薪酬体系搭建工作思路

1、薪酬体系搭工作思路一、基前提1、薪资策略在公司预算范围内执行；2、逐步调整现有人员薪资结构及水平；二、薪设计原则 平性原则定严密的薪资区分标准规范制度避免人为因素主导薪资区分 励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。 绩导向原则:员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭贡献度说话。 分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。三、设计思1. 薪酬战略位经过初步的薪酬市场调研，了解同行业薪酬水平，结合公司现发展阶段及经营状况 确定公司薪酬水 ,既保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，且形 成一定的

2、外部吸引力.12. 工作分析经过前期系统的工作分析项目的开展，确定了各岗位的工作职责、任务、权限以及 组织内外的关联关系，已经形成了较为成熟规范的岗位说明书 ,为后续的岗位价值评价 奠定了基础.3. 岗位价值估根据工作分析结 ,对公司所有岗位展开岗位价值评估，本次岗位评估方法采用是 点因素评估 ,在工作分析基础上根据公司特点以岗位的工作内容为基础，把岗位从责 任范围、岗位性质、任职能力、工作环境四个维度上细分为若干因素，然后将这些因素 在每个岗位上量化，最后依据每个岗位最终累计点数核定岗位价值。具体操作方法届时会制作岗位价值评估方案。维度责任范围岗位性质任职能力说明指职务行使者的行动对工 作最

3、终结果可能造成的影 响及承担责任的大小指岗位应承担的压力及对 企业的发展贡献度要使工作绩效达到可接 受的水平所必需的专门知 识及相应的实际运作技能 的总和因素1、经营损失的责任2、成本费用控制的责任 3、领导/指导管理的责任 4、内部协调责任5、外部协调责任6、工作结果责任7、人力资源责任8、法律上的责任9、决策的责任10、作对企业发展的贡献 11、作压力12、作复杂性13、作灵活性14、力、脑力劳动强度 15、作地点稳定性16、作的创造性17、作紧张程度18、历19、作经验20、识多样性21、言表达能力22、算机知识23、语能力24、通协调能力25、业技术技能26、理知识能力2工作环境4.

4、职等职级计指岗位所处的环境及工作时间27、合能力 28、业病29、作时间特征 30、境舒适度依据岗位性质及价值评估结果将公司现有岗位横向划分为管理序列专业技术序列 和市场营销序列三类职位序列，纵向划分为 6 个职等，12 职级.“横纵结合”的“网 格化”的通路，可以促进建立一支“精通专业与管理”的核心人才队伍 员工发展“多 轨道”,避免触碰“天花板可以稳定人才队伍。岗位职类职等职级描述管理类专业/技术类营销序列A1总经理决策层 6A2副总经理高层管理中层管理基层管理/务骨干543B1B2C1C2D1D2中心总监/ 子公司总经理高级经理/助部门经理职能经理职能主管经理助理总工程师 资深培训师资深

5、专员/级培训师/ 高级工程师高级专员/高级培训督导 /级培训师/中级工程师中级专员/级培训师/ 中级工程师/中级培训督品牌经理道/ 市场总监品牌副理/运营经理/ 场经理区域经理城市主管/加盟经理/ 员主管 星店长服E1专员 2E2F1职员 1F25. 职位薪级点设计导/工/件技术支持初级专员/初级培训督导文员1-3 店长店铺负责人BA/ 导购实习 BA依据职等职级的划分及岗位评价的结 ,合公司现有薪资水平及未来需要进行职 位薪级薪点设计，每个职级划分 10 个薪级,各职级薪级间差额逐步加大。举例如下：3职职职级1 2 3 4 薪（频 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6

6、7 8 9 新年总额46. 薪酬结构计固工薪酬构成结构图薪结浮工津补基本工资岗位工资工龄工资季度 /月度绩效工资年终奖金提工全勤奖其他奖通讯补助交通补助出差补助整体薪酬结构分为“三大类指薪酬体系构成分为固定工资、浮动工资、津贴补 助三个类别。其中固定收入包括基本工资、岗位工资、工龄工资 ;动工资包括绩效工 资（季度或月度年终奖金、全勤奖和其他奖等几部分；津贴补助包括通讯补助、交 通补助、出差补贴。薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，可以按照以下两种方式设定固浮比例。 按照管理层级进行划分主要思想体现管理者与基层对公司价值所负责任大小，设计不同的结构比例；5按照职位序列进行划分主要思想依据企业价

7、值，对于不同职位序列对企业价值贡献的不同 ,设置不同的构 成比例.7. 建立基于位价值宽带薪酬体依据岗位价值进行薪酬分配是方案设计的前提理 ,岗位薪酬由该岗位的层级、岗 位价值以及该岗位任职人员素质等级确定，由此可建立岗位二维的宽带式薪酬结构，宽 带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大 ,即在每个职级中划分多种 薪资等级，来满足不同岗位价值及不同素质员工对薪资的匹配。具体模式见下图:职职职薪薪总级差中值上限固工资浮工资津1 级2 级3 级4 级560061006600600110016002100职能经理/总工程师资深培训师/品牌副理/运营经理/市场经理三等5 级6 级5 级6

8、级7 级8 级9 级10 级11 级12 级13 级14 级15 级710076008100860091009600107001130011900125005100-9500 735060010100600 12800 15500450080002600310036004100460051002100270033003900450016 级131005100617 级18 级19 级20 级8. 建立任职格评价系137001430014900155005700630069007500借鉴素质胜任力模型的基本思路，从称职胜任角度出发，将能力素质（职业素养、 能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有

9、机地组合在一起，对员工能力进行分等分级。充分了解各岗位岗位职责，分析完成岗位职责所需要的能力素质 ,抽取胜任该岗位 所需要的任职资格条件（如年龄、教育背景、工作经验、资格证书、专业知识、岗位技 能、心理特质等等确定人员的任职资格层次要素、及各要素的分级标准。9. 开展现有位人员价关注造成不同绩效水平的素质能力内在差异因素承认员工素质差异对工作业绩以 及岗位匹配程度的基础性影响，根据建立的任职资格评价体系，对公司各岗位现有人员 按照基本条件、专业知识、专业技能、素质能力等几个方面进行素质测评 ,根据各人 量化的得分来确定其价格。10. 薪资套及调整根据员工任职资格评分与宽带薪酬表进行定位匹配，找到该分数段所在的薪酬水 平，通过测评所得的薪酬水平与现有薪酬水平进行比对 如有较大偏差