。 2、开发商应提交材料： （1）申请书； （2）企业营业执照； （3）用地证明文件或者土地使用权证； （4）建设用地规划许可证； （5）建设工程规划许可证； （6）施工许可证； （7）房屋竣工验收资料 （8）房屋测绘成果； （9）根据有关规定应当提交的其他文件。以上几个阶阶段，需需增加或或减少的的相关事事项及时时限，各各地根据据实际情情况，会会有不同同的差异异。各个个程序的的办好时时间，绝绝大部分分都少于于15天，一一般在7天内。所所需要的的费用，由由于相当当部分属属于地方方收费，所所以就不不再明细细列表，更更何况相相对于房房地产

10、开开发所获获得的利利润，行行政审批批费用可可以忽略略不计。房房地产项项目总经经理应如如何定位位？屈指指一算，我我上任50万平米米的明天天第一城城项目总总经理的的时间已已经一年年零三个个月了！从2004年从国国美电器器转入地地产，算算个外行行,开始负负责行政政，后来来负责营营销，再再后来曾曾兼职负负责过一一级开发发，到今今天全面面负责50万平米米的项目目，四年年四大步步。随着着三期交交房后压压力小了了许多，我我提醒自自己该总总结一下下了，项项目总经经理的责责任是什什么？应应该有什什么权利利？项目目总经理理应如何何定位? 项目总总经理应应该是一一位统率率千军万万马的将将军，门门旗之下下，抚剑剑稳坐

11、战战马之上上，手握握令旗，镇镇静自若若，他心心中早就就谋定，只只需催动动战鼓，顷顷刻之间间便会拿下下敌营。这这是我看看武侠小小说后，对对项目总总经理的的角色定定位！ 一、项项目总经经理在公公司既是是决策者者又是执执行者 房地产产项目开开发对管管理者要要求很高高，在角角色定位位上，既既要坚定定的执行行董事会会的投资资意图，在在工程进进度、工工程质量量、成本本控制、营营销推广广上容不不得半点点差错；同时，身身为“前线”指挥官官，又必必须拟定定项目各各系统的的整体开开发计划划和分步步执行计计划，参参与到公公司决策策当中。特特别是在在公司要要求与项项目实际际情况有有冲突时时，必须须对事不不对人，仗仗义

12、执言言，阐明明自己的的观点,去影响响决策。而而不是去去逃避、甚甚至隐瞒瞒实情，当当项目总总经理处处理好了了这个关关键问题题后，反反倒会增增加老板板的信任任，并获获得下属属员工的的拥护，树树立权威威。 承上启启下才是是对的!如果项项目总把把自己当当成“领导”只去决决策，或或者理解解为只是是简单的的“执行”，角色色就是错错位。 二、项项目总经经理至少少有50%精力去去创造良良好的外外部条件件 房地产产开发政政策性很很强，从从发改委委立项，到到申办五五证（土土地证、用用地证、规规证、开开工证、预预售证），还还有市政政手续的的办好，包包括供电电、燃气气、自来来水、雨雨水、中中水、污污水、道道路、电电信

13、、有有线电视视、供暖暖、园林林、人防防等，无无不要准准时拿到到政府批批文，否否则，谈谈不上施施工。据据统计，一一个项目目下来，大大大小小小要盖近近150个公章章。在搞搞房地产产之前，我我都不理理解政府府设那么么多部门门干吗?现在明明白了，都都在那等等你去报报文呢？这150个公章章，一个个盖不下下来，整整个项目目就失败败了。为为什么项项目总经经理压力力大，甚甚至要拿拿出至少少一半的的精力去去跑批文文，原因因就在于于此！ 我在实实际工作作中有一一个窍门门：政府府一般8：30上班，一一般都会会在8点左右右到单位位吃早饭饭，我干干脆就7：45到，站站在大门门口等经经办人来来，然后后跟着上上食堂，有有事

14、赶紧紧汇报，上上班前，大大部分问问题差不不多该解解决了。赶赶上好说说话的，还还能蹭一一顿早点点。因为为你是今今天第一一个去办办事的，一一般经办办人态度度都挺好好。虽然然有几次次等了一一上午领领导开会会也没来来，但中中午领导导一回单单位，知知道我已已等了半半天，站站的都快快站不住住了，往往往也会会不好意意思，对对办事大大有好处处,此为”苦肉计”。采用这这招跑手手续，效效果不一一般。我我负责昌昌平项目目时，早早上6点从市市区走，经经过八达达岭高速速，7点半就就到了政政府部门门，8点前一一般事都都办完了了，到单单位也就就是8点40左右，不不耽误上上班！ 处理突突发事件件也很重重要!在去年6月我刚刚负

15、责明明天第一一城时，正正赶上周周围居民民因为项项目夜间间施工扰扰民，与与项目情情绪十分分对立，甚甚至发生生冲突。无无奈我迅迅速抽专专人负责责维护周周边小区区关系，包包括依法法发放了了10几万元元的扰民民费，获获得居委委会认可可后，其其出据了了手续，项项目才得得以在建建委办好好了夜施施证。否否则，别别看这件件小事,影响的的可是工工期这件件大事。 处理好好周边关关系还会会受益呢呢!有一次次，负责责电力的的张树军军经理在在我刚刚刚上任几几天时，便便向我介介绍地铁铁5号线电电力路由由与我项项目一致致，计划划最好能能促成合合作。经经过了解解方案后后，我迅迅速将此此事向董董事长汇汇报，抓抓住机会会与之签签

16、订了合合作合同同.这次“借力”，不仅仅直接节节约了近近13000万的外外电源施施工费用用，而且且争取了了时间，使使明天第第一城在在入住前前通了正正式电。每每当我看看到明天天第一城城夜晚亮亮起的一一户一户户的灯光光，我都都会有一一种强烈烈的成就就感！ 一个好的外外部关系系的处理理就能节节约1300万，一一件扰民民纠纷处处理不好好就影响响工期，一一个公章章盖不下下来房子子就交不不了，这决决定了项项目总经经理必须须要挑起起在外部部为项目目创造好好的开发发条件。 三、开开源节流流并用好好资金是是项目总总经理的的重要职职责 明天第第一城开开盘时，销销售部认认为价格格应该在在52000元左右右，我在在详细

17、分分析了产产品（小小户型）、交交通（5号线和13号线换换乘处）、环环境（周周边有大大量代征征绿地）、区区位（奥奥运热点点区域）、竞竞争环境境（当时时无竞争争项目），品品牌(国美第第一城姊姊妹项目目)等因素素后，直直接向董董事长建建议售价价在54000元/m2，事实实也充分分证明了了我的判判断，按按地上30万平米米来计算算，这一一项建议议，直接接为公司司增加了了60000万的销销售收入入。在当当时“国六条”推行后后一片持持币待购购气氛下下，准确确的市场场判断为为公司发发展做出出了贡献献。 在交房房后实测测中，我我发现了了设备用用房面积积很大，而而且有部部分面积积并未用用做设备备用房。经经咨询国国

18、土局和和建委，在在补交土土地出让让金140元后，可可作为库库房获得得产权并并销售。由由于是地地下二层层，目前前公司定定价初步步为600800元/m2，估计计为公司司可创造造300万左右右的收入入，如果果不求甚甚解的移移交物业业，这部部分面积积肯定会会沦落为为物业公公司出租租创利工工具，开开发商无无形当中中受了损损失。 在交房房中，我我特别强强调了电电、自来来水、中中水与物物业公司司的交接接，保证证开发商商不再承承担任何何费用，而而改由物物业公司司从收上上来的物物业费中中支出，为为公司最最大限度度的节流流。 在移交交中，将将生活水水箱间、电电梯、消消防控制制室、锅锅炉房等等功能用用房，一一并移交

19、交物业公公司正式式签字盖盖章，明明确管理理责任，避避免出现现诸如电电梯停电电等引起起业主投投诉，而而开发商商与物业业公司之之间扯不不清责任任的状况况出现。 在商业业销售中中,只有竣竣工备案案后,银行才才放按揭揭,于是,随着竣竣工备案案,明确客客服部和和商业部部明确责责任人催催款,也是我我的工作作重点.就是这这样,开源节节流和盘盘活资金金,毫无争争议的是是项目总总经理份份内职责责. 四、打造造凝聚力力强的优优秀项目目管理团团队事半半功倍 项目管管的好不不好，关关键在于于团队建建设的水水平高低低。 房地产产项目中中，部门门多、链链条长、专专业跨度度大，所所以团队队沟通和和系统协协调非常常重要。我我

20、刚上任任项目总总经理时时，往会会议室一一坐吓了了一跳，因因为项目目50万平米米同时开开工，仅仅工程部部经理按按地块分分就有3位，再再加上预预算部、采采购部、开开发部、人人事部、财财务部、保保安部、企企划部、商商业销售售部、住住宅销售售部、合合约部、客客服部、技技术部共共15位职能能部门经经理，当当时有二二位副总总，再加加上有的的部门有有副职，光光认人记记住名字字也要二二三天，可可见这么么多部门门协调一一致去完完成一件件工作，需需要多大大工作量量。 凝聚人人心就一一定要让让项目每每个员工工了解公公司的工工作计划划，从而而去统一一思想。形形成合力力。为此此，周一一我亲自自主持项项目全体体人员的的晨

21、会，除除向每位位员工交交待本周周工作重重点外，还还会点评评上周工工作，对对有责任任心并在在日常工工作中做做出成绩绩的员工工点名表表扬，对对管理中中出现的的问题加加以分析析，并批批评责任任人。我我一直认认为，一一个团队队风气必必须正，必必须奖勤勤罚懒、奖奖优罚劣劣、能者者上、庸庸者下，只只有这样样才会调调动每一一位员工工的工作作积极性性，才能能树立“把本职职工作当当成自己己家的事事一样去去干”的良好好氛围。 在我任职一年多时间里，项目共经历了几大阶段:一是主体工程封顶，二是为保证冬施的供气供暖及安装门窗，三是一期工程顺利竣工验收，四是一期正式通电和供水并如期交房。在这几个重要阶段中，我都明确了主

22、要责任人，比如原任一期工程部经理孟文营、机电副经理张树军、及春节前上任的一期工程部经理张强、还有负责交房的人事行政部、商业部、企划部、客服部，都受到过口头、书面、出国旅游、加薪、特殊贡献奖、升职等奖励。这些举措让大家懂得：只要努力、只要保证了公司计划的实现，公司就会认可你,作出贡献就会受奖。这样做的结果是项目人人奋勇,个个争先,责任心普遍提高,工程进度和质量得到保证. 增强企业凝聚力还需要一些实实在在的举措.在去年的中秋节，项目部组织了以“保工期，建精品”为主题的中秋联欢会，动员每位员工为项目建设出力。在今年6月，以“责任共担、风雨与共”为主题的庆祝一期交房的联欢会上，项目为各部门优秀员工颁发

23、了证书，再次号召每位员工把自己的发展目标与项目开发有机结合起来，调动一切积极因素，保工期、保质量。 重视员工思想动态、加强沟通协调、推进项目文化建设、树立良好的风气,这样的努力，使项目团队凝聚力大大增强。 总之，房地产开发是一种投资行为，增收节支、控制风险、对外求支持、对内求团结，这都是项目总经理的角色定位。我相信，项目总经理在日益激烈的市场竞争中，位置会越来越重要,也会发挥越来越大的作用。投资房地产项目开发如何有效地控制房地产项目的投资，提高社会经济效益，是房地产开发的永恒主题。笔者认为应该从以下五方面来加强房地产项目开发全过程的投资控制。 一、决策阶段的投资控制 项目决策阶段指参加土地投标

24、、中标至项目立项的过程。正确决策是项目投资的前提，电是控制投资的基础。要达到项目投资的合理性，首先，要对建设项目进行可行性研究，由公司总设计师室配合土地投标的主控部门对地块进行实地考察，并结合规划设计条件进行内部评审，然后根据市场预测、调研、计算和论证，形成项目建议书，为最高决策者提供决策依据。 其次，对规划设计条件的内部评审。根据地块的建筑工程规划许可证的规定以及市场分析的指标，认真比较项目开发规模(总建筑形式和面积、公建配套设施面积、绿化面积、车位数量等各项经济技术指标)和开发建设周期，并确认其可行性；调查地块红线内是否有未拆的建筑物、构筑物和未迁移的地上及地下的电力、通信杆或市政管网等；

25、了解地块四邻的已建或规划的建筑与本地块的关系，是否存在影响日照、环境因素干扰等；施工场地是否具备“五通一平”的条件；项目的大配套情况，市政设施包括给排水、电力、通信、智能、煤气、道路，公建配套包括医院、学校、集贸市场、生活超市等。 二、设计阶段的投资控制 设计阶段是指方案设计至施工图交底的过程。设计将在技术和经济上对拟建项目的实施进行全面的安排。设计方案对工程造价的影响度占75左右。方案设计应按照规模大小，逐步深入，多方案比较与评估。设计单位不仅要对所承担项目的工程技术负责，还要对项目的工程造价负责。为合理确定和有效地控制工程造价，电应对所选的设计单位进行认真调查和评审，从中选择技术力量强，富

26、有创新力的设计单位。比较有效的方法是进行设计招标和限额设计两种。 总之，规划和单体建筑设计是否合理、是项目开发的决定因素。 结构设计是否合理，在很大程度上决定了建安工程造价。在市场经济条件下，设计单位必须将“合理、经济”的工程设计理念纳入竞争机制，在规范许可的条件下挖掘潜力，促使设计人员自觉地增强经济观念，由“画了算”变为“算着画”，既提高工程功能，又降低项目投资。有关房地产产开发流流程的范范文(5) 三、施工工招投标标阶段的的投资控控制 项目施施工招投投标阶段段是指对对合格施施工方的的调查、确确定施工工方至合合同签订订的过程程，工作作内容包包括对建建安工程程的承包包商、标标底编制制单位、设设

27、备材料料供应商商的调查查、及招招投标合合同的签签订等。通通过工程程招标确确定合理理的合同同价(工程造造价)。首先先，建设设单位应应考虑签签约固定定总价合合同，尽尽可能化化解施工工期间的的系列风风险。其其次，再再考虑总总价合同同或其它它形式的的合同。编编写投标标须知时时，应将将优惠条条件等列列入报价价范围，通通过公开开、公正正、公平平的招标标，在保保证质量量、保证证工期的的前提下下获得具具有竞争争力的工工程造价价。 开发商商还可以以通过特特殊专业业分包的的形式，要要求分包包单位适适当让利利以达到到降低造造价的目目的。 四、施工工阶段的的投资控控制 施工阶阶段是指指破土动动工至竣竣工验收收的过程程

28、，是贯贯彻设计计文件和和履行施施工合同同的阶段段。开发发商在这这一阶段段的任务务，就是是要在预预定的投投资预算算和规定定的时间间内完成成开发项项目的建建筑安装装工程，使使项目按按时投入入使用。作作为开发发商，在在这一阶阶段控制制好投资资、营运运、利润润、品质质、成本本、开盘盘、销售售、创新新这八个个环节，就就等于取取得了全全局的成成功。 住宅项项目建设设周期一一般需24年，其其间工程程基数要要求、装装修标准准都随着着技术的的不断创创新和人人们日益益增长的的生活需需要在不不断的提提高。施施工工艺艺、产品品、设备备也在不不断的更更新换代代。因此此，施工工阶段的的管理不不是简单单照搬设设计文件件，应

29、在在认真审审查施工工图的基基础上，开开动脑筋筋，多提提合理化化的建议议，及时时纠正设设计文件件的错误误和不足足，减少少返工返返修带来来的经济济损失，使使投入的的资金充充分发挥挥作用。 五、结结算阶段段的投资资控制 房价与与成本没没有因果果关系，而而成本却却可以导导致“烂屋楼”产生，甚甚至公司司破产。因因此，成成本结算算在项目目全过程程中起到到至关重重要的作作用。首首先，建建安工程程结算包包括专业业性较强强的分包包工程、设设备供应应等零星星项目办办好结算算，所以以要在工工程竣工工验收合合格后进进行结算算。结算算的基础础资料是是预算、合合同、工工程联系系单、竣竣工图等等，通过过工程监监理和项项目部

30、对对工程量量的确认认、审查查、审核核，经过过预算内内审和专专业审计计把关，避避免多算算、漏算算、错算算等现象象。其次次，项目目开发的的成本保保险、融融资成本本、维护护保养管管理基金金等，应应在开发发预算的的基础上上按照实实际情况况进行调调整，确确保工程程造价的的真实性性。结算算完成后后，对工工程投资资的各项项指标进进行分析析、评审审，最终终形成财财务核算算。 房地产产开发商商要分清清项目利利润的构构成 在高速速增长的的行业中中，考察察单独企企业的绩绩效是十十分困难难的事。中中国的房房地产行行业就属属于这种种情况。一一个开发发商，拿拿到一块块地，盖盖起房子子，卖掉掉，赚进进一笔利利润。这这笔利润

31、润实际包包含两部部分：一一部分是是从拿到到地开始始，土地地增值而而获取的的利润；另一部部分是开开发团队队辛辛苦苦苦规划划，设计计，施工工，销售售，服务务而获取取的回报报。我们们把土地地增值带带来的利利润叫PL，把开开发工作作带来的的利润叫叫PD，一个个房地产产项目的的总利润润叫P，那么么，P=PPL+PPD 中中国当前前房地产产行业被被列入暴暴利行业业，盈利利水平高高，实际际上大部部分是土土地增值值带来的的。有不不少项目目盖了房房子还不不如不盖盖房子，只只卖地赚赚的钱多多（当然然，国家家政策不不允许倒倒卖土地地，但现现实中，通通过转让让项目公公司等方方式实际际存在土土地的倒倒卖）。在在这种情情

32、况下，PD是负数数，PL非常大大，才使使总利润润P是正数数。也就就是说，开开发过程程不但没没有给项项目增值值，反而而侵蚀了了一部分分土地增增值的收收益。 土地增增值利润润也好，开开发增值值利润也也罢，总总之肉烂烂在锅里里，都是是开发商商赚了，何何必要分分那么仔仔细？其其实不然然，把两两块利润润来源区区分清楚楚，有很很实际的的意义。 一、可可以科学学考察开开发企业业管理团团队的业业绩水平平。 房地产产行业属属暴利行行业，房房地产从从业人员员也位列列高收入入人群之之列。一一个项目目赚了钱钱，投资资人分得得大笔利利润，管管理团队队分得大大笔奖金金，好像像皆大欢欢喜，实实则一笔笔糊涂帐帐。对投投资人来

33、来说，土土地增值值收益应应该是他他应得的的部分，那那是他投投资带来来的回报报；对管管理团队队来说，开发增值收益是他们付出智力和劳动的合理报酬。一个优秀的管理团队，可以为投资人在增值的土地上赚取更多的利润，也可以让贬值的土地少亏损甚至仍能盈利。一个平庸的团队，则会侵蚀土地增值的部分收益，甚至让买入了贬值的土地的投资人跳楼。所以，投资人不能简单地以项目的盈亏总额来考察管理团队的绩效水平，必须分清项目利润的构成，深入研究开发收益PD到底有多大。能把PD做大的团队要给予高额奖励，要积极保留；把PD做的很小，甚至是负数的团队，要淘汰更换。有关房地产产开发流流程的范范文(6) 二、PDD是开发发商核心心竞

34、争力力的体现现。 目前大大多数开开发商扮扮演着融融投资人人和开发发团队为为一体的的角色。获获取PL，靠的的是投资资人的眼眼光和资资金实力力（在不不规范的的土地供供应市场场里，政政府关系系也非常常重要，但但随着政政府行为为的规范范，政府府关系的的作用在在减小）；获取PD，靠的的是管理理团队的的房地产产专业知知识，管管理水平平和整合合社会资资源的能能力。眼眼光和资资金实力力不构成成核心竞竞争力，是是很容易易被模仿仿和超越越的，他他可以让让一个具具体的项项目成功功，但不不能保证证一个房房地产企企业基业业长青。房房地产企企业真正正的核心心竞争力力来源于于组织的的力量，来来源于准准确的市市场定位位，高超

35、超的项目目策划，精精细的管管理和整整合社会会资源的的能力，体体现在能能够创造造出很高高的PD。可以以这么说说，PD高的房房地产企企业是具具有核心心竞争力力的企业业。 三、房房地产产产业链会会向专业业化演进进，投资资人和开开发商分分离是未未来的发发展趋势势。 在新的的产业链链架构中中，开发发商越来来越变成成单纯的的项目管管理机构构和社会会资源的的整合者者，PD成为其其生存和和发展的的唯一来来源。开开发商一一方面与与资本市市场衔接接，从个个人投资资者、房房地产基基金、信信托、股股市、银银行等来来源获取取资金；另一方方面整合合规划设设计、施施工、监监理、策策划代理理机构、物物业管理理等社会会资源，成

36、成为协调调各类资资源的枢枢纽。高高水平的的“纯粹的的开发商商”是赚取取高额的的PD的，是是为投资资人欢迎迎和信赖赖的投资资对象，也也有胆量量和眼光光以市场场化的方方式拿地地，企业业才能持持续增长长。 万科、中中远这些些房地产产企业，主主要是以以市场化化方式拿拿地，认认认真真真开发高高品质项项目，靠靠PD赚取利利润的，真真正具有有核心竞竞争力，前前景看好好。不少少地方政政府背景景的房地地产企业业，依托托政府关关系拿好好地，产产品平庸庸，靠PL也获取取了高额额利润，但但等地用用完了，发发展难以以为继。 理论上上分清PL和PD容易，在在操作中中，却有有难度。市市区成熟熟区位，土土地出让让和交易易有行

37、成成市，计计算PL不难，P-PPL=PPD，也就就算出PD。在远远离传统统市区的的新城，一一些上千千亩，甚甚至几千千亩的大大盘、超超大盘，计计算PL就不简简单。因因为大盘盘项目，土土地的升升值是项项目本身身带来的的，也就就是开发发过程带带来的，PL和PD是紧密密结合在在一起的的。这种种情况下下，可以以采取简简单化的的办法，认认定土地地本身不不增值，项项目的所所有收益益都是开开发带来来的，也也就是P=PPD。 在过去去的七八八年中，中中国的大大部分房房地产企企业都赚赚取了丰丰厚的利利润。老老总们回回过头算算算，利利润是从从土地上上赚的，还还是在开开发过程程中赚的的，就会会知道还还需要补补什么课课

38、，企业业要如何何继续发发展。多多项目管管理的艺艺术一、良良好的管管理机制制 针对目目前的公公司（不不成熟），管管理机制制需要开开动脑筋筋制定合合适、合合理的制制度，并并逐步调调整到最最优（最最适合自自己公司司） 二、组组织实施施多个项项目时，各各个项目目的项目目经理的的支持和和能力也也影响重重大。 “好的项项目经理理选择对对的项目目。 ”也就是是说，项项目经理理和项目目之间是是个双向向的关系系，好的的项目经经理在项项目开始始前，也也会对项项目进行行分析，判判断项目目是否正正确，是是否可以以执行完完成。 这样就就需要在在分配项项目和项项目经理理时，多多进行考考虑，项项目类型型和项目目经理类类型是

39、否否匹配。 三、自自身能力力的提高高 自身管管理能力力的提高高也是多多项目管管理成功功的关键键。 1、在项项目管理理中，首首先要进进行自己己的时间间管理。 你需要要快速地地确定你你要做什什么和你你有多少少时间。首首先看一一看你实实际可以以在每一一个项目目上花费费多少时时间是十十分有用用的。这这个估计计数字不不必要十十分精确确，只要要可以让让你和项项目主管管参考讨讨论就可可以。 2、考虑虑项目的的优先权权力。 当你面面对多个个项目时时，决定定你要做做什么和和以什么么顺序去去做是很很重要的的。仅仅仅简单地地选一个个你喜欢欢的项目目并只关关注于这这一个项项目是没没有用的的。这里里需要仔仔细分析析来确

40、保保每一个个项目都都达到公公司的战战略目标标。 对优先先权利概概念的理理解还有有助于应应付项目目进行中中的工程程变更。有有了优先先权利的的概念，就就能看到到什么是是最紧迫迫的，哪哪些请求求有所重重复，以以及哪些些请求将将会被围围绕它的的其他请请求所代代替。 3、工作作任务排排序 因为许许多时候候，项目目都是交交叉并列列进行的的，因此此要确保保每一个个项目的的任务都都被恰当当并且合合理地排排序。 “我见过过许多项项目经理理在项目目与项目目之间跑跑来跑去去，到处处抓救命命稻草。将将每一个个项目明明确地细细分为可可以管理理的工作作任务并并将其正正确地排排序，这这是十分分必要的的。”臧宏鸣鸣表示。 如

41、何将将工作任任务合理理排序呢呢？可以以创建一一个多个个项目的的核对表表，它可可以帮助助有效地地获取并并汇报所所有项目目的工作作情况。 4、对多多项目需需求的良良好管理理同时带带来了合合理清晰晰的工作作流程。 延伸阅阅读:CIIO经验教教训 以下是是一些首首席信息息官（CIO）在管管理多个个项目时时的经验验教训： 确定你你是否已已经超负负荷运转转。如果果是的话话，那么么很可能能你继续续进行的的任何一一个新项项目都会会失败。 习惯性性地不断断将项目目任务排排出优先先次序。 学会代代表一个个团队，以以团队的的形式工工作。 为每一一个项目目创建一一个带有有时间进进度的项项目日历历确认主主要的项项目转折

42、折点和他他们的日日期，然然后你就就可以确确定你要要集中关关注于哪哪一个项项目转折折点。 不要对对每一个个项目使使用不同同的报告告格式。使使用一个个整合的的项目汇汇报工具具，它可可以让你你使用一一个标准准来进行行获取和和汇报工工作。 为你自自己创建建一个单单独的项项目进度度（例如如使用MS Proojecct、Primmaveera、Arttemiis等工具）。这这可以让让你了解解到有什什么事情情发生。 不要坐坐在你的的办公室室里等待待结果。作作为CIO，你应应该穿上上运动鞋鞋，每天天在你的的团队之之间转一一转。（infforwweekk） 房地产开发发项目管管理难点点分析结结合笔者者在房地地产

43、开发发项目管管理方面面的工作作经历，尤尤其是近近三年来来经过约约70万平方方米高层层建筑的的房地产产项目工工程建设设准备、建建设实施施、工程程验收、项项目交付付等过程程的项目目管理实实践，通通过对开开发商项项目建设设管理的的考察和和调研，发发现有一一定开发发规模、多多个项目目同时实实施的开开发商，其其项目建建设常常常是慌慌慌张张开开工、忙忙忙碌碌碌施工、紧紧紧张张张交工，工工程建设设项目管管理目标标总不能能自如实实现。笔笔者根据据项目管管理实际际操作的的感受，站站在开发发商工程程管理人人员角度度就开发发商整体体运作方方面影响响工程建建设项目目进展的的主要因因素，即即从开发发商的房房地产项项目开

44、发发流程的的操作层层面针对对项目管管理的关关键难点点进行探探讨分析析。1. 项目目决策阶阶段开发发商的项项目市场场定位及及决策机机制不完完善，即即项目前前期市场场可行性性研究工工作的不不到位，是是影响项项目管理理有效实实施的根根本。前期对市场场研究不不充分，决决策缓慢慢。由于于没有详详细、“可行”的项目目可行性性研究报报告，使使得项目目的规划划设计迟迟迟不能能如期进进行，即即使勉强强进行了了多方案案的规划划概念设设计，也也会因为为市场研研究不充充分，心心中无底底，评判判“标准”不明确确，犹豫豫不决，致致使项目目决策慢慢、效率率低。有有些开发发商高层层领导以以“市场是是变化的的，项目目定位不不能

45、太死死”为借口口不重视视前期的的项目详详细可行行性研究究。因市市场和产产品研究究不详细细，导致致决策迟迟缓，浪浪费了项项目的事事机、时时间。决决策高层层“犹豫”了一段段时间后后，一定定会匆忙忙决策，这这样的决决策确定定的项目目产品肯肯定不科科学、不不系统、不不全面，也也不完全全可行。决策机制不不完善。决决策阶段段的匆忙忙、犹豫豫及其引引起的问问题一定定会在以以后的项项目建设设、销售售、交付付及使用用过程中中反映出出来，可可以说由由此造成成的项目目管理难难度是“胎”里带的的。例如如在建设设过程中中经常出出现原则则性、功功能性的的大变动动、变更更，“伤筋动动骨”。当工工程“不得不”匆忙上上马或工工

46、程待定定内容久久拖不决决时，因因市场定定位的前前期基础础资料不不丰富、产产品研究究方面资资源整合合匮乏等等，所谓谓决策就就成了几几个领导导的“拍脑袋”，决策策成了经经常性的的、临时时仓促“救火”的具体体工作。公公司高层层领导成成了具体体工作的的操作者者和矛盾盾的焦点点，也成成了工程程建设关关注、等等待和推推脱责任任的 “注目点”，前期期的市场场研究和和产品研研究问题题此时就就演变成成了工程程变更的的技术问问题和工工程建设设的项目目管理问问题等，许许多本应应相关专专业人员员或部门门做的具具体技术术问题反反而会集集中在公公司高层层领导处处。 项项目决策策阶段的的问题在在项目实实施过程程中会造造成项

47、目目管理的的诸多困困难。例例如某项项目的阳阳台栏杆杆形式确确认达半半年之久久；某项项目在销销售阶段段才意识识到户型型单一、户户型偏大大及市场场定位偏偏差问题题；某在在建项目目使用市市场定位位由住宅宅改为商商务公寓寓功能的的“正确”修改；某项目目重新进进行产品品定位和和重新设设计；公公司领导导层经常常为建设设过程中中不时出出现的户户型修改改、材料料颜色、装装修效果果、窗型型、车位位摆放等等而“救火”；某项项目已拿拿地近3年，产产品定位位不明，概概念设计计已经进进行一年年有余，至至今仍犹犹豫不决决等等。工工程现场场经常处处于等图图状态，要要么没有有图纸、要要么改图图，甚至至工程交交付标准准都不明明

48、确，工工程现场场只有等等待或无无所适从从或发出出修改图图后急忙忙安排敲敲打、改改造，有有工期目目标时只只有“着急”，无工工期目标标时“干耗”（无工工程建设设目标的的本身就就不可思思议！），项项目管理理目标往往往落空空，无论论是开发发商内部部的工程程管理和和销售部部门等，还还是参与与项目的的设计、监监理、施施工单位位及政府府规划、建建设、房房地产管管理部门门和购房房客户等等各个方方面都不不满意。决策阶段工工作效率率低下，导导致项目目实施丧丧失机遇遇，效益益损失。时时间就是是金钱，效效率就是是效益，要要算大帐帐，提高高工作效效率。如如果某开开发商年年度完成成开发工工程量近近10亿元，仅仅利息一一项

49、每延延误一天天平均大大约要直直接损失失10余万元元。2. 施工工图设计计文件供供应迟慢慢，变更更多。因市场研究究阶段进进行得不不细致、不不规范，项项目投资资决策阶阶段的问问题拖到到了项目目实施决决策阶段段来解决决，本应应属设计计师的工工作受到到了开发发商的过过多干预预和限制制，在工工程项目目管理方方面的表表现就是是施工图图技术文文件慢、建建设过程程中变更更多。许多开发商商的项目目规划和和建筑方方案是开开发商高高层领导导包办“设计”的，使使得规划划、建筑筑设计单单位及设设计人员员无所适适从，项项目无详详细、完完整的规规划和建建筑设计计，整体体设计不不系统、不不配套、不不协调，设设计师成成了开发发

50、商高层层领导手手中的一一支“笔”，设计计师无创创意，也也不愿动动脑筋，做做出的规规划和建建筑效果果的确是是完全体体现了开开发商意意图，但但产品功功能性、系系统性和和效果的的设计失失误的责责任也由由开发商商承担。开发商的高高层领导导往往认认为在设设计阶段段一定要要严格“把关”，然而而因为没没有详细细、“可行”的可行性性研究报报告作为为产品评评价标准准，所以以开发商商的某几几个高层层领导的的“感觉”就成为为了规划划、建筑筑设计的的评判依依据，由由此造成成了工程程建设内内容经常常变化，如如某小区区的变配配电房是是后加上上去的；分期建建设的小小区中垃垃圾储运运问题至至今仍未未解决；小区原原先规划划的地

51、下下停车位位不足，新新增建地地下车库库；因产产品定位位修改，导导致在建建项目的的外饰及及雨蓬修修改；景景观设计计不系统统、无主主题。大大量的工工程变更更严重影影响了工工程建设设的开展展，设计计师成了了“改图师”，设计计变更多多，工程程签证多多，故工工程的质质量、进进度、投投资控制制目标也也就无法法如期实实现。项目设计资资源整合合不足会会影响项项目设计计文件的的质量、供供应时间间、工程程内容接接口等工工作，从从而影响响项目管管理。在在当今小小区的开开发建设设中，景景观园林林工程已已成了一一项不可可或缺的的内容。开开发商的的小区开开发建设设中，景景观设计计资源整整合不足足，景观观设计工工作滞后后，

52、景观观与整个个小区不不协调，而而且景观观工程实实施滞后后，失去去了景观观美化的的意义，经经常改动动，制约约了项目目的建设设，也没没有起到到促销的的作用；建筑细细部设计计及装修修设计滞滞后。现现在的开开发项目目中从样样板房到到公共部部分均需需精装，甚甚至要向向精装交交房过渡渡。因交交付标准准不明，建建筑细部部设计不不到位、装装修设计计滞后，往往往后期期装修仓仓促上阵阵；许多多工程的的外立面面装饰及及窗型等等迟迟不不能确定定等。3. 工程程施工承承包合同同不严密密，项目目收尾阶阶段交叉叉施工作作业时，发发包工程程内容及及接口界界定不清清，没有有从根本本上采取取措施重重视工程程收尾阶阶段的工工作，甲

53、甲方分包包工程项项目管理理难。目前的工程程管理中中，尤其其在高层层建筑及及大型小小区的开开发建设设实施过过程的后后期，甲甲方分包包工程的的施工单单位与单单位工程程总承包包施工单单位以及及甲方分分包工程程施工单单位之间间的配合合和接口口问题上上，矛盾盾越来越越突出，成成为房地地产开发发项目管管理的难难点之一一。 因高层层项目或或大型小小区的参参建施工工单位众众多、交交叉作业业多，进进场、退退场的时时间也各各不相同同，甲方方除了与与单位工工程的土土木建筑筑及安装装施工企企业（即即工程总总承包施施工单位位）签订订所谓总总承包工工程施工工合同之之外，其其中许多多专业工工程或配配套工程程的施工工单位也也

54、直接与与甲方签签订工程程施工合合同。工工程的前前期主要要是项目目总承包包单位进进行的土土建施工工工作，工工作单一一，项目目管理工工作简单单，容易易进行；施工单单位的内内部作业业分包往往往主要要由其自自己管理理，对于于施工合合同有约约定的纳纳入施工工单位自自行管理理的甲方方指定分分包或专专业分包包，监理理方及甲甲方工程程管理人人员在此此方面的的项目管管理工作作也容易易做，难难的就是是与甲方方独立签签订工程程施工合合同且合合同中又又无工程程配合、接接口内容容等要求求的工程程配合问问题。因因工程招招标时要要求不完完善，签签订的工工程施工工合同不不严密，尤尤其是关关于工程程配合、交交接口、及及半成品品

55、保护方方面的合合同内容容约定不不详细，合合作意识识“较差”的施工工单位对对甲方分分包工程程配合问问题“过于认认真”、“斤斤计计较”，使工工程项目目管理困困难重重重，总是是在脚手手架、垂垂直运输输、临时时水电使使用及费费用分摊摊、材料料堆放、垃垃圾清运运、安全全文明施施工管理理、交接接验收、成成品保护护、工程程资料衔衔接和整整合管理理、配合合费用等等工程接接口、配配合方面面纠缠不不清，也也是造成成工期拖拖延的重重要因素素。总承包施工工单位对对甲方分分包的项项目不承承担“总承包”责任，甲甲方分包包工程的的施工单单位有了了需沟通通、协调调的问题题也往往往直接找找甲方，监监理方在在这方面面也无能能为力

56、，监监理方此此时最多多是甲方方的助手手，倒是是甲方成成了真正正的“总承包”单位，甲甲方的现现场项目目管理人人员成了了工程现现场的“总协调”，难怪怪甲方现现场工程程管理人人员说工工程到了了收尾阶阶段其有有80以上上的工作作精力和和工作量量都花费费在了“协调”工作上上。出现现了工程程质量和和拖延工工期问题题后相互互扯皮，向向甲方推推诿责任任，责任任不好界界定，如如此甲方方分包工工程还有有违反建建筑法及及工程质质量、安安全管理理条例等等法规之之嫌疑。项目到了即即将竣工工、交付付客户入入住的前前夕，开开发商与与购房客客户签订订售房合合同约定定的交付付日期日日益临近近，出现现了乙方方不急而而甲方着着急的

57、尴尴尬局面面，甲方方的工程程项目管管理现场场代表总总要“求”完了这这个乙方方，再去去“请”另一个乙乙方，还还要准备备组织进进行工程程项目整整体验收收和交付付等工作作，焦头头烂额。在在项目收收尾阶段段，甲方方的工程程项目管管理现场场代表的的工作压压力、工工作难度度和工作作量可想想而知。开发商没有有将工程程收尾阶阶段当作作一个重重要节点点调动、组组织公司司其他部部室资源源重新建建立一个个工程收收尾的临临时机构构，仍让让工程项项目管理理部门人人员“从一而而终”、单打打独斗，导导致了工工程在收收尾阶段段现场大大打乱仗仗，使得得工程项项目建设设虎头蛇蛇尾，留留下诸多多问题。4. 供方方资源的的整合工工作

58、不足足，与供供方平等等、诚信信合作双双赢意识识差，影影响项目目管理。开发商是社社会资源源的组织织者、整整合者和和调动者者。对于于房地产产工程项项目管理理者来说说，工程程勘察设设计工作作是由勘勘察设计计单位完完成的，工工程实物物是由若若干施工工单位建建设出来来的，而而且现场场工程“四控”工作委委托由监监理单位位实施，工工程建设设所用建建筑设备备、材料料由设备备、材料料供应商商提供，在在工程建建设实施施阶段开开发商与与参与项项目建设设的勘察察、设计计、施工工、监理理及材料料设备供供应商之之间均是是需方和和供方的的合同、合合作关系系，即甲甲方与乙乙方或发发包方与与承包方方之间的的关系，故故供方资资源

59、的整整合和组组织以及及通过合合同事先先约定其其间接口口关系就就成为工工程项目目管理的的关键所所在，也也是房地地产项目目管理“预控”和事先先管理的的主要内内容。 因开发发商的工工程管理理部门在在前期项项目实施施决策阶阶段的工工程计划划不完善善、不深深入，工工程招投投标工作作流于形形式，对对工程项项目发包包内容和和接口要要点不清清，而工工程招标标工作组组织不规规范，工工程建设设方面的的资源积积累较少少，平时时整合的的供方资资源不足足，往往往是临时时抱佛脚脚，使得得参与工工程建设设的单位位与工程程建设需需要不匹匹配，造造成工程程项目管管理难度度加大。 有有的开发发商片面面地认为为自己既既然是买买方，

60、就就要高人人一等，想想什么时时候需要要，就会会有合适适的甚至至优秀的的承包方方就会蜂蜂拥而至至，对待待供方提提出超出出其承受受能力的的不合理理、不平平等要求求，过度度挤压承承包方的的赢利空空间，过过度使用用“主动权”；有的的开发商商对待承承包商有有意“找茬”，拖延延支付工工程款或或材料供供应，不不经协商商向承包包商转移移、转嫁嫁现金流流压力，或或经协商商后又不不讲诚信信及时履履行乙方方让步后后的甲方方义务，“主动”违约，忽忽略了供供方的价价值和伙伙伴作用用，合适适的供方方资源不不能及时时整合到到位，影影响项目目的正常常进展。其实，开发发商要把把承包方方看成是是通过项项目实施施实现双双赢的、平平