绩效反馈与面谈

1、文档编码 : CE2W9H3E4O1 HD6K9N2A9R4 ZE9D4T2L3H8第六讲 绩效反馈与面谈【关键概念】绩效沟通 绩效反馈 绩效反馈面谈第一节 绩效改进方案绩效反馈概述绩效反馈 是绩效治理的 最终一步 ,是由员工和治理人员一起,回忆和争辩 考评的结果；假如不将考核结果反馈给被考评的员工,考核将 失去 极为重要的鼓励、奖惩和培训的 功能 ,因此, 绩效反馈对绩效治理起到至关重要的作用；（一）绩效反馈定义绩效反馈 是绩效治理过程中的一个重要环节 ；它主要 通过 考核者与被考核者之间的沟通 ,就被考核者在考核周期内的绩效情形进行反馈,在 加以改进 ；确定成果 的同时, 找出工作中的不足

2、并被考核者可以在绩效反馈过程中,对考核者的考评结果予以认同,有异议的向公司高层提出申诉,最终使绩效考核结果得到认可；（二）做好绩效反馈的意义绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁 ,使考核公开化, 确保考核的公平和公平 ；绩效反馈是提高绩效的保证 ,可以排除目标冲突,有利于增强企业的核心竞争力；很多企业错误地把绩效考核作为绩效治理,认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资, 绩效治理的的任务就完成了；其实, 绩效治理的首要目的是为了提高绩效,应当让员工知道自己的绩效状况,治理者应将对员工的期望 明确表达 给员工, 因此必需有绩效反馈面谈这个环节；1、 绩效反馈有利于正确

3、评估员工的绩效治理人员对员工的评判只是代表治理人员的看法,而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解, 假如治理人员将自己的评判强加到员工身上,无论评判正确与否,都将会影响员工的积极性； 因此治理者和员工进行绩效沟通,的2、绩效反馈使员工正确熟识自己的绩效对员工的绩效表现达成一样看法是特殊重要a每个人都有特长和短处,关键是如何正确熟识；绩效反馈的一个很重要内容就是确定员工的成就和优点, 从而对员工起到积极的鼓励作用；识到自己的潜能,从而知道如何进展自我；有效的绩效反馈可以使员工真正认b人无完人, 绩效提升无止境； 作为一个称职的治理者,确定会发觉员工目前绩效的不足之处,给员工的工作提出看法和建议,

4、中同样重要的内容；促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程c一般来讲, 员工不只是想听到确定和夸奖的话,他们需要治理者明确指出工作中有待改进的方面并提出建设性的看法和建议3、绩效反馈保证绩效考核的公开公平性绩效反馈可以使员工信任绩效考核是公平、公平和客观的,否就员工就有可能怀疑绩效考核的真实性；反馈面谈可以促使治理者认真对待绩效考核工作,而不是仅凭个人好恶来进行考核4、制定绩效改进方案并确定下一绩效目标a 员工和治理者对绩效评定的结果达成一样后,可在绩效考核中一同制订绩效改进方案；员工提出自己绩效改进方案并向治理者提出需要的资源支持；论改进方案的可行性并帮忙员工制订具体的行动方案；治理者和员

5、工应当充分讨b绩效治理是一个循环往复的过程,绩效反馈环节的顺当终止意味着一个新的绩效治理周期中绩效方案制订的开头；因此上一周期的绩效考核经常和下一周期的绩效方案制定面谈同时进行； 治理者与员工可以依据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进方案来制定下一绩效期间的绩效目标；其次节 绩效反馈的形式（一）绩效反馈分类方法简介1、依据 反馈方式 分类（绩效反馈一般通过语言沟通、示意以及 嘉奖 等方式进行； ）语言沟通 是指考核人将绩效考核通过日头或书面的形式反馈给被考核者,对其良好的绩效 加以确定；对不良业绩者予以批判；示意方式 是指考核者以间接的形式（如上级对下级的亲疏）对被考核者的绩效予以确定或 否

6、定；奖惩方式 是指通过货币（如加薪、奖金或罚款）及非货币（如提升、嘉奖或降级）形式对 被考核者的绩效进行反馈；2、依据反馈中被考核者的 参加程度 分类（指令式、指导式、授权式；）指令式 的主要特点是治理者只告知员工：他们所做的哪些是对的,哪些是错的； 他们应当做什么,下次应当做什么；他们为什么应当这样做,而不应当那样做；员工的任务是听、学,然后按治理者的要求去做事情；指导式 以教与问相结合为特点；这种方式同时以治理者和员工为中心,同时治理者对所反馈的内容更感爱好；授权式 的特点是以问为主、以教为辅, 完全以员工为中心；治理者主要对员工回答的内容感爱好,而较少发表自己的观点,而且留意帮忙员工独立

7、地找到解决问题的方法；3、依据反馈的 内容和形式 分类内容和形式是准备一个事物的两个最主要的方面；着反馈的有效与否；实行何种反馈方式在很大程度上准备依据反馈的内容和形式,绩效反馈分为 正式反馈 和非正式反馈 两类； 正式反馈是事先方案和支配的 ,如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期小组或团队会等；非正式反馈的形式也多种多样,如闲聊、走动式交谈等；（二）绩效面谈1、什么是绩效面谈绩效面谈 指在绩效治理过程中,绩效评估结果确定后,部门主管与员工针对绩效评估结果,结合员工自身进行面对面的沟通与争辩,动； 绩效面谈是绩效反馈的黄金法就；2、绩效面谈的目的从而指导员工工作绩效连续改进的一项治理活使员

8、工正确熟识自己的绩效,保证绩效考核的公开公平性 有助于使员工明确自己的特长与不足,提高自主治理才能 有助于员工制定改进方案,提升员工个人才能与绩效 有助于明确下一阶段的绩效目标,推动绩效治理的执行和优化 有助于拓展上下沟通的渠道,找出影响部门绩效的缘由有助于达成果效目标的一样性,推动组织目标的实现3、绩效面谈的重要位置绩效面谈是绩效反馈的一种正式沟通方法,是绩效反馈的主要形式,正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺当进行的基础,是绩效反馈发挥作用的保证；通过绩效面谈：被评估者 可以明白自身绩效,强化优势,改进不足；也可将企业的期望、目标和价值 观进行传递,形成价值制造的传导和放大；企业 可以提高绩效考

9、核的透亮度、突出以人为本的治理理念和传播企业文化；增强员工自我治理意识、 充分发挥员工的潜在才能等；双赢的成效；第三节 绩效反馈面谈的预备成功的绩效面谈在人力资源治理中可以起到在建立规范化的绩效治理制度的企业,绩效考核之后进行的绩效反馈面谈就是一种正式的绩效沟通 ；假如缺少将评判结果和治理者的期望传达给被评判者的环节,我们就无法实现绩效评判 和绩效治理的最终目的,而要实现这个环节的最重要手段就是绩效反馈面谈；一、面谈前的预备 治理者应做的预备1.确定一个共同适宜的谈话时间；2.选择一个不受干扰的谈话地点,并通知对方；3.收集员工资料,预备面谈提纲；4.通知被面谈者预备问题,包括工作所遇到的困难

10、和所需要的支持；员工应做的预备1.回忆自己的绩效行为,对应绩效标准,描述绩效表现,自我评估；2.预备问题,提出疑问和障碍；3 将自己的工作支配好；主管人员应当做的预备 选择适宜的时间；选择适宜的场所；提前通知好下属；预备面谈的资料；对面谈可能出 现的情形的预备；方案好面谈程序；方案好在什么时候终止面谈以及如何终止面谈；治理者的其它预备1. 方案好接受的方式 告知说服型 告知倾听型 问题解决型 混合型2. 事先预备好发问内 3. 容及方式 直接提问或限定提问 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深化调查的问题 假设的问题二、会谈的技能1、认真倾听员工的看法和看法,鼓励其多谈 2、谈话

11、要具体,多使用客观的资料 3、关注员工的特长,不要直接指责员工；4、谈话不要绕弯子；5、保持平和的态度,是双方的沟通如何倾听你的员工 假如你不能认真倾听被面谈者,被面谈者也不会倾听你；倾听的层次 第一： “ 听而不闻 ”；其次： “ 虚应故事 ”；第三： “ 择我所好 ”第四： “ 全听全记 ”；第五： “ 听话听心 ”如何倾听你的员工 反应 : 用一些肢体语言,让被面谈者知道你在认真倾听 插入一些短语,说明你在考虑对方所讲的价值,鼓励被面谈者供应更多的信息 周期性的重复和确认你的懂得,这可防止可能的误会, 并可鼓励被面谈者加以说明；对被面谈者的情感作出反应,这会使被面谈者知道你在倾听,并鼓励

12、他讲的更多倾听善意回应（你可以运用以下句子）我明白这是多么令人沮丧（兴奋）的事 我明白你的心情,假如； ；假如事情发生在我身上,我确定会也感到；我以前也遇到过同样的事,所以我很明白你的感受 发生这样的事,必定会感到难过（兴奋）你似乎对；感到很不兴奋（欢快）鼓励参加 你有什么想法？你认为我们应当如何处理 你有什么建议 可否帮忙推行部分建议 你认为我们应把看法定在什么时间 你想我们需要多少时间？第四节 绩效面谈的步骤实施步骤（开场 员工自评 上级评判 争辩绩效表现 制定改进方案 争辩所需支持及员工进展计 划重申下阶段考评内容和目标 确认评估结果）开场 节点要求 需要制造和寻求舒适的、开放的气氛,使

13、被面谈者心情放松,保证自由轻松的沟通；留意事项 预先支配,因人而异,在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围 难点： 切入主题的技巧员工自评 节点要求 需要制造和寻求舒适的、开放的气氛,使被面谈者心情放松,保证自由轻松的沟通；留意事项 预先支配,因人而异,在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围；难点： 切入主题的技巧上级评判 节点要求 业绩评判：指出成果和不足；才能评判：指出优势和劣势 留意事项依据事先设定的目标衡量标准进行评判；成果和不足方面要显现事实依据；先说成绩再说不足；难点： 评判的技巧 &肢体表达的技巧争辩绩效表现 节点要求 探讨问题产生的缘由；记录员工不同看法并准时反馈；留意事项 从

14、有共识的地方开头谈起,留意不要形成相持的局面；的方式方法核心： 着重探讨解决问题制定改进方案 节点要求 探讨问题产生的缘由；记录员工不同看法并准时反馈；留意事项 从有共识的地方开头谈起,留意不要形成相持的局面；关注绩效标准及相关绩效事实 技巧： 实操、 SMART、目标治理、过程把握争辩所需支持及员工进展方案 节点要求 争辩所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求,及治理的建议；上级赐予进展的建议 留意事项 不要赐予不切实际的承诺；承诺的事情事后确定要兑现；重申下阶段考评内容和目标 节点要求 确认下阶段的工作目标,阶段成果,目标达成时限； 留意事项 留意目标的可衡量性和可行性；共享：

15、目标治理、 SWOT 确认评估结果 节点要求 整理面谈记录并备案；双方签字确认 留意事项： 给员工鼓励并表达谢意； 共享： 终止的技巧与面谈成效评估的技巧把握绩效面谈的十大原就1. 建立并爱护彼此之间的信任2. 清楚说明面谈的目的和作用3. 鼓励员工多说话4. 留意全身心的倾听5. 防止对立和冲突6. 集中于将来而非过去7. 集中在绩效,而不是性格特点8. 找出待改进的地方,制定具体的改进措施9. 该终止时立刻停止10. 以积极的方式终止面谈绩效反馈面谈中的反馈技巧1. 对绩效结果进行描述而不是判定 2. 正面评判的同时要指出不足 3. 要留意倾听员工的声音 4. 防止使用极端化字眼 5. 通

16、过问题解决方式建立将来绩效目标绩效反馈面谈过程中的批判技巧1. 宽以待人 2. 从观点一样的问题谈起 3. 批判也要留意员工的面子 4. 因人而异 5. 对事不对人 6. 不要翻旧账 7. 批判员工,也批判自己 8. 要批判,也要夸奖 9. 以理服人,不行以权压人 10. 批判以信任为本第五节 绩效面谈的策略一、绩效反馈面谈的策略应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略；一般可以依据 工作业绩 和工作态度 分为以下四种类型；1、贡献型 （工作业绩好工作态度好）要爱护和保留的；：贡献型员工是制造良好团队业绩的主力军,是最需面谈策略应是 ：在明白企业鼓励政策的前提下予以嘉奖,提出更高的目标和要求；2

17、、冲锋型 （好的工作业绩差的工作态度 度时好时坏；）：冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热,态面谈策略应当是： 沟通 ,通过良好的沟通建立信任,明白缘由,改善其工作态度；辅导 ,通过日常工作中的辅导改善工作态度,不要将问题都留到下一次绩效面谈；3、安份型 （差的工作业绩好的工作态度）：安份型下属工作态度不错,工作兢兢业业、认认真真,对上司、公司有很高的认同度,可是工作业绩就是上不去；面谈的策略 ：以制定明确的、严格的绩效改进方案作为绩效面谈的重点；严格依据绩效考核方法予以考核,不能由于态度好代替工作业绩不好,更不能用工作态度掩盖工作业绩；4、堕落型 （工作业绩差工作态度差）：堕落型员工会想尽一切

18、方法来替自己辩解,或找外部因素,或自觉承认工作没做好；面谈策略 ：重申工作目标,澄清员工对工作成果的看法；二、绩效面谈的困惑第一,由于考核标准本身比较模糊,面谈中简洁引起争执；其次,员工抵制面谈,认为绩效考核只是走形式,是为了制造人员之间的差距,变相扣工资,并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩戒；第三,主管没有科学地熟识到其在绩效面谈中的角色定位 三、绩效面谈困惑的解决方法常用的方法： 汉堡法、 BEST法；汉堡法, 简洁地说,就是最上面一层面包如同夸奖,中间夹着的馅料如同批判,最下面 的一块面包最重要,即要用确定和支持的话语终止；应对成就赐予真心的确定,发觉有值得夸奖的优点,千万别说“ 你这

19、个人不行”,有助于建立融洽的气氛；要诚恳指出不足和错误,提出让员工能够接受的改善要求,去 除员工的抵触心理,表达出对员工的信任和信心；最终以确定和支持终止,和员工一起 制定绩效改进方案,表达对员工将来进展的期望；BEST法B 表示行为（ Behavior E 表示后果（ Expressdescription ,描述行为）,即描述第一步先干什么事；consequence,表达后果）,表述干这件事的后果是什么；S 表示征求看法（Solicitinput 征求看法）,问员工觉得应当怎样改进,引导员工回答,由员工说怎么改进；T 与“ 汉堡” 原理的最低层面包意思一样,以确定和支持终止（Talk abo

20、utpositive outcomes,着眼将来） ,员工说他怎么改进,治理者就以确定和支持收场并鼓励他；第六节 如何组织一次有效的绩效面谈（一）分析员工的留意力层次第一层次 是总体 任务过程的层次或称 自我层次 ；员工关怀的问题是：我做的工作怎样能够为组织进展做出贡献,我在组织中的位置是什么,对自己提出了什么样的要求；其次层次 是任务动机层次 ,员工关怀的是他所执行的工作任务本身,这项工作怎么做,有没有更好的方法来完成这项任务；第三层次 ,即最低层次, 是 任务学习层次 ,员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动；对于层级越高的员工,对信息反馈的要求高,接受传递的信息就越快,他转变自身行

21、为也就越快,相应地他的关注层次会随之提高；（二）面谈方案的拟定1. 面谈方式的选择,主要包括了两种面谈方式 :针对公司各部门中的任务团队,实行 团风光谈法 ；针对个人就接受 一对一的面谈方法；2. 面谈时间的确定对于季度考核,应在考核终止一周之内支配面谈,面谈时间不少于 30 分钟；对于年度考核,应在考核终止一周之内支配面谈,面谈时间应不少于 1 个小时；（三）资料预备绩效方案 ,这是公司与员工就任务目标所达成的共识与承诺,也是绩效反馈的重要信息来源；职位说明书 ,员工的工作有可能在过程当中发生转变,可能增加一些起初制定绩效目标时所不能预料到的内容,也有可能一些目标由于各种缘由而没能组织实施,这个时候,职位说明书作为重要的补充将发挥重要的作用；绩效考评表 ,这是进行面谈的重要依据；绩效档案 ,这些是做出绩效评判的重要帮忙材料；（四）员工预备由于面谈是主管和员工共同完成的工作,只有双方都作了充分的预备,面谈才能 达到良好的成效；所以,在面谈方案下发时,仍要将面谈的重要性告知员工,让员工做 好充分预备；主要是：要求员工主动收集与绩效有关的资料,要实事求是,有明确的、具体的业绩,使人心服口服 确清楚；（五）开发有效的反馈技能