销售与市场营销管理体系咨询报告课件

XX销售与市场营销管理体系

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内容 页码XX销售与市场营销管理的理想模型 3XX销售与市场营销管理的战略设计 14XX销售与市场营销管理的组织设计32XX销售与市场营销管理的运作与流程设计 40市场部运作与流程设计 41销售部运作与流程设计 51物流服务部运作与流程设计 75整体方案的财务分析 82下一步计划 89内容 页码XX销售与市场营销管理的理想模型 3A.XX销售与市场营销管理的理想模型A.XX销售与市场营销管理的理想模型XX销售与市场营销管理的最终是建立理想的战略管理,组织管理与运作管理模式,以最大程度支持XX整体业务战略的实施XX企业整体营运总视图企业的基础运作体系IT人力资源管理企业利润客户价值生产运作品牌营销销售运作售后服务技术与产品开发财务与会计物流运作XX销售与市场营销管理的理想模型:最大程度实现企业利润,创造客户价值XX销售与市场营销管理的最终是建立理想的战略管理,组织管理XX销售与市场营销管理的理想模型可以是XX管理提升的终极远景,意味着在战略、组织与运作管理的各方面代表行业的最佳实施XX营销管理理想远景结构图XX营销战略管理XX营销组织管理XX营销运作管理战略制定流程产品战略品牌战略定价战略渠道战略竞争战略组织架构招聘培训发展激励体系员工服务组织文化品牌运作管理销售运作管理供应链运作管理服务运作管理XX销售与市场营销管理的理想模型可以是XX管理提升的终极远景XX销售与市场营销战略管理的理想模式为:具有年度正式的战略回顾与制定流程,战略界定清晰,战略的产生是理性分析与企业家创造性的充分结合理想模式最终输出正式的战略制定流程理想特点信息输入战略分析战略制定目标与计划制定定期业务回顾正式的战略回顾与制定流程,每年度正式执行具有完备的市场信息收集与内部信息系统管理体系,能有效支持战略分析的需求领导层出色的战略思维模式清晰的总体与各功能模块的战略定义,具有方向性与独特性组织上下对战略的准确理解通过战略的透彻沟通具体的,富有挑战性的与可衡量的目标与战略紧密相关的各功能模块的业务实施计划市场信息竞争信息业务数据财务数据各业务部门市场研究职能外部调查机构内部分析外部分析应用各种分析模型财务部门管理层理性分析基础创造性思维产生各功能模块战略各功能总监领导层分解到各功能的业务目标,费用预算与实施计划各部门管理人员清晰的战略界定总体市场定位竞争战略产品战略品牌战略定价战略渠道战略清晰的目标与业务计划企业总体业绩指标销售收入净利净资产收益率股东总体投资回报XX销售与市场营销战略管理的理想模式为:具有年度正式的战略XX销售与市场营销组织管理的理想模式为各功能部门与岗位的角色与职责定义清晰准确,具有高效的人才招聘,组织发展与激励的职能设置理想模式最终输出营销组织管理内容理想特点外部导向的,业务流程导向的组织架构设置,充分考虑满足业务的需求各职能部门与岗位的角色与职责定义合理清晰,具有相应的业绩目标与业绩衡量系统趋向扁平结构,简化汇报层次,倡导领导角色,而非管理控制角色组织具有清晰界定的能力发展要素,并纳入个人能力发展系统招聘,培训与发展,激励系统各模块都具有明确的与业务计划一致的工作计划与开展工作的系统方法支持战略实施的组织能力与可持续提升能力健康向上的组织文化组织能力指数员工满意度员工流失率企业总体业绩指标销售收入净利净资产收益率股东总体投资回报人力资源管理职能招聘培训与发展激励系统组织架构设置组织文化建设部门划分与架构部门职能定义岗位设计汇报线设计角色与职责定义价值观原则行为方式XX销售与市场营销组织管理的理想模式为各功能部门与岗位的角色XX品牌运作管理的理想模式为:XX品牌核心价值定位统一贯穿在所有的XX品牌营销推广上,具有系统化的品牌管理流程与高度职业化的品牌管理能力理想模式最终输出品牌管理内容理想特点正确定位的XX品牌核心价值定位,在所有XX的产品线的所有营销推广活动上执行统一的核心价值定位,不断提升消费者对XX品牌的核心价值定位的认知与忠诚度XX市场总监与产品经理的职业水平代表行业最高标准具有系统化的市场研究与业务回顾等运作流程以产品经理为核心角色的产品管理流程确立,具有系统化的对产品线的业绩表现衡量年度与季度业务计划富有创造性外部市场导向的,快速市场反应品牌核心价值定位品牌知名度品牌忠诚度企业与业务单元经营指标品牌市场占有率销售收入净利润品牌战略管理产品管理包装设计广告创意媒体战略促销计划价格策略市场研究业务回顾营销支持XX品牌运作管理的理想模式为:XX品牌核心价值定位统一贯穿XX销售运作管理的理想模式为:具有完备的渠道管理模式,销售管理关注在最大程度实现XX产品在渠道终端的销售机会理想模式最终输出渠道管理模式理想特点渠道管理导向的销售组织设置清晰准确的渠道定义针对对不同零售渠道设定的零售终端表现标准销售队伍士气旺盛实地销售经理具有清晰的业务计划与目标销售信息系统完善快速市场反应外部客户导向的铺货率零售终端表现促销员表现企业与业务单元经营指标销售收入净利润XX终端零售覆盖经销商管理零售覆盖重点客户管理特殊渠道管理XX销售运作管理的理想模式为:具有完备的渠道管理模式,销物流管理的理想模式是逐步整合供应链的各个环节,同时建立以ERP和供应链管理等IT技术模块支持的一体化供应链管理理想模式最终输出供应链管理内容理想特点信息流的”流线化”和”一体化”JIT快速周转的库存/资金流快速反应的供应链低成本运作信息系统支持的快速决策系统规模化定制供应链战略供应计划仓储管理运输管理订单管理采购管理客户物流ERP系统支持电子商务供应链IT模块客户服务水平(缺货率:分销点,货架)物流成本库存水平供应链反应速度物流管理的理想模式是逐步整合供应链的各个环节,同时建立以EXX服务运作管理的理想模式为:建立系统的、专业化的服务运作体系,最大化地实现对销售的支持和对品牌价值的贡献理想模式最终输出服务管理模式理想特点科学的服务网络计划,明确实施步骤和合理的资源投入统一的网点选择和考核标准,保证服务系统有力支持销售和提升品牌价值建立系统衡量指标和方法,持续改善系统运作清晰的服务网点管理制度和流程完善的服务网点客户档案和顾客档案标准化,高质量的培训支持IT系统支撑的顾客服务与配件管理流程以顾客为导向的快速响应能力顾客服务满意度/投诉率服务响应时间企业与业务单元经营指标服务产出率服务单位成本率特约维修站XX总部顾客地区服务中心服务网络计划网点开发管理服务项目计划服务系统衡量服务网点管理培训支持配件管理顾客服务呼叫中心系统XX服务运作管理的理想模式为:建立系统的、专业化的服务运作XX的销售与市场营销管理体系应该是基于组织与业务发展现实的不断向理想模型趋近的管理模式XX销售与市场营销管理积分卡衡量内容战略运作品牌战略产品战略渠道战略组织能力组织激励组织文化品牌管理零售覆盖管理经销商管理物流服务管理组织评估0246810理想水平清晰的战略界定,战略产生是理性分析与创造性的充分结合.清晰准确的品牌核心价值定位,系统化的组织能力发展管理流程.核心功能部门与岗位的组织能力高效支持业务需求,组织技术能力,商务能力与管理能力代表行业最佳水平

系统化的组织激励管理流程.团队士气旺盛.员工满意度与员工主动流失率代表行业最佳实施

清晰的企业价值观定义,坚持完全贯彻.健康向上的组织文化,组织对成功的追求.员工对企业的认同与归属感

系统化的品牌管理,产品管理流程.品牌经理的出色职业水平.消费者对品牌定位的高度认知与品牌忠诚度.品牌对企业价值的意义

系统化的零售覆盖管理流程.清晰的零售标准定义,超出目标的全国零售终端表现水平.快速有效的终端覆盖执行

系统化的经销商管理流程.高效的经销商网络,与经销商的有效合作.经销商覆盖区域内的零售终端表现超出目标系统化的物流服务管理流程.脱销率,成本,反应速度,终端用户满意程度等核心衡量指标代表行业最佳实施Totalscore:

清晰的战略界定,战略产生是理性分析与创造性的充分结合.清晰准确的产品定位,产品定位与品牌定位一致.清晰的产品线业务计划清晰的战略界定,战略产生是理性分析与创造性的充分结合.最大程度优化渠道销售资源投入,与品牌战略与产品战略的协同性XX的销售与市场营销管理体系应该是基于组织与业务发展现实的不在任何时间点上都可对XX的销售与市场营销管理的现状作出评估,都应该有持续提高,趋近理想状态的计划衡量内容战略运作品牌战略产品战略渠道战略组织能力组织激励组织文化品牌管理零售覆盖管理经销商管理物流服务管理组织评估0246810理想水平清晰的战略界定,战略产生是理性分析与创造性的充分结合.清晰准确的品牌核心价值定位,系统化的组织能力发展管理流程.核心功能部门与岗位的组织能力高效支持业务需求,组织技术能力,商务能力与管理能力代表行业最佳水平

系统化的组织激励管理流程.团队士气旺盛.员工满意度与员工主动流失率代表行业最佳实施

清晰的企业价值观定义,坚持完全贯彻.健康向上的组织文化,组织对成功的追求.员工对企业的认同与归属感

系统化的品牌管理,产品管理流程.品牌经理的出色职业水平.消费者对品牌定位的高度认知与品牌忠诚度.品牌对企业价值的意义

系统化的零售覆盖管理流程.清晰的零售标准定义,超出目标的全国零售终端表现水平.快速有效的终端覆盖执行

系统化的经销商管理流程.高效的经销商网络,与经销商的有效合作.经销商覆盖区域内的零售终端表现超出目标系统化的物流服务管理流程.脱销率,成本,反应速度,终端用户满意程度等核心衡量指标代表行业最佳实施Totalscore:

清晰的战略界定,战略产生是理性分析与创造性的充分结合.清晰准确的产品定位,产品定位与品牌定位一致.清晰的产品线业务计划清晰的战略界定,战略产生是理性分析与创造性的充分结合.最大程度优化渠道销售资源投入,与品牌战略与产品战略的协同性向理想趋近现状线理想线在任何时间点上都可对XX的销售与市场营销管理的现状作出评估,B.XX销售与市场营销管理的战略设计B.XX销售与市场营销管理的战略设计1234XX销售与市场营销现状战略调整之后的模式市场部核心职能是为销售提供支持,尚无品牌管理流程销售管理主要在驱动销量和控制回款,总部对零售终端基本没有任何控制销售员制与分公司并存,难以执行总部销售战略与政策尚无渠道战略与管理流程下游供应链运作分散,缺乏清晰准确的信息流管理服务的发展受制于销售体制…….品牌管理成为市场营销部门的核心工作XX销售部对各个区域和各地零售终端进行有效的管理与控制销售员体制开始“双赢”的转变,并执行总部制定和部署统一的销售战略和政策通过以渠道为导向的销售管理细分客户需求,适应渠道的快速发展和演变供应链逐步“纵向”整合,建立起信息系统支持的计划与决策模式独立的服务体系向专业化方向发展,更有效地支持销售……XX销售与市场营销战略抉择总视图建立以品牌与产品管理为核心的营销管理模式建立以零售终端覆盖为核心的销售管理模式建立以信息流为先导的、独立的下游供应链管理模式建立专业的售后服务管理模式XX销售与市场营销战略应向以品牌管理和零售终端覆盖为核心的管理模式转变,同时逐步分离物流与服务,建立起整合的供应链管理和专业的售后服务体系1234XX销售与市场营销现状战略调整之后的模式市场部核心职XX咨询建议XX建立以品牌管理为核心的市场营销管理模式,不断达到业绩和品牌建设目标,最终带来品牌价值的提升XX市场部现有管理模式市场费用控制销售支持角色全国广告促销管理促销培训终端展示设计支持参加展会其他支持职能公关媒体XX市场部未来管理模式…品牌战略产品策略包装设计广告创意媒体战略促销计划价格策略市场研究业务回顾利润,品牌建设目标营销支持XX咨询建议XX建立以品牌管理为核心的市场营销管理模式,不建立高效运作的分销网络是XX在全国范围内取得成功的基础实地销售区域重新划分二级市场的覆盖模式实地销售机构的职能重新定义渠道管理模式的建立销售员制的转变模式建立以零售终端覆盖网络管理为核心职能的销售运作管理模式建立高效运作的分销网络是XX在全国范围内取得成功的基础实地销实地销售运作的效率与成本是区域划分的主要考虑因素,XX需要重新划分实地销售区域XX的区域划分及市场现状评价在部分地区如浙江,江苏,销售区域划分过细,造成管理难度增加,销售成本上升区域之间出现冲突的可能性增加应该对目前的销售区域划分进行调整销售分区类别2001总计销售分区类别2001总计销售分区类别2001总计黑龙江销售员2170.29新疆分公司600.78绍兴分公司285.17吉林分公司729.28成都分公司1231.87杭州分公司1399.77沈阳销售员2791.90重庆分公司479.64金华分公司237.57唐山销售员571.68云南销售员959.78合肥销售员606.16北京销售员1949.24贵州销售员415.13芜湖分公司210.57天津销售员1006.69广西分公司595.05广州代理商5177.41内蒙古销售员555.22长沙分公司146.15深圳代理商0.00石家庄分公司619.29武汉分公司277.80上海合资公司1215.15分公司549.85江西分公司272.34苏锡常销售员1989.78河南分公司1193.56厦门销售员637.81南京销售员1572.84济南分公司1739.49福州销售员511.13镇江销售员420.70青岛分公司606.56温州销售员585.08南通销售员434.10烟台销售员302.56宁波销售员901.09大连分公司524.63西安(陕西）分公司766.21慈溪分公司170.67徐州分公司191.08兰州(甘肃)分公司491.95余姚销售员131.12总计38224.14山西(太原)实地销售运作的效率与成本是区域划分的主要考虑因素,XX需要区域划分的原则XX的目标客户群是:收入较高,消费意识较领先的消费者方台的目标市场:目标客户群集中地－－中心城市和经济教发达的中小城市实地销售机构地点设置的原则:实现对目标市场的实地或就近管控,建设和维护客户网络,增强在零售终端的竞争力各省会及中心城市本身是XX的最重要市场,同时是传统的物流,商流枢纽,是设置区域办事处的首选确定实地销售机构管理范围必须考虑投入产出比和管理难度,在保证对市场和渠道的管控能力以及最优的物流成本,时间成本等前提下,尽量扩大其管辖范围,减少分支机构的数量从实地销售机构的开办费用,最经济的覆盖范围及终端客户传统的进货地点考虑,一个实地销售机构的最佳管辖范围应是一个省对重点的中小城市市场,综合考虑当地竞争态势和投入产出比,可设立办事处以增强综合竞争力XX的区域划分原则XX的区域划分说明按照以上基本原则进行划分,在各省会及中心城市设立办事处,实现对重点市场的实地管理和对区域市场的开发和维护从削减成本考虑,徐州,南通并入无锡;镇江并入南京;绍兴,慈溪,余姚,温州并入宁波;金华并入杭州;烟台并入青岛;唐山并入北京;厦门并入福州,芜湖并入合肥在销量较大的重点中小城市如宁波,青岛,无锡设立办事处,增强在重点市场的竞争力并实现对周边区域的就近管理问题:撤销徐州是否影响对苏北的覆盖可否考虑对北京,天津,唐山进行合并是否应将大连并到沈阳有无必要在无锡设办事处区域划分的原则XX的目标客户群是:收入较高,消费意识较领由于产品定位和销售渠道的相似性,XX可借鉴西门子在销售区域划分上的一些成功经验西门子的销售区域划分情况分析西门子的办事处分布于几乎所有省会城市(拉萨除外),直辖市(重庆除外),再加上大连和深圳两个重点城市.从结果看,其思路与XX接近由于产品定位和销售渠道的相似性,XX可借鉴西门子在销售区域集多种职能于一身的分公司转变为专注于销售职能的办事处,剥离和整合非销售职能,实现专业化运作和管理XX现状除销售员之外,全部采用分公司制对分公司的管理,特别是财务管理存在很大难度,漏洞和潜在的风险较大,如费用控制对财务人员的素质要求高,而XX的财务经理普遍缺乏经验聘用财务经理的人力成本较高分公司经理花很多时间在非销售职能,如财务管理上分公司的优点是可以收取现金,方便与小客户开展业务.在当地纳税,避免税务纠纷办事处模式的优点将复杂的财务工作转移到总部去做,前端工作的简化意味着财务风险的降低和漏洞的减少不需要专业的财务经理,降低人力成本管理管理范围的减小使办事处经理可以把更多的精力用在销售上小客户的现金问题可以通过代理商来解决集多种职能于一身的分公司转变为专注于销售职能的办事处,剥离可能的几种销售员制转变模式:撤销、招为XX销售人员、发展成为经销商、成立合资销售分公司模式描述合同到期不再续签或解除与销售人员的合同解除双方的经济合同,签订劳动合同,正式将销售员转变为XX员工,继续负责当地市场销售员注册为独立法人,XX与其签订经销协议,授权其负责XX产品在某一区域的销售销售员与XX公司合资成立销售公司,负责XX产品在某一区域的销售由XX公司派人接管该区域市场,实现正规化管理,克服销售员制的种种弊端新接手人员由于对市场不熟悉,短期内销量有可能下降;销售员可能会设置各种障碍,阻碍XX在当地的发展,甚至有可能视XX为敌,损害XX声誉,给XX造成损失可实现管理模式的顺利切换和市场的平稳发展,并留住销售员队伍中的优秀人才由于转制后收入的下降,销售员的工作积极性可能会降低如果销售员本身素质不高,继续留用将不利于XX在当地的发展可化解销售员模式下的经营风险,并可继续利用销售员在当地开发的销售网络和社会关系实现XX的平稳发展销售员转变成为独立经销商后,对XX的忠诚度可能下降,并且可能不愿意接受XX认为必要的管理XX对终端的把握能力仍然欠缺可实现正规化管理,销售员保持一定的积极性,市场平稳发展,XX在合资公司中拥有话语权,从而确保自己的短期和长期利益XX的供应商和合资公司股东的双重身份可能引发合资双方利益冲突,从而影响双方合作的成效转变成XX员工转变成经销商成立合资公司撤销可能的几种销售员制转变模式:撤销、招为XX销售人员、发展成可能的销售员制转变方案以往业绩差中好低中高个人发展潜力ABCDEFGHI可能的方案销售员分类区域BCF方案1:招为XX员工方案1:成立合资公司方案2:转为代理商区域A方案1:招为XX员工方案2:撤销区域DGHI方案:撤销区域E方案1:撤销方案2:招为XX员工????可能的销售员制转变方案以往业绩差中好低中高个人发展潜力ABCXX应强化对渠道的管理,把握渠道的不同特点和演变趋势,采取有针对性的措施,争取更大的市场份额渠道划分传统百货商场地方性家电联锁全国性家电连锁建材市场,家居连锁超市大卖场家电市场工程机市场渠道发展趋势渠道特点总体上份额正在减少,但在一些区域市场仍占据主导地位总体上正在衰退,但一些家电市场正在向零售转移正在快速成长正在成长正在成长正在成长渠道指向性强:新房装修,多购买中高档机型正在成长批量大,一般要求特殊价格高客流量,高信誉度,运作成本较高主销中低档机,价格便宜经营规模大,掌握庞大的销售网络,常对厂家提出苛刻条件有一定规模,专业化经营,在区域内有较强影响力商品种类齐全,价格低资本,管理,品牌优势明显操作建议正常操作,适度支持,并将其作为品牌形象展示的重要窗口正常操作,适度支持,关注其发展重点关注,设置专门的客户经理与其发展业务,调整自身的业务流程以适应其要求.制定较优惠的价格政策和促销政策,并适当提供专门的产品供其销售正常操作,关注其发展方向,调整自身的组织结构以适应其统购分销的要求,并可专门提供一些中等价位机型供其销售关注零售份额较高的家电市场,并可考虑在有潜力的市场内设置专卖店,开辟新的零售渠道重点关注北京、上海、广州等城市房地产市场.加大在这几个区域的投入.设计有针对性的产品并采取灵活的价格策略XX应强化对渠道的管理,把握渠道的不同特点和演变趋势,采建议XX按以下优先级选择不同的二三级市场覆盖模式可选的二三级市场覆盖模式第三优先级区域市场一级市场二三级市场第一优先级第二优先级办事处零售商零售商代理商办事处零售商零售商说明XX的分销战略是尽可能直接控制零售终端,辅之以代理商进行市场覆盖原则1:在办事处能力所及范围内,原则上应直接面对二三级市场零售商原则2:以下情况宜采用代理商远离办事处所在地,办事处送货不便或成本过高终端客户分散而经营规模小,管理起来难度大的区域客户需要信用额度支持,而办事处对其信誉程度无充分了解客户用现金进货为调动代理商的积极性,避免渠道冲突宜采用区域独家代理模式,办事处不直接向该区域内零售客户供货原则3:对代理商区域内不愿意与代理商合作的零售商,在与代理商达成一致后,办事处可直接供货,但应注意协调代理商与该零售商的关系,避免恶性竞争办事处零售商零售商代理商零售商建议XX按以下优先级选择不同的二三级市场覆盖模式可选的二三级XX物流战略设计是基于业务发展和渠道战略的需求,即必须及时、准确地掌握库存信息并有效控制库存和运作成本,同时确保直接客户的及时补货业务发展战略对物流体系的需求渠道战略对物流体系的需求重点发展一级城市的零售网点,缺货率控制在最低水平通过经销商覆盖二三级市场,确保对地区经销商的及时补货实地办事处模式需要分离对货物的所有权和管理保证“带货安装”的有效实施准确、及时了解各地的销售、库存和库存状态保持单品合理的库存水平低运作成本(减少仓储运输环节的费用)信息流的顺畅设置合理的仓库网点支持一级市场重点零售客户和区域经销商的快速补货减少物流“停顿”和分销环节XX物流战略设计是基于业务发展和渠道战略的需求,即必须及时XX信息流管理改善方案信息流的顺畅是保障库存信息及时准确获得和有效减少库存和运作费用的基础,建立分销系统模块和相应的库存管理与计划流程是实现信息流顺畅的必要选择无法及时了解分销系统(分销点,在途,零售终端样机等)中所有单品库存数量和库存状态没有科学的库存策略(如库存上下限设置,库存分布等)缺乏系统的补货计划流程XX信息流管理现状供应商XX客户物料流信息流资金流分销系统实施建立相应计划和运作流程XX信息流管理改善方案信息流的顺畅是保障库存信息及时准确获得建立与XX未来销售办事处所在一级城市相对应的仓储网络可以最大限度地满足业务发展和渠道战略的需求,同时充分保留现有网络构架的优势一级城市杭州仓库武汉仓库办事处所在城市直接经销商所在城市沈阳仓库广州仓库经销商仓库经销商仓库经销商仓库经销商仓库一级经销商仓库经销商仓库经销商仓库经销商仓库经销商仓库二级经销商仓库XX工厂二级市场快速覆盖一级城市的重点客户就近补货给经销商减少货物停顿次数建立与XX未来销售办事处所在一级城市相对应的仓储网络可以最大XX物流运作的外包选择主要应考虑对于货物所有权和管理以及物流运作成本和可靠性的比较分析,XX咨询建议采取销售区域仓库和运输外包管理的模式办事处物流协调员1办事处物流协调员2办事处物流协调员3办事处物流协调员25外包仓储公司办事处仓库1办事处仓库2办事处仓库3办事处仓库25......外包运输公司...XX物流服务部门XX总部选择和签订合同销售对成品没有控制权物流“纵向”与供应链的整合物流成本优化可能XX物流运作的外包选择主要应考虑对于货物所有权和管理以及物流XX的售后服务体系将转变为与营销体系相对分离的独立管理模式:地区服务中心独立于实地销售组织;原总部客户服务中心与配送中心整合原客户服务中心从销售部独立与原配送中心合并成立物流服务部实现物流/服务支持功能的整合销售部物流服务部办事处/直接经销商零售商/一级经销商地区服务中心特约维修站XX总部实地组织地区服务中心单独注册,与办事处无隶属关系地区服务中心工作汇报给办事处经理,业务管理汇报给大区服务主管,费用由物流服务部直接拨付通过明确的职责和流程定义,保证销售与服务的有效性有助于资源的合理配置和有效使用专业化分工,提升两个功能模块的组织能力规避本地工商税务等法规政策风险XX的售后服务体系将转变为与营销体系相对分离的独立管理模式:在重点市场配合销售办事处和直接经销商设立地区服务中心.二三级市场全部外包,建立特约维修站网络服务外包选择需要考虑的关键要素快速响应顾客服务需求保证服务的高质量和统一性合理的服务成本服务覆盖范围的广度XX服务网络结构示意图物流服务中心沈阳服务中心杭州服务中心广州服务中心…盘锦特约维修站锦州特约维修站鞍山特约维修站…外包自建贴近重点市场强化重点市场服务能力支持重点市场销售服务的有效覆盖有效控制服务成本提高整体服务质量支持实地销售和品牌推广31个250~300个在重点市场配合销售办事处和直接经销商设立地区服务中心.二三C.XX销售与市场营销管理的组织设计C.XX销售与市场营销管理的组织设计XX销售与市场营销组织结构的设计构想是逐步搭建起以渠道管理和产品管理等核心运作流程为导向的5级组织结构1):可暂时不设,2):包含配件管理总经理营销副总裁1)物流/服务总监销售总监市场总监经销商业务经理华南大区经理华中大区经理华北大区经理KAM业务经理促销部经理创新渠道经理销售信息油烟机灶/消毒柜热水器KAM渠道销售培训经销商1经销商2经销商3经销商4经销商5经销商6经销商7KAM1KAM2KAM3KAM4项目主管1项目主管2办事处1办事处2办事处3办事处4办事处5办事处6办事处7服务经理定单处理仓储运输管理2)调货计划800培训主管大区服务主管消毒柜产品经理油烟机产品经理整体营销经理热水器产品经理灶具产品经理营销服务经理市场研究经理销售财务经理销售人力资源经理财务分析经理I级II级III级IV级V级物流经理1)监察部经理XX销售与市场营销组织结构的设计构想是逐步搭建起以渠道管理和XX实地销售办事处的组织结构设计构想销售总监大区经理区域经理行政助理销售代表物流协调员区域服务主管销售主管销售代表销售代表服务人员服务人员服务人员服务人员服务人员促销员促销员促销员促销员促销员促销员(即办事处经理)信息员信息员仓储运输经理大区服务主管服务经理物流/服务总监……I级II级III级IV级V级服务人员XX实地销售办事处的组织结构设计构想销售总监大区经理区域经理基于整体组织结构的设想,XX未来较为完整的市场营销组织需要18名人员配置,销售组织需要190名,物流与服务组织133名(不含促销/服务人员,含销售员区域)市场部销售部物流与服务部产品经理整体营销经理营销服务经理市场研究经理助理营销经理助理产品经理助理市场研究经理行政/秘书职务级别编制人员总数市场总监311125311IVVIVIVII~IIIII~IIIII~III-IV重点客户业务经理全国促销部经理经销商业务经理创新渠道经理/项目经理大区销售经理办事处/经销商经理产品促销/渠道促销经理销售主管/业务员职务级别编制人员总数销售总监服务培训主管全国服务经理大区服务主管区域服务组长信息员仓储运输经理仓储/运输组长物流协调员职务级别编制人员总数全国服务/物流经理112306013301IIIVIII-IIIIIIII重点客户经理销售培训经理/监察部经理销售信息支持/行政支持/秘书III-IIVIVIVIIIIIIIIIII-IIVIVIII-181113123111811327190调货计划主管/员II-I2定单管理主管/员II-I2133基于整体组织结构的设想,XX未来较为完整的市场营销组织需要未来销售与市场营销组织结构的设计将更有利于提高组织的效率和发展客户网络,同时可以更好地帮助管理人员进行职业发展与规划售后服务物流专业发展独立控制物流销售部市场营销部促销部实地销售管理IIIIIIIVVVI职业发展专注于满足客户需求和零售终端建设专注于满足消费者需求和品牌建设未来销售与市场营销组织结构的设计将更有利于提高组织的效率和发市场营销部门的核心职能将从现有销售支持转变为产品管理,同时其他非核心职能如市场研究和营销服务将提供高效的运作支持品牌战略产品策略包装设计广告创意媒体战略促销计划价格策略市场研究业务回顾利润,品牌建设目标XX市场营销部营销支持部门主要衡量指标品牌利润市场份额品牌建设指标:品牌知名度品牌忠诚度产品指定购买率品牌美誉度品牌满意度品牌支持费用控制组织能力评估产品管理核心职能组织能力发展市场营销部门的核心职能将从现有销售支持转变为产品管理,同时销售部的职能转变将以渠道为导向细分管理职能,同时通过促销部的职能设置搭建起市场部与实地销售组织间的紧密、高效合作的桥梁渠道战略促销管理零售终端管理经销商管理重点客户管理创新渠道管理组织能力发展竞争对手分析销售业绩回顾销售额,销售基本指标XX销售部销售支持部门主要衡量指标销售额销售基本指标:分销(铺货率)促销/助销水平店内表现价格水平销售支持费用控制组织能力评估销售管理核心职能销售部的职能转变将以渠道为导向细分管理职能,同时通过促销部售后服务与物流职能的独立设置以及在组织上的整合将有利于专业化的持续发展和对现有资源的充分利用售后服务管理核心职能售后服务管理主要衡量指标物流管理核心职能物流管理主要衡量指标服务网络规划服务项目规划服务项目执行消费者反馈信息收集与管理服务执行质量评估与回顾组织能力发展物流战略制定计划物流运作(定单处理,运输和仓储管理)库存管理客户服务水平评估(如缺货率)与回顾组织能力发展售后服务水平(如顾客满意率)顾客响应时间服务效率(人均服务量,人均服务产出)客户服务水平(如缺货率)库存水平物流成本供应链反应时间资源优化整合:配件与成品仓储、运输统一管理售后服务与物流职能的独立设置以及在组织上的整合将有利于专业化D.XX销售与市场营销管理的运作与流程设计D.XX销售与市场营销管理的运作与流程设计D.1.市场部运作与流程设计D.1.市场部运作与流程设计品牌管理的核心流程总视图品牌管理核心流程品牌概念制定流程广告创意流程促销计划与管理流程价格策略制定流程品牌战略制定流程新产品上市计划流程市场研究主要支持流程基于理性分析的品牌战略和制定管理,提升品牌力品牌管理的核心流程总视图品牌管理核心流程品牌概念制定流程广告公司整体战略与远景XX品牌战略制定的流程设计是基于缜密的研究和采用专业分析方法理性地推导出符合公司整体战略的品牌定位和选择进行消费者研究了解客户需求产品测试竞争分析消费行为与习惯研究消费者需要分析已满足/未满足需求分析1客户的主要需求分析对空间占有、利润率等的要求2产品测试结果分析技术性能表现对比分析3竞争对手定位分析竞争对手产品的表现分析4资源及方法市场研究部:FGD(集中小组讨论)品牌价值/定位跟踪U&A(使用与反馈研究)H&P(习惯与实践研究)市场研究部,研发部:产品性能测试单一产品测试其他对比测试市场研究部,促销部:市场跟踪调查零售调研商店/客户走访等市场研究部,促销部:零售调研商店/客户走访等品牌战略制定的前期分析与研究品牌战略公司整体战略与远景XX品牌战略制定的流程设计是基于缜密的研究品牌概念制定流程分为四个步骤,最终需要通过科学地测试分析方法评估概念设计的成功与否制定计划1了解消费者2建立概念3概念评估4成立2～3人的概念发展小组根据整体业务目标确定项目目标管理层对计划的认可对现有信息的全面回顾计划并实施一系列的消费者研究活动分享发现,进行内部交流最终结果是对消费者的深入了解产生概念的雏形,并与消费者和内部人员沟通讨论建议概念结果是产生专一、独特的产品概念以备概念测试确定概念测试目标和成功标准设计测试概念全面评估、分析测试结果制定行动计划概念描述的基本框架承诺(利益诉求描述)同情(消费者态度描述)原因(诉求支持)重申诉求产品型号价格新型灶具节约30%的燃气现在大多数灶具使用时燃烧不够充分,造成燃气的大量浪费介绍新一代XX灶具,它可以节约30%的燃气!XX灶具采用全新设计炉头,均匀控制出气量,大大提升燃气燃烧率,加热相同的食物可以比普通灶具节约30%的能源XX灶具,天天为您节约燃气XX灶具有不锈钢表面和陶瓷表面两种型号不锈钢表面:890元,陶瓷表面:1200元品牌概念制定流程分为四个步骤,最终需要通过科学地测试分析方XX促销计划与管理流程必须突出促销目标的制定和对促销效果的评估,同时在促销方案设计中需要清晰界定促销主题、促销内容和促销手段促销方案促销主题描述一个促销想法所基于的主题,通常采用一个标题的方式促销内容支持促销主题的礼品或奖励促销手段描述消费者如何参与该促销,通常还包括消费者获得奖励的机会的设计买雕牌+纳爱斯产品套装,即可获得刮刮卡抽奖买“雕牌“,一起去看世界杯!世界杯门票举例:举例:举例:制定促销目标促销方案设计部署促销计划促销执行促销评估XX促销计划与管理流程必须突出促销目标的制定和对促销效果的评广告创意的流程需要结合XX的广告策略和专业广告公司的广告创意,通过双方的紧密配合最终制作出广告成片广告策略创意说明创意脚本客户评估创意脚本创意脚本的定性测试创意脚本修改及定稿制作准备会摄制及后期制作成片确认产品概念企业经营的背景状况、广告目的、广告策略、目标群体、时间表、费用预算等故事板,说明创意概念客户对创意提出建议和意见了解消费者对创意的理解、认知和喜欢程度根据消费者、客户的意见进行修改确认广告创意的每一个细节和每个画面的沟通目的拍片并进行后期修改成片XX市场部XX市场部广告公司XX市场部广告公司XX市场部广告公司市场研究公司XX市场部广告公司XX市场部广告公司制作公司XX市场部广告公司制作公司XX市场部参与部门/公司广告创意的流程需要结合XX的广告策略和专业广告公司的广告创意XX价格策略制定流程可以考虑以利润率为导向,同时结合外部市场的比较分析(如价格敏感度测试等)最终制定不同层级的价格标准设定利润率目标(税前净利润)基于对市场销售预测,固定成本,变动成本结构的财务分析利润率导向消费者对价格敏感程度测试比较市场上同类产品的定价水平结合外部市场的调整产品初步定价产品最终定价是否可以提升产品概念获得更大销量?是否可以降低固定/可变成本?……XX价格策略制定流程可以考虑以利润率为导向,同时结合外部市XX未来新产品上市推广流程建议分为三个阶段,由产品经理领导新产品项目小组最终确保新产品的成功上市新产品规划阶段新产品研发/考核阶段新产品上市准备阶段业务发展机会评估与分析了解消费者需求(H&P,U&A等)客户与渠道初步分析制定产品概念/测试初步定价和利润分析初步的可行性与成本分析确定是否需要进行小范围市场测试产品外形/尺寸/功能模型/产品名称设计项目上市“里程碑”时间表产品外形设计产品功能设计原材料搜寻和认证技术测试制定初步市场推广计划制定测试市场计划(如需要)供应商能力确认确定生产系统和流程确定生产供应能力和人员技术培训确定市场推广计划和客户/渠道发展计划广告/促销设计与制作使用说明书设计和制作考核生产工艺批量生产和配送服务项目设计,提供相关培训市场推广部署实地销售/客户新产品发布会项目立项成立项目小组批准项目费用制定项目成功标准推广其他支持上市计划批准批准上市准备费用批准上市计划上市准备项目清单制定推广其他支持上市确认确认上市准备清单完成调整/确认项目目标推广其他支持新产品上市XX未来新产品上市推广流程建议分为三个阶段,由产品经理领导XX市场研究部门需要建立起一系列的专业市场研究和测试方法,可以由专业的市场研究公司提供执行支持了解消费者在购买、使用产品等过程中的特定习惯详细列出某个过程中的每一步骤(如主妇烧菜的过程等)需要初期了解一个新进入的市场时在需要提升现有产品质量,创造更有效的广告和促销时通常每3~5年进行例行研究(消费者的习惯可能改变)访谈和提问(问卷或面对面访谈)使用记录:通常作为补充方法以了解消费者在使用中细节的的信息观察:观察一个消费者在家中完成某个任务的全过程(如炒菜)筛选出产品的概念(谁以及为什么要买这个产品)销量预测协调产品概念与产品设计设计和决定产品概念时新产品上市前入户访谈专家小组讨论个人访谈研究和测试目标适用情况测试方法了解消费者对产品性能表现的接受程度选取不同产品对比性能测试产品功能/设计改变时试用+回顾访谈入户访谈个人访谈通过衡量知名度(品牌和广告),使用反馈,满意度等指标观测新产品在市场上的表现新产品上市后3~6个月定期跟踪根据U&A结果评估并调整市场计划入户访谈个人访谈H&P(习惯与实践研究)C&UT(概念与使用测试)产品测试U&A(使用与反馈研究)主要研究/测试XX市场研究部门需要建立起一系列的专业市场研究和测试方法,XX市场研究部还需要建立定期的外部市场(竞争对手、市场趋势)分析方法,为品牌战略的制定和市场营销计划与实施提供有力的支持竞争对手分析市场趋势分析主要竞争对手基本信息(名称、产品线、企业发展战略、品牌战略、品牌定位、销售区域、主要渠道等〕竞争对手基本市场数据(市场份额、销量、价格、主要终端表现指标等)竞争对手主要新产品计划和大型促销计划等输入宏观市场容量,细分市场容量,产品线市场容量销售渠道数据(渠道划分、零售业态划分、销售比例、主要渠道网点分布及数量、渠道平均利润率等)主要品类和产品线划分、细分产品线销售比例购买专业市场调查公司的信息和数据通过实地销售人员/促销员定期采用标准格式收集信息零售调研客户/商店走访U&A研究方法国家统计年鉴市场容量测算方法行业研究、专家访谈公共信息利用专业咨询公司零售调研H&P研究竞争对手优劣势分析竞争对手基准数据比较(如区域人均销售额,零售终端基本表现指标对比、产品功能比较、市场份额比较等)输出宏观市场容量与发展趋势细分市场容量与发展趋势品类/产品线市场容量与发展趋势渠道发展与演变趋势分析XX市场研究部还需要建立定期的外部市场(竞争对手、市场趋势)D.2.销售部运作与流程设计D.2.销售部运作与流程设计建立稳固的全国零售终端网络是实现XX销售目标的根本保证,XX必须建立有效的零售终端覆盖与管理模式零售终端渗透零售覆盖模式建立零售覆盖执行零售覆盖回顾通过公共渠道通过业内人士访谈通过实地拜访通过消费者访谈通过各种渠道全面收集目标区域各零售客户的信息进行零售终端选择确定覆盖模式

–直接覆盖

–间接覆盖根据收集到的客户信息展台制作促销员配备价格管理督促客户进货解决销售中的问题业务人员就覆盖模式与零售客户达成一致,并开始以下工作客户销量是否达到预期值覆盖模式是否合理有哪些问题需要解决如何进一步提高销售量业务人员对零售终端的表现进行回顾与分析建立稳固的全国零售终端网络是实现XX销售目标的根本保证,X零售终端渗透是建设XX营销网络的第一步,销售人员必须全面收集客户的信息,并保证信息的可靠性业内人士访谈通过实地拜访和考察,了解各零售客户的人员情况、经营能力、规模、店堂形象、经营的品类品牌等信息实地拜访和考查了解消费者对各零售客户的印象和评价及购物习惯消费者访谈通过各种公开的信息渠道,如报纸、电视、网络、专业杂志、统计资料、行业协会等,了解目标区域的零售客户情况公共信息通过业内人士如其他厂家代表了解各零售客户资信程度、市场份额、经营理念等全面收集客户的相关信息,为选择最佳客户提供支撑零售终端渗透是建设XX营销网络的第一步,销售人员必须全面收XX必须采用适应各区域市场特点的零售终端覆盖模式,为在区域市场取得良好销售业绩奠定基础零售终端选择合作方式选择区域内零售客户的数量各零售客户经营的品类品牌各零售客户的经营规模,市场份额,辐射范围和目标消费群各零售客户的经营理念,中长期发展规划各零售客户之间的竞合关系竞争品牌的覆盖模式具有可比性的其他类家电领导品牌的覆盖模式输入客户的经营规模,资金实力客户的地理位置,交通状况客户希望的合方式选择其消费群与XX目标消费群基本一致的客户选择信誉良好的客户选择有发展潜力的客户在渠道冲突不会失控的前提下,尽量扩大覆盖率不选择预期销量达不到XX最低可接受程度的客户原则中心城市零售终端尽可能直接覆盖在办事处能力所及范围内,尽量直接覆盖二三级市场零售商对办事处直接覆盖难度高大或成本高的客户,宜采用代理商覆盖认真考虑零售客户的意见确定争取进入的零售终端输出确定合作方式:办事处直接覆盖通过代理商覆盖XX必须采用适应各区域市场特点的零售终端覆盖模式,为在区域零售终端管理是零售覆盖执行的重要组成部分,它直接关系到XX品牌形象和销量,XX应建立规范的零售终端管理模式终端形象促销促销员零售终端管理零售价格缺乏整体促销方案促销手段单一分公司经理缺乏市场促销的专业技能现状建议制定展台和店内形象管理规范及衡量标准制定针对不同产品线的终端形象标准制定严格的监督,检查措施加强总部促销部的力量对驻外分公司经理进行有计划的培训打短工心态队伍不稳定水平参差不齐建立正式的劳动雇佣关系设计合理的薪酬体系和激励体系建立规范的,有效的培训体系不同区域零售价格差异悬殊,难以体现公司的定价意图,并增加跨区域窜货的可能性统一对零售客户的供货价设置建议零售价加强对零售价格的检查各地零售终端的展台质量差异大,新旧不一整体形象形象水平表现不一,与竞争对手相比基本无优势,甚至不如竞争对手产品线表现看,总是突出油烟机,灶具与消毒柜相对更弱零售终端管理是零售覆盖执行的重要组成部分,它直接关系到XXXX销售办事处必须建立定期的回顾制度以持续改进零售终端覆盖与管理

分析98%输出回顾的问题渠道格局有无变化客户的经营状况有无变化客户的选择是否合理区域覆盖率是否合理客户销量是否达到预期值终端表现是否达到预期客情关系是否融洽覆盖模式是否合理有哪些问题需要解决如何提高销售量调整后的方案执行定期回顾XX销售办事处必须建立定期的回顾制度以持续改进零售终端覆盖与业务支持组织发展运作优化战略协同创造销售优化供应经销商业务发展经销商运作管理经销商业务发展管理模式的建立经销商网络建立业务支持组织发展运作优化战略协同创造销售优化供应经销商业务发未来的经销商网络将是XX分销网络的重要组成部份区域办事处体系XX经销商客户客户区域办事处体系经销商的定位XX的定位经销商是独立的法人,通过与XX签订合同取得在指定区域的经销权在经销商区域,所有的XX产品必须经过经销商才能到达零售终端,因此经销商的运作效率和与XX的协作至关重要在XX的分销系统架构中,经销商体系与办事处体系同级,承担许多办事处的功能,因此它们不应简单地被视为一级批发商,而在一定程度上应被视为XX销售部门的延伸XX将通过提供产品和业务支持来激励和引导经销商,帮助经销商获利双赢是XX的指导思想,XX将与经销商发展长期合作的战略伙伴关系XX将参与经销商的运作管理,帮助经销商提高运营水平经销商体系经销商体系未来的经销商网络将是XX分销网络的重要组成部份区域办事处体系基于历史原因,XX的直接经销商网络(包括销售合资公司)将全部由前销售员转化而来的独立经销商构成经销商网络建立流程销售总监总经理销售员销售信息管理销售员转制计划制定注册成为独立经销商谈判是否同意N是否达成一致Y双方签订经销协议备案经销商业务经理向经销商派驻客户经理NYY基于历史原因,XX的直接经销商网络(包括销售合资公司)XX将全方位支持经销商的业务发展,以促进XX营销网络的健康发展,提升XX产品在经销商区域的销售业绩产品支持销售政策支持终端建设支持特殊支持XX公司直接向经销商供货尽量保证畅销产品和新产品的供应区域市场保护最优的供货价格信用额度支持(可选)提供零售终端建设标准和费用提供促销员提供促销活动经销商发展基金XX将全方位支持经销商的业务发展,以促进XX营销网络的健康XX视经销商为战略合作伙伴,通过设立经销商发展基金来帮助经销商不断提高自身能力,从而提高经销商的忠诚度和销售业绩经销商发展基金定义和使用范围定义:XX公司按照经销商销售额的一定比例提取的基金,其作用是支持经销商业务的开展和自身的发展经销商发展基金管理流程经销商经销商客户经理经销商业务经理销售财务基金提取基金使用年度销售额核算/提取基金增加基金虚拟帐户金额基金支持计划制定计划审批计划实施基金帐户核销/支付垫付费用结束使用范围:对经销商的促销,广告支持对经销商提升自身管理能力的支持,如引入信息系统对经销商发展自身组织能力的支持,如进行培训等XX视经销商为战略合作伙伴,通过设立经销商发展基金来帮助经XX派驻的高素质经销商客户经理将全力帮助经销商提高其组织能力协助经销商进行人员招聘帮助经销商提高管理水平协助经销商建立内部沟通机制和企业文化提供产品、技术、业务技能培训聘请专家对经销商及员工队伍进行培训XX派驻的高素质经销商客户经理将全力帮助经销商提高其组织能力XX将全力帮助经销商提高运作水平,以适应激烈的市场竞争和未来发展的需要清晰的角色和职责定义明确的工作计划和商业目标建立正式的业务流程适当的汇报线和控制机制建立历史数据库加强对零售终端的管理优化后的工作方式仅仅根据个人习惯和经验开展业务员工无明确的角色和职责定义没有明确的工作计划和商业目标无明确的报告线和控制机制没有历史数据不介入零售终端管理中国大多数经销商的现状接受培训观念改变形成新的工作方式XX将全力帮助经销商提高运作水平,以适应激烈的市场竞争和未XX公司及其客户经理与经销商的紧密协作是合作成功的关键经销商

XX客户经理123456年度/季度/月度销售计划零售网点开发及终端建设计划经销商投入的资金计划渠道促销/新产品上市执行计划价格策略组织能力/管理水平提高计划最佳协作双方须共同制定以下计划并进行定期回顾XX公司及其客户经理与经销商的紧密协作是合作成功的关键经销商XX应推动经销商进一步提高XX产品的市场覆盖率和单店零售份额,从而挖掘市场潜力,扩大销售量机会机会机会机会1)6月赛诺零售监测报告摘录XX的市场份额在蓝岛,城乡两家商场高居第一,而且在城乡高达42.9%,而在百货和国美只排第四,份额远远低于第一名品牌.两相比较,说明XX仍有较大机会提高其单店零售份额在赛诺统计的13家商场中,帅康进入10家,德意进入10家,XX只进入9家,说明XX仍有机会提高其零售终端覆盖率建议XX与经销商紧密协作,指导并支持经销商提高市场覆盖率和单店零售份额,从而扩大销售量分析与建议备注:赛诺统计北京市13家商场,XX进入9家,帅康和德意均进入10家北京零售市场状况1）举例XX应推动经销商进一步提高XX产品的市场覆盖率和单店零售份额经销商的供应管理是其销售运作的核心组成部分,它将决定XX销售网络能否正常运转.XX应帮助经销商优化对各个环节的管理,从而提高其整体供应管理水平客户销售预测制定采购计划库存管理客户订单管理配货管理运输管理

供应管理的各个环节信息反馈根据历史数据,客户反馈以及各方面的市场信息对未来一段时期各产品线,各型号的的销售量作出预测根据销售预测的数据,结合自身资金状况,库房容量,现有库存,厂方的配货要求,在途时间等因素制定每次补货量及补货频率,避免缺货,断货制定严格的商品进出库规定和库存商品管理规定,并严格按照规定执行,保证库存数据的及时性,准确性和货物的安全及时处理客户订单,检验订货值是否超出客户货款余额或信用额度,或者是货到付款,再根据实际库存,作出是否发货,何时发货的决定,并通知客户按品种,数量及时间要求对多个客户需要的多种产品进行配载,确定使用自备车还是第三方物流,以达到快捷性和经济性的最佳结合建立自备车运输管理规定,通过货运站发货的管理规定,委托物流公司运输的管理规定,保证货物迅速安全到达客户经销商的供应管理是其销售运作的核心组成部分,它将决定XX销汉彬州咨询建议XX建立系统化的渠道管理流程渠道重要度分析和ABC分类制定不同渠道的业务发展战略,明确资源投入的侧重点重点发展家电连锁和建材连锁渠道,稳固传统百货渠道,追踪综合卖场的演变制定渠道分销的主要产品线,产品定位,单品数量等标准零售终端标准分析不同渠道的客户需求针对不同渠道制定相应的销售政策基准:价格/返利支付条件客户服务渠道支持…针对不同渠道制定相应的渠道促销支持基准指定不同渠道的促销计划深入分析现有渠道表现和发展趋势渠道重新定义:家电专业连锁卖场传统百货专业建材连锁卖场综合连锁大卖场家电市场…渠道定义渠道业务战略渠道产品分销标准渠道销售政策渠道促销支持渠道业务回顾销售量(总量/产品线/单品,按渠道/地区)销售基本指标:分销水平,店内形象,店内促销/助销,零售价格销售政策执行促销计划执行汉彬州咨询建议XX建立系统化的渠道管理流程渠道重要度分析和AXX需要首先建立重点客户的定义标准,依据标准清楚界定现在的和潜在的重点客户客户基本信息和业务数据重点客户清单国美宁波中百杭州大厦永乐大商集团百安居定义标准大中家居销售额/零售份额增长趋势/扩张计划门店数/覆盖地域占XX销售量比重…国美家居百安居苏宁…建立理性分析模型建立重点客户管理的基础XX需要首先建立重点客户的定义标准,依据标准清楚界定现在的XX需要设立重点客户发展基金,以支持重点客户发展组织能力和持续提升XX产品的销售量重点客户发展基金管理流程重点客户KAM经理KAM业务经理销售财务基金提取基金使用年度销售额核算/提取基金增加基金虚拟帐户金额基金支持计划制定计划审批计划实施基金帐户核销/支付垫付费用结束按照重点客户年度销售额提出固定比例(例如:1%)做为重点客户发展基金基金使用范围仅限于:重点客户组织能力发展,持续提升XX产品销量等支持性项目通过重点可发展基金项目,有助于建立长期稳定的客户关系;使重点客户得到持续发展以带动XX销售的持久增长XX需要设立重点客户发展基金,以支持重点客户发展组织能力和XX需要清晰界定重点客户管理过程中总部KAM部门与各地办事处/经销商的角色和职责定义,并制定相应流程,以提高重点客户管理运作的有效性XX重点客户管理模式设计明确总部与实地组织之间的职责:总部重点客户经理职责偏向于决策实地销售组织偏向于执行即符合重点客户的业务需求,又能发挥实地销售组织的长处快速响应客户需求零售终端管理支持促销员管理支持与门店的直接沟通重点客户经理采购经理办事处/经销商门店XX总部重点客户总部商业谈判制定业务发展计划业务回顾物流配送零售终端管理促销员管理财务对帐XX实地重点客户实地XX需要清晰界定重点客户管理过程中总部KAM部门与各地办事处XX需建立供价统一,批发价统一和全国建议零售价的价格体系,逐步统一各区域市场的零售价格,将全国零售价控制在合理的波动范围内XX价格体系现状总部不介入对各地零售价格管理销售员为个人利益加价,抬高区域市场零售价格全国市场的零售价格相差50%左右缺乏完整的价格管理体系,将导致:统一的定价战略无法执行虚抬价格,抑制消费存在潜在的区域间窜货风险XX销售价格体系设计统一出厂价统一批发价建议零售价重点客户经销商零售商批发价+返利出厂价批发价实际供应价确保经销商和零售商合理的利润空间限制零售商的进货价和制定全国建议零售价相结合,控制区域市场的零售价格全国零售价控制在合理的波动范围内XX需建立供价统一,批发价统一和全国建议零售价的价格体系,汉彬州咨询建议XX分别建立全国性和区域性渠道促销管理流程,以保证全国性促销的统一执行性,区域性促销的针对性和有效性全国性渠道促销管理流程设计渠道促销经理促销部经理销售总监办事处经理区域性渠道促销管理流程设计促销计划制定审核审批促销执行效果反馈促销效果评估强化总部对全国性促销计划与执行的集中管理促销费用的合理分配和使用保证促销计划的统一贯彻和执行办事处经理渠道促销经理大区经理促销计划制定审核审批促销执行效果反馈促销效果评估管理权限适当下放,强调区域性促销的灵活性和市场反应能力保证促销计划的针对性和有效性汉彬州咨询建议XX分别建立全国性和区域性渠道促销管理流程,汉彬州咨询建议销售收款流程从在分公司层面操作转变为由总部操作,以加强总部对销售回款的控制重新设计的流程简化流程加强总部对销售回款的控制减少转帐环节,提高资金周转效率XX现状客户业务员分公司财务总部销售财务付款收款银行入帐向总部付款银行入帐分公司对资金管理有较高的权限,存在资金的潜在控制风险过多的转帐环节,降低资金的周转效率客户销售代表办事处行政总部销售财务付款收款票据邮寄银行入帐票据邮寄电汇电汇汉彬州咨询建议销售收款流程从在分公司层面操作转变为由总部操作XX实地销售模式从分公司制转为办事处制后,相应的实地费用报销需要总部销售财务直接管理,在总部财务核销入帐重新设计的流程总部财务直接管理实地费用报销强化总部费用控制能力XX现状经办人分公司财务总部销售财务填制报销单审核凭证入帐支付部分费用在分公司审核入帐,部分费用需要总部核销后返回分公司入帐总部需要定期拨付资金给分公司流程不统一,相对比较复杂经办人办事处行政总部销售财务填制报销单汇总/邮寄审核支付凭证入帐核销XX实地销售模式从分公司制转为办事处制后,相应的实地费用报D.3.物流服务部运作与流程设计D.3.物流服务部运作与流程设计定单管理的主流程对比以往流程会有较大的差别,基于信息系统支持的定单处理流程将更有效地满足客户需求,进行价格管理和客户信息和历史数据分析等客户办事处仓库业务员办事处行政总部订单管理员办事处物流协调员根据客户需求填写标准订单1)办事处库存够吗？通知客户检查出库单装货/发货验货，在回执单上签字打印发货单保存收据，登记安排出货（自提？送货？）订单处理流程是否系统自动分货释放出单命令是否检查订单并录入系统系统信用检查1)订单可以是代销订单、经销订单或零售订单定单管理的主流程对比以往流程会有较大的差别,基于信息系统支各分销点(办事处仓库)的补货计划流程可以帮助XX及时、准确地平衡供应与库存水平,最大限度地避免现有补货流程无法有效控制单品库存和缺货率的现象补货计划流程办事处仓库总部调货计划员办事处物流协调员录入采购订单1)工厂库存够吗？运行补货计划调整补货计划调整补货计划查询补货计划工厂成品仓库是确定补货计划否1)特殊大订单(如促销订单)需要提前下采购订单打印出货单安排发货总部发货员检查出库单装货/发货运输公司运输货物验货，在回执单上签字保存单据,系统录入各分销点(办事处仓库)的补货计划流程可以帮助XX及时、准确地退货流程办事处仓库业务员办事处经理办事处物流协调员客户根据客户需求填写退货申请审核退货申请和金额拒绝退货申请否是审核退货申请录入系统是否打印退货单安排运输商提货核实提货单并提供折让证明或发票进仓检查/填写红字退货出库单保存单据,系统录入退货流程办事处仓库业务员办事处经理办事处物流协调员客户根据客汉彬州咨询建议将目前的带货安装流程重新设计为顾客配送流程和安装服务流程相分离的两个流程,并通过价格政策的调整体现不鼓励配送至顾客的意图重新设计的流程XX现状信息员分公司财务顾客收集服务请求填写派工单开具出库单仓库提货现有流程包括物流和服务两个功能,有的甚至代零售商收取货款,导致服务人员做很多非专业的工作流程复杂,管理难度较大不利于服务的专业化发展安装人员上门安装顾客签单出库单入帐物流协调员配送人员顾客出库单记录收集配送信息订单处理/制定配送计划仓库提货送货上门顾客签单信息员安装人员顾客安装单记录制定派工计划派工上门安装顾客签单办事处地区服务中心汉彬州咨询建议将目前的带货安装流程重新设计为顾客配送流程和安汉彬州咨询建议总部配件管理由物流服务部仓储运输管理人员承担,地区服务中心的配件管理也并入外包仓库统一管理配件管理模式设计合理整合管理职能,提高管理运作效率实时掌握实地配件库存信息科学制定补货计划XX现状职能分散,协调管理难度大总部不能掌握实地的配件库存信息客户服务中心配件组销售部配送中心分公司/销售员办事处制定配件发放计划配件补货订单处理仓库领出配件运输仓库管理出入库管理物流协调员实地仓储供应商物流服务部配件补货订单处理配件运输仓库管理出入库管理编制配件补货订单订单录入汉彬州咨询建议总部配件管理由物流服务部仓储运输管理人员承担,XX实地销售人力资源管理需要由销售人力资源经理和销售总监统一制定相关政策和管理流程,以确保人力资源政策的统一性和公平性人员办事处经理业务主管业务员促销员其他行政人员区域服务组长售后服务人员信息员物流协调员总部本地本地本地本地本地本地本地本地大区销