QCC品管圈培训资料2

1、一、品管圈活动概念介绍1、品管圈活动的定义2、品管圈的编组3、品管圈的产生4、品管圈活动应尽的职责5、品管圈辅导员6、品管圈圈会7、QCC与6SIGMA的比较1、品管管圈活动动的定义义1-1、品管圈圈活动的的本质所谓品管管圈（Quality ControlCircle,简称QCC）同一工作作现场的的人员自自动自发发地进行行品质管管理活动动所组成的小组组1-2、品管圈圈的主要要活动1-3、品管圈圈活动对对现场人人员的好好处1-4、品管圈圈活动的的十大快快乐2、品管管圈的编编组2-1、品管圈圈编组的的目的（1）使使方针、目标贯贯彻到生生产现场场（2）确确认品管管圈在组组织上的的位置（3）推推进自主

2、主自发的的管理活活动（4）提提高圈的的品质意意识、问问题意识识、改善善意识2-2、品管圈圈的编组组原则（1）目目标相同同、（2）工作作场所相相同、（3）、工作性性质相同同、（4）、人人数以3至7人人为宜2-3、品管圈圈的编组组形式（1）、以班长长为圈长长编成品品管圈（2）、班长下下面再细细分编组组成品管管圈3、品管管圈的产产生3-1、圈长的的产生圈长是推推行品管管圈活动动的原动动力。是是整个圈圈的灵魂魂人物，所以圈长长的选定定非常重重要。（1）刚刚开始推推行品管管圈活动动时，最最好是以以最基层层的监督督者班长为圈圈长（2）品品管圈活活动已稳稳定下来来时，互互相推选选有领导导能力、具有实实力者为

3、为圈长。（3）品品管圈活活动已趋趋于成熟熟，圈员员水准也也相当高高时，可可以采用用每期轮轮流当圈圈长。3-2、圈名的的决定圈员共同同决定后后命名，最好选选富有持持久性及及象征工工作性质和意义义的。例例如：同同心圈、踏实圈圈、挑战战圈、QQ圈3-3、品管圈圈的登记记4、品管管圈活动动应尽的的职责4-1、圈员的的职责圈员的职职责是透透过日常常的品管管圈活动动努力提提高生产产力，维持及改改善品质质。使自自已的工工作现场场变得轻轻松愉快快，生活得更有有意义4-2、圈长的的职责（1）领领导品管管圈活动动（2）决决定品管管圈活动动的方向向（3）建建立圈员员协助、全员参参加、全全员发言言、全员员分担的的体制

4、（4）建建立全体体圈员的的良好人人际关系系（5）与与其他圈圈保持良良好的关关系（6）协协助圈员员会议，推行委委员会等等活动（7）指指导圈员员有关技技术、改改善方法法、纺计计方法等等5、品管管圈辅导导员5-1、辅导员员的职责责5-2、辅导员员需具备备的基本本条件5-3、辅导时时机5-4、辅导的的要领6、品管管圈圈会会品管圈活活动能否否顺利进进行，主主要取决决于能否否透边充充分地交换换意见提提高全员员的参与与意识6-1、圈会的的任务（1）由由圈员全全员的意意思决定定品管圈圈活动的的进行方方向（2）透透过圈会会达成圈圈员相互互的意见见调整、思想疏疏通（3）透透过圈会会充分发发挥圈员员的能力力6-2、

5、圈会的的准备圈长尽早早拟好会会议计划划,圈员员必须事事先充分分准备好好参加圈会（圈会时时机：在在公司内内或者郊郊外）7、QCC的内容1、QCC具有一个个精神的的核心，那就是是持续改改进2、QCC追求持续续改进，充满着着执着、痴迷的的改进热热情和奉奉献精神神3、QCC要求全员员参与4、QCC将提高员员工素质质（思维维能力、组织协协调能力力、分析析和解决决问题能能力）激激发员工工的积极极性和创创造性列列为主要要目的5、QCC增强团队队协作，建立融融洽的人人际关系系和心情情舒畅的的工作环环境6、QCC的改进包包括产品品品质、工作品品质、效效率、成成本、安安全、环环保等在在内的全全面品质质7、QCC遵

6、循PDCA循环（计计划plan、实施do、检查check及处理act）8、QCC在“分析原因因”步骤，列列出的最最适用工工具是特特性要因因图、脑脑力激荡荡法等二、选定定活动主主题1、维持持与改善善2、现场场问题点点3、提出出问题点点的要领领4、评价价特性的的决定5、目标标值的决决定6、活动动计划表表1、维持持与改善善所谓维持持就是使使现场有有关人员员能确实实遵守所所规定的的标准实施作业业，改善善是改变变目前所所实施的的作业方方法使结结果能更好。维持有保保持现状状、维持持效果的的功效；而改善善则有打打破现状提高效效果的功功效。品管圈活活动是要要使维持持与改善善能平衡衡进行的的活动。透过品管圈活动

7、使工作现场不断进步维持改善保持现状维持效果打破现象提高效果2、现场场问题点点2-1、问题点点的种类类（1）日日常问题题点、（2）寻寻找的问问题、（3）提提出的问问题2-2、现场问问题点例：产品品不良率率、退货货率、品品质异常常、效率率、工时时、交货日期等等2-3、发现问问题点的的机会（1）日日常作业业中常见见的问题题点（2）交交谈中发发现问题题点（3）从从作业的的结果、反省中中发现问问题点3、提出出问题点点的要领领1、列出出问题点点并制作作问题点点一览表表（1）列列出问题题点的原原则（2）问问题点一一览表2、决定定问题点点的重要要度（1）上上级指示示（2）本本圈的问问题（3）圈圈员的参参与度（

8、4）达达成可能能3、依重重要度决决定活动动题目4、活动动题目选选定理由由4、评价价特性的的决定4-1、现场五五大任务务的评价价特性（1）有有关质的的评价特特性（2）有有关量的的评价特特性（3）有有关成本本的评价价特性（4）有有关安全全的评价价特性（5）有有关意欲欲的评价价特性4-2、评价特特性值的的决定原原则5、目标标值的决决定5-1、决定目目标值的的意义（1）把把圈员对对品管圈圈活动的的想法导导入同一一方向（2）要要改善的的程度，能具体体地向圈圈员表示示出来（3）对对活动结结果好坏坏能容易易判断，可作为为下期活活动的反反省5-2、决定目目标值时时应注意意事项（1）目目标必须须定得简简洁而明明

9、显易懂懂（2）目目标必须须适合全全体圈员员的能力力（3）目目标必须须具体而而以数值值表示（4）以以约50%达成成率的值值为目标标（5）依依照过去去的实绩绩、圈员员能力制制定（6）值值得长期期研计的的问题可可分段、分期制制定目标标6、活动动计划表表6-1、拟定活活动计划划表要领领（1）拟拟定管制制项目（2）决决定全期期活动期期限（3）依依各管制制项目拟拟定活动动预定进进度（虚虚线）（4）确确定工作作分担的的责任人人（5）依依实际活活动期限限划出进进度线（实线）6-2、工作分分担为使品管管圈活动动能顺利利进行，更有效效地达成成活动目标标，圈长长必须考考虑圈员员的性格格、能力力、职务来决定定工作分分

10、担图例：活活动计划划表月别工作分担项目 周别1234567891、组圈2、选定题目及目标3、要因分析4、了解事实5、设定目标6、思考对策7、最佳方案8、对策实施9、效果确认10、标准化11、成果比较12、发表及交流三、发掘掘问题1、脑力力激荡法法2、特性性要因图图1、脑力力激荡法法1-1、定义：脑力激荡荡法（BrainStorming)是美国奥奥斯朋博博士于1941年所倡倡导。它它是利用用集体的的思考，使思想想互相激激荡，发发生连锁锁的反应应以引导导创造性性思考的的方法。1-2、脑力激激荡法的的四大原原则（1）禁禁止作任任何评判判（2）提提出奔放放的创意意（3）尽尽量提出出自已的的创意（4）欢

11、欢迎对他他人的创创意做补补充或改改善1-3、脑力激激荡法的的实施1-4、创意的的评价1-5、进行脑脑力激荡荡法注意意的事项项1-6、脑力激激荡法的的效果2、特性性要因图图（1）2-1、定义：1953年石川川馨教授授所提出出的一种种把握结结果（特特性）与与原因（要因）的极方方便而有有效的方方法，特特性要因因图就是是能一目目了然表表示出结结果（产产品的特特性）与与原因（影响特特性的要要因）的的影响情情形或二二者之间间的关系系的图形形。因其其形状很很像鱼骨骨，故又又称为“鱼骨图”2-2、特性要要因图的的画法（1）决决定评价价特性（2）列列出大要要因（3）各各大要因因中，分分别记主主中、小小要因（4）

12、圈圈选出重重要要因因（5）记记入必要要的事项项（6）整整理2、特性性要因图图（2）2-3、绘图时时应注意意的事项项（1）集集合全员员的知识识与经验验（2）应应按特性性别绘制制多张的的特性要要因图（3）把把要因层层别（4）以以能解决决问题为为重点依5W1H（whywhatwherewhenwhohow)的方法自自问自答答也是很很有效果果的2-4、特性要因因图的用用途（1）改改善解析析用（2）管管理用（3）制制订作业业标准用用（4）品品质管理理导入及及教育用用2、特性性要因图图（3）2-5、特性要要因图的的使用步步骤步骤1、与作业业标准比比较步骤2、决定改改善事项项的实施施步骤3、确认重重要的要要

13、因步骤4、使全员员彻底了了解步骤5、继续进进行改善善改订活活动2-6、特性要要因图的的性点（1）绘绘制特性性要因图图就是一一种教育育（2）特特性要因因图是讨讨论问题题的捷径径（3）特特性要因因图可表表示技术术水准图例、特特性要因因图四、把握握现状1、收集集数据2、检查查表1、收集集数据1-1、收集数数据的重重要性改善活动动的第一一步是先先了解实实际情形形，把握握事实，依据事事实来判判断问题题点的所所在，再再采取改改善措施施，才不不至于浪浪费时间间，徒劳劳无功。数据，仅仅止于收收集是无无用的，必须使使数据能能合理处处理、正正确判断断，并与与改善措措施连接接起来，使作业业结果不不断的改改善，这这样

14、所收收集的数数据才会会有效。1-2、数据的的种类计数值：用计数数所获得得的数据据计量值：用测量量所获得得的数据据2、检查查表（1）2-1、检查表表的定义义：用一种简简单的方方式将问问题检查查出来的的表格或或图。进进一步说说就是收收集数据据时设计计一种简简单的表表格，将将有关项项目和预预定收集集的数据据，依其其使用目目的以很很简单的的符号填填注，而而且很容容易收集集整理以以了解现现状，做做分析或或作为核核对点检检使用，这种设设计出来来的表格格叫做检检查表2-2、检查表表的特征征（1）记记入数据据时很方方便（2）能能迅速把把握问题题所在（3）记记入完毕毕后，对对全体的的状况能能一目了了然（4）很很

15、多项目目能同时时一次检检查（5）数数据能以以各种不不同的层层别法做做2、检查查表（2）2-3、设计检检查表的的要点2-4、检查表表的种类类（1）记记录用检检查表记录用检检查表是是把数据据分为几几个项目目别，以以符号或或数字记记录的图图或表。（2）点点检用检检查表点检用检检查表是是为确认认作业实实施、机机械整备备的实施施情形或或为预防防发生不不良或事事故，确确保安全全时使用用。2、检查查表（3）2-5、设计检检查表预预先考虑虑的事项项（1）明明确目的的：明确确设计检检查表的的目的何何在？（2）决决定检查查项目是是什么？（3）决决定检查查人员及及方法？（4）检检查时间间：多久久检查一一次？最最好随

16、机机检查（5）检检查方式式：量小小；重要要度大；简单者者用全检检（6）检检查期间间：从什什么时候候开始？什么时时候结束束？日期期的记录录方式是是否一致致？应求求统一。（7）决决不定期期记录形形式（表表格）：时间、机器、人等各各项目如如何设计计？一天天抽查几几台？（8）决决定记录录方式：五、设定定目标1、柏拉拉图2、直方方图3、层别别法1、柏拉拉图（1）1-1、定义：将一定期期间所收收集的不不良数、缺点或或故障的的发生数数等数据据，依项项目别、原因别别（检查查表上的的项目，特性要要因分析析上的圈圈选项目目）加以以分类，而按其其出现大大小的顺顺序排列列的图形形。1-2、柏拉图图的由来来1897年意

17、大大利经济济学家V.柏拉图（V.Pareto）整理欧洲洲各国所所得的分分配，发发现所得得的累积积次数有有一定的的法则。1905年对对同样的的问题，美国经经济学者者M.D.Lorenz把国民所所得的大大小与对对应的人人数关系系，个别别以累积积百分率率表示。美国品管管专家裘裘兰（J.M.Juran）把品质上上的问题题区分为为小数重重要项目目（VitalFew)、多数轻微微项目（Trivial Many)的方法称称为“柏拉图原原则”1、柏拉拉图（2）1-3、柏拉图图的分析析特征（1）以以数据为为依据，对问题题点的判判断更明明确、更更科学化化（2）很很容易把把握全体体的不良良情形（3）捅捅把握何何种类

18、的的不良最最多（4）能能把握除除去那些些不良，就减小小全体不不良的百百分比（5）能更精确确地掌握握问题点点的原因因，影响响度的大大小1-4、柏拉图图的作法法（电脑脑作法）（1）决决定数据据的分类类项目（2）决决定期间间，收集集数据（3）按按分类项项别、统统计数据据，作统统计表（4）在在图表用用纸上记记入纵轴轴及横轴轴，纵轴轴上加上上分度，横轴记记入项目目（5）按按数据的的大小，将数据据画成柱柱形图（6）数数据的累累计以折折线记入入1、柏拉拉图（3）1-5、柏拉图图的用途途（1）决决定改善善目标，找出问问题点（2）调调查不良良或缺点点的原因因（3）报报告或记记录用（4）改改善效果果的确认认1-7

19、、柏拉图图分析的的要领（1）从从柏拉图图的累积积曲线，能把握握原因别别的重要要度，若若除去二二个或三三个原因因，就能能使全体体70%以上的的问题有有办法解解决时，可先重重点针对对这些原原因采取取对策（2）分分析时，累积值值75%以上的的项目称称为重点点项目，累积值值75%25%的项项目称为为中点项项目，累累积值未未满25%的项项目称为为轻点项项目，先先从重点点项目采采取对策策（3）着手改善善第一顺顺位的不不良项目目，若情情报显示示并非部部门本身身能解决决的，或或不符合合经济效效益的项项目，可可由第二二顺位项项目着手手分析改改善。（4）柏柏拉图中中的作图图数据应应确实，以把握握事实真真相，若若图

20、中程程各项目目的分配配比例无无显著差差异，需需重新收收集资料料由其他他观点作作项目再再比较分分析2、直方方图2-1、直方图图的定义义：直方图是是就次数数分配表表，沿横横轴以各各组界为为分界，组距为为底边，以各组组的次数数为高度度，每一一组距上上画一矩矩形，所所绘成的的图形。2-2、绘制直直方图的的目的（1）测测知制程程能力（2）测测知分配配中心或或平均值值（3）测测知分数数范围或或差异（4）与与规格比比较计算算不良率率（5）了了解制程程能力制程能力力有无的的判断基基准3、层别别法（1）3-1、层别法法的定义义：把机械或或操作员员或其他他制造要要因以机机械别、操作员员别或原原材料别别等分别别收集

21、资资料，然然后找出出其间是是否有差差异并针针对这差差异加以以改善的的方法叫叫做层别别法或分分层法。3-2、层别的的对象和和项目（1）时时间别（1）作作业别（3）机机械设备备别（4）作作业方法法、作业业条件别别（5）原原材料别别（6）测测定别（7）检检查别（8）环环境、气气候别（9）其其他3、层别别法（2）例某某真空空管工厂厂，利用用5条生生产线，生产同同一品种种的真空空管，但但不良率率很高，每月都都在7%左右用层别法法，将5条生产产线分别别收集数数据，加加以统计计，结果如下：NO.1生产线-3.5%;NO.2生产线-3.2%;NO.3生产线-4.2%;NO.4生产线-18.0%;NO.5生产线

22、-2.4%由上述数数据我们们知道N0.4生产线的的不良率率特别高高，所以要对NO.4生产线进进行分析析六、思考考对策1、改善善对策的的提出2、提出出对策的的技巧1、改善善对策的的提出（1）1-1、改善的的观念（1）改改善的定定义改善目前前的作法法，使效效果更好好。（2）改改善事例例在工作作现场很很多（降降低不良良品、品品质改善善）（3）改改善的五五个条件件好品质质的改善善制品品的质轻松疲疲劳的减减轻人人际关系系安全不不安全的的减轻安全感感快时间间的缩短短作业业效率便宜经经费的节节省成成本1、改善善对策的的提出（2）1-2、提出对对策的想想法提出改善善对策，圈员全全体一起起来参与与及动脑脑筋：创

23、创意+构构想是把把记忆在在脑海中中的零散散物组合合起来，成为新新而有效效的组合合。1-3、提出对对策的步步骤（1）明明确构想想的目的的（2）抽抽出改善善的构想想，列记记改善对对策1-4、提出对对策应注注意事项项1-5、整理改改善的对对策2、提出出对策的的技巧2-1、改善的的思考法法（1）有有否其他他的用途途？（2）有否否其他能能应用的的相似物物？（3）有有否其代代用物？（4）形状改改善如何何？（5）扩大大如何？（6）缩小如如何？（7）相相反如何何？（8）重组组如何？（9）合合并如何何？（10）废废除如何何？2-2、5W1H法（详细细见表）2-3、4M法（详细细见表）2-4、改善的的12要要点2

24、-5、“多”的原则2-6、愚巧法法为使再愚愚钝的人人来操作作或作业业，也不不会发生生错误，而考察出来的的一种方方法。附表1、5H1W法(1)附表1、5H1W法(2)附表2、4M法(1)附表2、4M法(2)七、选择择最佳的的方案1、简易易工业工工程IE手法的主主要目的的：（1）分分析物品品的流动动和人的的动作，取得时时间与距距离资料料（2）从从工程分分析流程程图上归归纳、掌掌握工程程的浪费费、无理理、无效效。（3）找找出上列列问题消消除的方方法2、工程程分析对工作的的顺序、时间、次数、距离等等加以分分析，找找出问题题所在3、时间间分析以最适合合的尺度度（定量量），来来表示在在此方法法下，从从事工

25、作作所需的的时间，并且加加以分析析改善4、动作作分析所谓动作作，就是是为了完完成作业业，手、足、眼眼等的活活动5、最佳佳方案实实施计划划八、实施施对策1、改善善对策的的实施2、提案案改善1、改善善对策的的实施1-1、改善对对策的运运行1-2、改善对对策的检检讨1-3、实施改改善对策策的要领领（1）拟拟定实施施计划（2）实实施对策策最好采采取分段段实施，一个对对策一个个对策地地实施（3）每每一对策策实施后后，必须须立即确确认效果果，再进进行一对对策的实实施（4）实实施结果果以数据据表示1-4、实施改改善对策策的注意意事项2提案改改善2-1、提案制制度定义义2-2、提案制制度的目目的2-3、提案的

26、的范围（1）成成本合理理化/（2）作作业合理理化/（3）提提高品质质（4）提高安全全性/（5）环环境的改改善2-4、提案改改善的注注意事项项2-5、提案处处理流程程2-6、改善提提案活动动重点2-7、品管圈圈圈会的的提案2-8、提案改改善报告告表效果确认认1、效果果确认2、推移移图1、效果果确认（1）2-1、效果确确认的目目的（1）改改善对策策实施后后的结果果有何变变化？（2）改改善对策策有否真真正效果果，每一一对策是是否真正正有效，其程度度以数据据表示（3）是是否有其其他效果果或反效效果，程程度如何何？（4）效效果有否否持续，能否予予以管理理，是否否实承认认？（5）作作为技术术储蓄的的根据2-2、效果确确认的先先决条件件（1）数数据必须须正确（2）检检查表持持续收集集数据（不论情情况好坏坏）（3）配配合所下下对策逐逐一检讨讨，也要要层别确确认（4）对对策是否否有副作作用，必必须同时时考虑利利多或弊弊多？1、效果果确认（2）2-3、确认效效果的