精益变革管理

1、模块四 精益变革管理高效变革管理模型（ECM)创造共需形成愿景动员投入使变革持久监控变革领导变革改变系统和结构协调性领导的主要技能高效团队建设高效会议技能质询技巧决策利益相关者管理解决冲突有效的化解阻力高效变革管理组织、团队和个体Organization Communicating with Stakeholders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder ManagementIndividual Statistical Tools DMAICOrganization Communicating with Stakeho

2、lders Dealing with Resistance Influence Strategies Stakeholder Management团队团队建设预防与干预质询技巧会议管理决策冲突管理个体成为精益专家成为精益能手做好变革准备 组织创造共需形成愿景动员投入使变革持久监控进程领导变革改变系统与结构变革概述转变过程现状转变改进状况最终目的在于增加业绩绩效时间绩效的新水平变化现状 经历一个转变的过程绩效TIME持续改进绩效的新水平现状绝望之谷最初的兴奋转变阶段转变的阶段经常会带来困难和问题低稳定性变革目的的错误理解被认为与环境是很不一致的很高的精神压力精力旺盛，但经常方向不对强调控制看重对

3、于过去行为模式的价值冲突增加很难对个人的利益进行沟通对于人的层面对变革管理不到位缺乏领导力、主人翁精神，并且看重结尾变革之后缺乏对结果的宣传变革领导的一般技巧正确的态度耐心,充满激情, 对项目完成的持续投入,准备为项目而坚持立场,即使有时会与关键的领导持不同意见.与环境保持格调一致积极地激发新思路的信息.特别是对客户抱怨的关注挑战已有的企业智慧发展思维,比如:从零散的数据中寻找模式, 然后进行处理形成不同的模式变革领导的一般技巧对富有挑战性的目标进行沟通没有真正的决心,你不可能推销变革或其他任何事情. 建立联盟需要让那些拥有资源、知识和影响力的人参与进来,使事情取得成功使工作的团队具有自主感变

4、革领导的一般技巧一旦联盟得到建立,你可以促使别人去实施任何事情在进展过程中会看起来会失败.变革领导们经常易犯的一个错误就是启动之后放弃.使每个人成为英雄.记住肯定,奖励团队和庆祝成功通过影响他人取得成果人际技巧、分析技能、沟通技巧变革管理过程模型创造共需形成愿景激发投入决心监控改进过程使变革持久转变中状况现状改进的状况领导变革改变系统和结构变革管理过程1、领导变革（应用：倡导者/管理干部每月、项目组每周的例行会议） 需要一个支持变革的倡导者；他有着可见的、积极的、公开的投入和对变革的支持2、创建一个共同的需要（应用：公司/部门的例会，商业案情的陈述） 不管这个变革的需要是来自威胁或者机会，这应

5、存在于组织内部。并通过数据、演示、要求和诊断在组织内部广泛共享。对变革的要求必须超越反对变革的阻力3、建立一个愿景（应用：公司/部门的例会，项目小组活动的目标陈述） 变革带来的预期的效果应该是清楚的、合法的、被广泛理解和共享的；这个愿景应用行为式的语言描述变革管理过程4、动员投入（应用：公司、部门、项目小组的奖励与激励制度和原则） 变革需要核心成员的不懈努力，他们投资于变革，使之运行，要求并接受管理层的注意；核心成员同意改变他们自己的行为来支持变革5、使变革持久（应用：会议的周期化与定期化，改善的持续与维持） 一旦变革开始，它延续并开花结果。在组织内部大家都在相互学习。变革是和其它的关键提案结

6、合在一起的；早期的收益将为变革提供更多动力。变革管理过程6、监督过程（应用：倡导者/部门长对项目改善方案、内容与过程的监督） 过程是实实在在的，需要设定标准并实现它，需要建立指标来确保每人担负的责任7、改变系统和结构（应用：组织结构调整，改善内容的标准化） 确保利用管理手段(任命，发展，奖励，测量，交流和组织设计) 来补充和加强变革效果目标：协调性的团队领导能力和变革管理技巧理解一个协调性团队领导的角色和能力来帮助团队在整个DMAIC循环中保持它的关注方向和能量能够策划或促进决策制定，这样所有的成员都十分明白他们的角色，职责和责任，团队工作会更有效。理解ECM模式、手段和技巧，这样你将能够帮助

7、团队应用有效变革的原理到项目中去。能够运用并示范探询性的、而且开放的思维方式，这对产生创造性的想法，合作解决问题和接受改变的效果十分重要。协调性领导的描绘协调 性领导通过表率示范四个关键和相关的特质来创造一个参与和合作的安全环境。双赢创造成员一起工作的机会分享决策制定的权力保持关注在重要事件和活动上提醒别人“整体规划“和总体目标强调一个情势的有利方面以及可能的成功方面表明达成一致是可能的也是可取的积极的鼓励他人来贡献，并调整计划来满足改变的需求乐于接受他人的观点，理解和反馈合作性强有战略眼光接纳性强，灵活企业变革的八大步骤创造共需，增强危机感组建强有力的领导团队形成愿景和战略对愿景和战略进行沟

8、通授权给推进领导团队确定并达成短期目标快速扩大改善效果將新的作法制度化 采用积木building block”式的方法，在多种领域中不断地进行。 关键在于培育一种在企业中持续不断地继续改进生产效率和消除浪费的文化。 Kaizen 的战略目标包括企业重大政策和具体问题的处理。持续改进一般不包括较大投资的项目或方法。1. 搭积木式的推进方式快速换模标准作业降低批量小组活动原材料品质5S可视化工厂布局POUS单元/流动拉动/看板TPM持续改进VSM价值流了解目前的作业过程. 改进的起点!产品/服务的“族”计划和实施设计一个精益的流。目标! 现行价值流图改进价值流图The goal of mappin

9、g! 2. TOP-DOWN的价值流图方式2.1 现行价值流图2.2 改进价值流图铸造加工组装仓库生产控制组装公司客户生产控制加工公司材料供应商OXOXOXO 首先考虑企业内的拉动，以销定产，降低库存 改进第一步:材料供应商生产控制组装公司铸造加工生产控制加工公司组装客户同一地址同一地址 改进第二步: 考虑企业间的拉动，集中经营生产控制组装公司生产控制加工公司材料供应商客户组装加工铸造同一地址企业间结成战略联盟，集群式经营 理想状态:3、精益转型模式建立精益变革的愿景和目标建立精益变革的核心团队建立一个精益产品和价值交付体系了解客户价值精益企业文化计划与控制物料流动工厂现场产品设计业务系统 建

10、立精益生产供应链基础建立精益企业，为客户提供价值 学习与培训 沟通 可视化工作场所 员工授权 自然工作组 HPWO 5-S R&R S&OP MPS/MRP 单元计划 均衡负载 EDI P-O-U 生产控制 拉动/看板系统 超市 混流排产 单件流 柔性化工厂布局 单元化生产设计 标准化工作 流动设计 TPM/OEE SMED 标准化作业 项目规划与控制 IPDS/并行工程 DFX DFSS 价值工程 通用件/ 反复利用 标准BOM 市场/客户细分 STRAP/AOP 财务 人力资源 质量保证系统 信息系统 供应商的选择 自制/采购 LTA 供应商需求 和能力 物流和交通 EDI 培训和开发 供

11、应商质量保证系统 识别客户价值 VOC 调查 共同开发产品和流程 理解节拍 需求管理 速率为基础的拉动系统3.1 建立企业精益变革的愿景与目标世界一流的精益型企业精益运营系统与准则Kaizen 及持续改善Multi-SkilledWorkersDFM/AJidokaLine StopTPMQFDSupplierCert.MixedModelingHanedashi6 SigmaPoka-YokeVisualRefillSetupReductionPullProductionAndonSuper-marketsMake itUgly5-Ss5-WhysProcessMeasuresVisualC

12、ontrolStandardWorkTAKT TimeSinglePiece FlowStandardWIPRight Sizing速度取胜及时维修全面质量管理增值管理员工参与 精益成功推进的动力源泉来自于企业领导的坚定决心 精益变革开始之前就必须建立一个强有力的核心领导团队 包括企业的管理监控层、协调推进层、项目实施层企业精益管理委员会企业精益推进总倡导者精益项目负责人项目成员企业精益办公室部门倡导者部门精益推进小组管理监控层协调推进层项目实施层精益项目负责人精益项目负责人3.2 成立精益变革的核心团队财务收益和管理收益2009 2010 2011 2012 2013长期目标（35年）全面提

13、升企业的流程能力，实现产品生产能力的提升，形成与企业融合的精益企业文化中期目标（23年）生产效率提高1-2倍，提升企业的利润水平拥有自身效率改善专家形成成熟革新改进体系短期目标（12年）成功试点精益生产，培养一批效率改进专家取得明显财务收益3.3 树立阶段性的变革目标3.4 对企业进行深入的诊断和分析对照精益企业的标准，分析企业在以下各个方面的问题和现状 精益企业的管理和责任 精益企业的员工 精益企业的团队 精益企业的信息 精益企业的供应链 精益企业的产品设计 精益企业的流程 对企业在现场管理的各个方面进行诊断和分析现场管理(5S、目视管理、7大浪费)作业管理(节拍时间、标准化)生产布局(单件

14、流、柔性生产)库存管理(看板管理、在制品)设备管理(防呆、TPM、换装时间)质量管理(停线、根源分析)改善活动(多技能、持续改善、团队绩效)确定企业的改善内容和环节3.4 对企业进行深入的诊断和分析3.5 制定详细精益变革工作规划第一阶段：精益生产推进（2011.10-2013.10）第二阶段：精益制造推广（2013-2014年）第三阶段：敏捷制造再造（2015年-）愿景精益生产落地开花制造系统结出硕果敏捷制造捷足先登范围制造工厂和生产相关部门整个制造系统整个公司推进内容1、现场管理系统的完善2、计划管控系统的完善3、采购仓储系统的完善4、质量管控系统的完善5、基础数据系统的完善1、产品研发系

15、统的优化2、销售管理系统的优化3、供应链系统的优化4、技术工艺系统的优化5、信息化系统的优化1、并行工程的全面实施2、全企业协同工作推进3、项目核心组织扁平化再造4、敏捷化信息系统的完善5、动态制造联盟的推进领导力1、建立精益组织架构2、培养精益倡导者3、培养精益部门长4、培养精益专家和能手1、完善精益组织架构2、提升精益倡导者领导力3、提升精益部门长领导力4、提升精益专家领导力1、制造组织架构再造2、培养精益与敏捷制造大师3、提升基层干部的领导力4、提升全员的精益执行力方法论1、精益生产-LEAN2、高效变革管理- ECM3、持续改进-CI1、精益研发集成产品研发IPD2、无缺陷产品研发-D

16、FSS3、供应链管理SCM1、并行工程CE2、先进制造技术AMT3、敏捷供应链管理-ASCM流程1、构筑精益推进营运体系2、形成精益核心团队3、建立持续改进的文化1、精益制度体系化2、基层以上干部专家化3、形成东汽的精益文化1、形成敏捷制造系统2、培养出精益制造大师3、形成有竞争力的CI文化文化1、精益生产认知普及化2、企业精益标识CI体系建立（VI/BI/MI）1、全员形成精益思维方式2、精益理念融入企业文化之中1、全企业实现协同作业2、敏捷制造成为东汽的竞争优势精益生产的框架不断挑战Q、C、D的极限生产的流线化和供应的均衡化持续改进的精益型企业准时化自働化单件流节拍控制拉动系统异常停机内在

17、质量自主工作设备和质量的稳定化（TPM、多技能）人和现场素质的养成（5S、改善提案、QCC）精益生产是通过5S、改善提案、多能工培养等活动，培养人的素质、改善现场管理的状态；通过TPM、QCC等活动改善设备效率和产品质量；通过生产的流线化和均衡化，逐步实现生产的准时化和自动化。扬智精益生产推进的模型精益生产的工具和推进方法工序优化与再设计多能工操作混 流 排 产柔 性 生 产初级工具中级工具高级工具缩短制造周期目视管理、6S标 准 化 作 业提 案 改 善 在制品管理停线管理减少七大浪费拉动供应商全面生产维护按客户需求生产ANDON措施内部看板拉动物流优化设计实现准时生产人机工程根源分析与问题

18、解决持续改善与团队绩效快速转换生产布局优化防错技术节 拍 生 产基础工业工程精益生产的工具方法有很多种，根据不同的行业或企业，导入的先后有所不同；传统的精益生产更多的是从5S、TPM开始逐层递进式地推进、改善近几年以VSM为起点的推进方式和精益六西格玛推进方式越来越多地被基础素质较好的的企业所采用扬智精益生产工具推进和应用的策略精益生产的改善内容消除浪费 自働化 防错法 LCIA连续流一个流看板管理均衡生产 快速换模 小批量生产 节拍时间管理 JIT精益生产体系 TPM标准时间设定 U/L 线建立产能平衡方法研究物流系统立式作业全员意识革新5S/3定/可视化标准化作业生产效率管理柔性生产混流生

19、产现场布局优化拉动生产生产同步化设备可移动性连续工序非连续工序流程分析工序分析作业分析动作分析搬运分析运转分析TOC管理弹性op数量I/O一致外协协作质量管理6管理QC7工具多技能管理可靠的技术信息化管理(ERP)人性化管理价值流分析生产管理PMC6Tool扬智精益生产推进和应用的内容打造东方汽轮机精益生产系统DPS作为行业排头兵，东方汽轮机通过第一期的试点推进，已经初步具备了一定的精益六西格玛基础。未来的趋势是去建立以精益六西格玛为核心的东汽精益制造系统DPSDPSDPSDongqi(东方汽轮机)PRODUCTION(生产)PRODUCT(精益产品)PROCESS(精益流程)PEOPLE(精

20、益人才)SYSTEM（系统）东汽生产系统-DPS模型 第一阶段：精益生产推进的思路零目标目的现 状推进思路零切换浪费多品种对应切换时间长切换后不稳定 经济批量 物流方式JIT 生产计划标准化 作业管理 标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里 探求必要库存的原因 库存规模的合理使用 均衡化生产 设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除 整体能力协调 拉式生产彻底暴露问题 流程路线图零目标目的现 状思考原则与方法零不良质量保证低级错误频发，不良率高企，批量事故多发，忙于“救火” 三不主义 零缺陷运动 工作质量 全员质量改善活动

21、 自主研究活动 质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多 效率管理 TPM全面设备维护 故障分析与故障源对策 初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料 同步化、均衡化 生产布局改善 设备小型化、专用化 第一阶段：精益生产推进的思路零目标目的现 状思考原则与方法零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多 安全第一 5S活动 危险预知训练 定期巡查 安全教育活动 安全改善活动 第一阶段：精益生产推进的思路东汽精益制造体系DPS精益研发产品规划研发流程方法工具研发平台精益供应链销售管理计划管理采购管理

22、库存管理物流管理信息管理精益生产规划管理布局管理设备管理物料管理工装管理精益质量物料质量加工质量产品质量标准管理精益管理人力管理组织设计基础管理精益会计绩效管理精益制造实施的五大领域精益制造包含了精益研发、精益供应链、精益生产、精益质量和精益管理五大领域在东汽全面实施精益制造，是在包含研发、质量、管理和供应链领域全面推行精益生产的理念和目标，实现无浪费和准时化的企业。 第二阶段：精益制造的实施内容精益研发的内容和目标精益研发系统包含了产品规划、创新平台、研发平台、项目管理和工具方法等五个方面；精益研发的导入，将帮助企业建设世界级的研发管理体系和平台，培养世界级的研发及管理人才，成就世界级的产品

23、和企业。世界级的精益企业世界级的产品世界级的人才先进的管理和平台精益的理念、工具和方法精益研发的内容和目标精益研发产品规划创新平台研发平台研发流程工具方法精益质量管理的内容和目标精益研发系统包含了产品规划、创新平台、研发平台、项目管理和工具方法等五个方面；精益研发的导入，将帮助企业建设世界级的研发管理体系和平台，培养世界级的研发及管理人才，成就世界级的产品和企业。精益供应链的内容和目标精益供应链的内容客户 需求管理 服务管理 战略联盟销售市场管理销售管理渠道管理计划计划管理产能管理交付管理采购采购管理物流管理库存管理供应商资质管理 产品管理 绩效管理物流信息流，现金流精益供应链，就是推动供应链

24、上的合作伙伴和企业内部，充分利用企业和社会的资源，利用发达的信息技术，完善相互衔接的流程，加快信息、物流和资金的流动，提高供应链运作的效率和水平。精益质量的内容和目标精益质量包含了质量策略、质量组织、质量标准、质量的控制与改进、以及工具和方法等内容，目的是提升企业内部的质量理念，形成高效的质量流程，培养质量专家，形成持续改进的质量文化。持续改进的质量文化培养质量专家高效的质量管理流程质量管理的理念、工具和方法精益质量的内容和目标精益质量质量策略质量组织质量标准控制改进工具方法精益文化(持续改进)职业生涯规划（培养、激励、发展员工） 流程的不断优化（精简流程，提升效率）精益管理的理念（一切工作都

25、要考虑投入和产出）精益管理的内容和目标精益管理是通过对企业的人力资源、业务流程、组织架构和绩效管控进行深入的研究，应用精益的思想、理念和方法，进行人员多技能化、业务集成化、组织灵活化、绩效管控精细化的企业变革过程。第二阶段：制造系统全方位的提升生产部门把支持功能从中央分散，建立产品团队用团队解决问题并施行改进整顿工作场地消灭浪费，实施流动计划调度部门依靠“拉式”系统监控更少的工作中心通过目视控制系统来管理维修管理部门设备可用性与可靠性成为焦点单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间快速换型生产与灵活性成为焦点单元/流动线工具与换型管理质量部门精益生产成为解决问题的必备工具用失效模式分析设置监控/检验点在可能的地方进行差错预防支持单元/流动线团队处理改进事宜采购部门供应与需求“拉动”速率相连接采购的准则：交货期 质量 价格供应商需要培训与技术支援市场营销部门准确及时的需求信息反馈小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击避免紧急订单促销策略与营运部门一同制订第二阶段：制造系统全方位的提升产品开发部门以可制造性设计/可装配性设计为重点标准化产品 一次性合格生产设计减少设计与成形产品的周期时间工艺部门标准化工