EPC项目管理手册

EPC项目管理手册册——宣贯陈祖雄中国联合工程程公司2016年10月28日目录录1、总则2、项目组织与与管理3、EPC项目实施程序序4、项目实施阶阶段的主要内内容5、项目监测与与管控6、质量管理7、项目安全、、职业健康与与环境管理8、附图、附表表及附录颁布令-2014年12月26日郭伟华1、依据秉持“与顾客客共同创造价价值”理念；；GB/T50358《建设项目工程程总承包管理理规范》；国家相关法律律、法规，针针对EPC项目实施全过过程管理。2、内容规定了：管理理目标、组织织机构、实施施程序、实施施内容、管控控重点等内容容，是公司各各相关部门实实施EPC项目的纲领性性文件，也是是全体参与EPC项目实施员工工的行为规范范。同时，也也可作为向内内部和外部（（如顾客）表表明公司具备备充足实施EPC项目的能力。。3、要求自2015年1月1日实施之日起起，从事EPC项目全体员工工必须充分理理解、正确执执行手册中的的各项要求，，必须严格按按照手册的要要求落实责任任，规范开展展EPC项目实施活动动，满足顾客客及相关方的的要求。手册适用范围围——及几个概念及及区别1、手册适用范范围公司承接国内内的工业、民民用建筑和电电站等行业EPC项目实施阶段段；对于国外EPC项目、EP、PC和项目管理类类的项目可参参照执行。注意：《项目管理手册册（管理类））》公司已于2011年9月27日颁布，2011年10月1日开始实施（（内部举例以以项目代建为为主），主要要以民用项目目为主。2、工程总承包包与项目管理理的区别（1）工程总承包包范围包括：工程项项目实施的全全过程或若干干阶段的承包包，主要合同同形式为设计计采购施工（（EPC）/交钥匙工程总总承包、设计计—施工总承包（（D-B）、设计—采购总承包（（EP）或者采购—施工（P-C）等合同形式式。（2）工程项目管管理范围包括：工程项项目管理实施施的全过程或或若干阶段的的管理和服务务，主要合同同形式为项目目管理承包合合同（PMC）、项目管理理服务合同（（PM）等合同形式式。EPC全功能工程公公司的业务范范围序号业业务范围可行性研究招标代理设计采采购施施工管理开车服务1咨询服务2E/P/C/T3EP4EC5PC6EPC7EPCT8交钥匙9BOT10PM11PMC工程项目两类类项目过程的的对应关系：：讨论：上图产产品实现过程程——下图项目管理理过程）。（2）项目管理过过程（对产品实现现过程进行管管理）实施过程E（Execution)（组织实施、、绩效）策划过程P（Planning)控制过程C（Controlling)收尾过程(策划、计划））（（偏差差、纠正）（（检检验、接收））启动过程（招标、委托托）(1)创造项目产品品的过程（产品实现过程程）立项过程F（可研、批准准）设计过程E（文件、图纸纸）采购过程P（设备、材料料制造供应））施工过程C（建筑、安装装）开车过程T（产品）目录录1、总则2、项目组织与与管理3、EPC项目实施程序序4、项目实施阶阶段的主要内内容5、项目监测与与管控6、质量管理7、项目安全、、职业健康与与环境管理8、附图、附表表及附录1、总则EPC项目管理的主主要使命和目目标是：在项目经理的的统一组织领领导下，建立立矩阵式的管管理机构，明明确各个工作作岗位职责，，划清相互间间的界面关系系，规范工程程总承包项目目管理工作程程序，运用科科学、适用的的项目管理手手段，发挥项项目部的团队队精神，实现项目目标，，使公司获得得最好的经济济效益和市场场声誉。1.1编制目的和1.2适用范围（略略）1.3EPC项目管理理目标（无软件使用用考核内容？？）1.3.1成本管理目标标：工程造价控制制在合同规定定或公司核定定的造价内；；项目实施各各阶段的收支支状态与工程程进度相协调调；按合同收收取和支付工工程价款及设设备材料费用用。“讨论：关键——利润目标？”1.3.2进度管理目标标：进度管理目标标是在规定的的时间向业主主交付功能齐齐全、质量合合格、技术性性能符合合同同规定的完整整工程。主要要考核进度节节点：“讨论：施工工许可证获得得时间？”项目进度启动动时间；项目目建设过程中中重要里程碑碑节点时间；；项目竣工验验收时间。1.3.3质量管理目标标：实施工程应应执行相应应的国家、、行业现行行有效的标标准规范，，符合合同同中规定的的技术性能能指标，做做到质量合合格、运行行稳定。具具体质量控控制目标如如下：设计产品质质量优秀：：达到国内内先进水平平；采购质质量合格：：满足设计计、合同、、制造标准准及相关规规范要求；；关键设备备、材料质质量合格率率100%；施工质量量优良：单单位工程质质量合格率率100%。其中土建建工程一次次验收合格格率90%以上，安装装工程一次次合格率90%以上，焊接接一次合格格率95%以上；装置置满负荷试试运一次成成功；工程程质量控制制覆盖率100%；质量问题题整改率100%；质量验收收合格率100%；用户满意意度90%以上；满足足业主对质质量目标的的要求。1.3.4HSE管理目标：：本公司承担担的所有项项目HSE管理均应做做到零伤害害、零污染染、零事故故，争创工工程建设健健康、安全全与环境管管理的优秀秀业绩。严严控设计、、采购、施施工、生产产准备、试试运行等各各环节，努努力实现本本质安全。。较大人身安安全事故为为0；重大机械械设备损坏坏事故为0；重大火灾灾事故发生生为0；发生负主主要责任重重大交通事事故为0；轻伤频率率控制在2次/年·千人以内；；施工中噪噪声符合国国家标准；；施工中废废水、废气气、固废等等污染物排排放和处理理符合有关关法规规定定；降低能能源消耗；；及时消除除事故隐患患，其整改改率达到100%；满足业主主合同的要要求。项目管理体体系框架示示意图目录录1、总则2、项目组织织与管理3、EPC项目实施程程序4、项目实施施阶段的主主要内容5、项目监测测与管控6、质量管理理7、项目安全全、职业健健康与环境境管理8、附图、附附表及附录录什么是项目管理理两份权威性性“指南””对项目管管理的定义义：（1）ISO10006《《项目管理质质量指南》，1997。“项目管理理是在项目目连续过程程中，对项项目的各方方面进行策策划、组织、监测测和控制等等活动，以以达到项目目的目标””。（2）美国PMI的PMBOK《项目管理知知识体系指指南》，2000。“项目管理理是将项目目管理的知知识、技能能、工具和和技术，运运用于项目活动动中，以以便满足和和超过项目目干系人对对项目的需需求和期望”。。讨论：ISO10006从项目管理理内容角度度定义；PMBOK从项目管理方法法角度定义义。2、项目组织织与管理2.1概述EPC项目实施中中实行项目目经理负责责制，EPC项目管理是是针对合同同签订之后后的设计、、采购、监监造、施工工、安装、、试车等工工作的全过过程管理。。运用各种种资源，通通过管理的的组织和协协调工作，，对项目实实施中的安安全、进度度、费用和和质量进行行有效的控控制，使项项目各项工工作取得最最好的效果果，实现项目预预期的投资资、进度和和质量要求求，在业主主满意的前前提下获得得最大利润润。公司将EPC项目按规模模大小、技技术要求程程度和项目目涉及面分分为两类进进行管理。。第一类为公公司级EPC项目，第二二类为部门门级EPC项目。公司级EPC项目的参与与人员是在在全公司范范围选派，，组成矩阵阵式管理机机构，项目目经理对项项目执行效效果全权负负责；部门门级的EPC项目的参与与人员主要要在某一部部门选派，，项目经理理与部门负负责人共同同对项目执执行效果负负责。两类类项目在实实施过程中中均应接受受公司职能能部门的业业务指导。。项目经理责任制（一一般说法））（1）经授权代代表工程公公司履行合合同。（2）项目经理理对实现项项目目标负负责。（3）项目经理理有权使用用公司的资资源。（4）项目经理理有权决定定合同范围围内的问题题。（5）项目经理理应得到公公司领导和和部室的支支持。（6）公司根据据“项目管管理目标责责任书”的的规定对项目经理实实行奖惩。。讨论：项目目经理责任任制的落实实。业主认认同问题的的解决。2.2项目组织机机构（见附附图2.1）2.2.1组建项目组组织机构（1）第一类EPC合同签订后后，公司选选派合适的的人员组成成项目部，，项目部关关键岗位人人员将全职职全过程投投入该项目目。第二二类类EPC项目目的的项项目目经经理理由由部部门门负负责责人人提提出出，，公公司司仅仅发发文文确确认认，，第第一一类类EPC项目目的的项项目目经经理理由由公公司司任任命命，，项项目目经经理理在在公公司司授授权权下下开开展展项项目目的的管管理理和和实实施施工工作作。。项项目目部部由由项项目目经经理理提提名名组组建建，，通通常常由由项项目目总总工工、、控控制制经经理理、、设设计计经经理理、、采采购购经经理理、、施施工工经经理理、、质质量量（（QA/QC）经经理理、、HSE经理理、、项项目目各各专专业业工工程程师师、、项项目目综综合合经经理理及及若若干干项项目目技技术术和和管管理理人人员员组组成成项项目目团团队队，，项项目目部部在在项项目目经经理理的的领领导导下下负负责责本本项项目目建建设设全全过过程程的的组组织织和和管管理理，，完完成成EPC项目目工工作作范范围围内内的的全全部部工工作作。。项目目组组织织机机构构详详见见附附图图2-1项目目组组织织机机构构图图，，图图中中标标示示一一个个完完整整的的大大中中型型项项目目的的组组织织机机构构设设置置，，项项目目规规模模较较小小时时，，可可一一人人多多岗岗。。（2）公司本部的的职能部门和和二级生产部部门是公司的的常设组织，，他们主要负负责各专业技技术的基础工工作、生产经经营、技术质质量安全、人人力资源和财财务管理工作作和行政管理理。在项目实实施过程中从从生产部门和和职能部门选选派合格的专专业人员，组组成以项目经经理为核心的的临时性项目目组织。形成成项目管理的的生产部门、、管理部门与与项目组织的的矩阵式管理理形式。（3）EPC项目的设计经经理接受项目目经理的领导导，设计经理理及所带领的的设计团队从从项目管理的的角度保证项项目目标的实实现，设计部部门的专业所所从专业管理理和技术角度度保证项目目目标的实现。。（4）项目部各级级人员应自觉觉遵守项目管管理和设计管管理矩阵式管管理中的职能能和分工，避避免扯皮现象象发生，当项项目经理与设设计经理及专专业所发生意意见分歧时服服从项目经理理，设计经理理保留意见可可提交上一级级领导裁决。。（5）项目部配备备的质量经理理、安全经理理、采购经理理，由项目经经理提名，生生产经营部审审批，受项目目经理领导，，公司生产经经营部对项目目采购和质量量安全管理工工作予以技术术支持和指导导，财务经理理由资产财务务部委派。2.2.2项目组织机构构运作EPC项目的运行一一般分为两个个阶段。（1）第一阶段公司办公所在在地为主的实实施阶段，此此时现场作业业以土建地下下工程为主，，土建和安装装工程尚未全全面开展，项项目管理的重重点是进行项项目总体策划划、做好详细细设计和设备备、材料采购购工作，以满满足现场作业业顺利开展的的要求，周期期从施工图设设计（详细设设计）开始至至主体部分施施工图设计完完毕、设备和和大宗材料采采购工作基本本结束。此阶阶段，项目管管理组织机构构分设为驻公公司项目管理理部和驻现场场项目管理部部，项目部以以项目经理为为中心，负责责项目执行的的全过程管理理，负责策划划安排与业主主、项目部内内部、项目其其他干系人建建立工作接口口，并开展良良好沟通。现场项目管理理部的主要职职责和工：作作为项目现场场的组织协调调、施工管理理、质量控制制及HSE管理。负责项项目执行过程程中与业主、、项目部、公公司职能部门门、项目第三三方、地方政政府等的工作作接口。驻现现场项目管理理部的构成：：施工经理、、计划工程师师、施工费用用控制、材料料控制、现场场采购、仓储储管理、现场场质量控制、、现场HSE管理、现场行行政管理、IT管理、设计现现场代表、专专业工程师。。（2）第二阶段项目现场为主主的实施阶段段，在此阶段段项目的策划划工作已经结结束，施工图图设计及主要要设备、大宗宗物资采购已已经基本完成成，现场工作作已全面开展展，逐步进入入施工的高峰峰阶段，设计计代表逐渐进进入现场，现现场采购工作作开始启动。。因此，公司司项目部人员员转入现场办办公，直至完完工。附图2.1项目管理组织织机构图2.3项目部、各部部门主要职责责范围2.3.1项目部（略））2.3.2控制组：（1）制定并分解解项目各项控控制目标。（（2）严格按项目目进度计划对对设计、采购购、施工管理理进行监督检检查。（3）负责对项目目各阶段的费费用估算、费费用分解进行行建议、评价价、监督和检检查项目费用用控制计划的的实施。（4）监督、检查查材料的实施施。（5）组织编制项项目费用/进度效果测量量基准，进行行项目实施效效果综合分析析，提出纠正正或调整建议议，提交项目目进度/费用情况报告告。（6）组织各施工工分包方按批批准的进度计计划检测施工工进展情况，，会同施工组组专业工程师师、费用控制制工程师对施施工分包方上上报的已完工工程量进行确确认，按业主主要求提交有有关统计报表表。（7）负责审核现现场变更、签签证费用，参参与工程结算算。2.3.3项目设计组：：（1）根据项目总总体计划编制制项目设计工工作计划和月月度计划。通通过有效的计计划和控制管管理，保质保保量地完成合合同目标。（（2）合理安排设设计人力资源源，完成合同同规定的各设设计阶段的设设计任务。（（3）提供适用的的专业设计标标准、规定、、工作程序、、作业指导书书、标准图等等。（4）负责项目中中各专业技术术方案的确定定和审查工作作，以保证专专业技术方案案的经济、合合理、可靠和和先进。（5）对采购工作作提供技术支支持，提出设设备材料清单单和技术规范范书，参加采采购分包工作作等。（6）根据施工进进度要求参加加施工图交底底等工作，派派出设计代表表及时处理施施工中的设计计问题。（7）参加调试和和试运行工作作。2.3.4项目采购组：：（1）编制采购计计划并按公司司采购规定组组织实施。（（2）组织采购招招标、评标工工作，参加对对分包方的评评价、考核和和选择工作。。（3）负责设备、、材料资料的的收集，及时时提供设计所所需的技术资资料。（4）负责现场零零星采购和紧紧急采购事宜宜。（5）负责到货设设备、材料的的接运工作及及到货设备、、材料的检验验组织工作。。（6）组织设备、、材料运抵现现场后的储存存、开箱检验验工作，负责责办理验收交交接手续，对对开箱检验中中出现的问题题及时与本部部、制造厂联联系解决。（（7）负责现场库库房管理工作作，办理现场场设备、材料料的入库、贮贮存、出库的的相关手续。。（8）协助计划工工程师、费用用控制工程师师、材料控制制工程师、安安全工程师做做好各项控制制工作。（9）掌握现场动动态，及时协协调到货进度度。（10）负责制造厂厂联络、设备备监造工作，，督促协调制制造厂解决到到货质量问题题。（11）负责项目剩剩余材料的处处理工作。（（12）负责保存设设备、材料、、配件等产品品合格证、质质保书及规范范中要求检验验项目的检验验记录和检验验报告等资料料的整理归档档移交工作，，满足交工资资料的归档要要求。2.3.5项目施工组：：（1）负责现场施施工组织、协协调和管理工工作，确保工工期、质量、、现场安全及及文明施工。。（2）负责施工现现场临时设施施的规划及管管理。（3）参与对施工工和安装分包包方的考核、、评价和选择择，做好项目目施工的分包包管理。（4）负责制订施施工第一、二二、三级进度度计划下达给给施工分包方方，审核施工工分包方上报报的施工第四四级进度计划划。（5）督促和检查查施工分包方方按施工进度度计划要求施施工，并核实实施工分包方方的已完工程程量统计报表表，做好统计计工作，为控控制部门、业业主及公司相相关职能部门门等提供准确确的进度报告告。（6）组织现场施施工生产调度度会，协调解解决施工问题题。（7）评审施工分分包方的施工工组织设计和和施工技术措措施、方案。。（8）做好设计、、施工单位之之间的联络协协调工作。（（9）组织项目单单位工程、分分部分项验收收。（10）负责施工资资料管理，做做好资料的接接收、编目、、发放/回收、归档等等工作，确保保资料的及时时性、完整性性、有效性和和可追溯性；；及时办理竣竣工资料的移移交工作。（（11）做好施工变变更管理，协协调设计变更更和施工变更更的及时性、、一致性，避避免不必要的的返工现象。。（12）负责与业主主方对施工场场地“三通一一平”、地下下管线、基准准点、控制坐坐标进行交接接并做好记录录。2.3.6质量（QA/QC）组：（1）编制项目质质量管理计划划，审核分承承包商的质量量计划。（2）严格按设计计文件、质量量体系文件和和各种施工规规范，对施工工分包方进行行现场施工质质量监督和检检验，并管理理和保存有关关文件和质量量记录。（3）督促项目质质量工程师做做好施工质量量控制，及时时处理项目实实施中出现的的质量问题，，定期提供施施工质量报告告。（4）负责编制项项目单位工程程、分部/分项工程目录录，并报项目目监理单位、、质监单位审审批。（5）参加单位工工程、分部/分项工程验收收和中间交接接工作。（6）负责组织项项目施工质量量评定工作及及相关竣工资资料的整编工工作。（7）参与处理现现场发生的施施工质量事故故，落实处理理措施并验证证实施效果，，作好相关记记录。讨论“谁主管管、谁负责””2.3.7HSE组：（1）负责建立现现场施工HSE管理组织体系系及编制现场场施工HSE管理计划。（（2）对施工分包包方进行监督督和检查，管管理和保存有有关文件和HSE记录。（3）负责组织召召开安全工作作会议，分析析工程项目安安全动态，及及时解决安全全工作中存在在的问题；并并监督检查HSE岗位职责的履履行和各项HSE管理制度的执执行情况。（4）负责监督管管理现场文明明施工工作。。（5）负责现场施施工HSE教育和培训工工作。（6）负责项目风风险识别、评评估工作，参参与项目HSE费用预算编制制，监控全过过程的实施情情况，组织各各类HSE检查并督促整整改，做好项项目HSE的绩效考核工工作。（7）监督检查现现场施工个人人防护设备的的配备情况，，确保现场施施工个人防护护设备的合理理性、正确性性和完好性。。（8）参与调查、、分析、处理理现场发生的的施工安全事事故，落实安安全事故整改改措施，并作作好相关事故故的汇总、统统计、上报工工作。（9）负责项目现现场的消防管管理工作，督督促分包方管管理好各类安安保装备、消消防器材、急急救防护器具具；会同有关关部门搞好环环保、工业卫卫生和职业病病防治工作。。讨论“谁主管管、谁负责””2.3.8综合管理组：：（1）全面负责现现场的综合管管理工作，协协助施工经理理处理日常的的管理工作。。（2）负责现场生生活设施和办办公设施的建建设和管理。。（3）负责现场项项目部后勤及及交通管理工工作。（4）负责生活用用品和办公用用品的管理。。（5）负责现场文文件的收发，，使文件保持持受控。（6）负责整理、、归档、保管管工程建设记记录和相关资资料。（7）负责现场施施工管理的宣宣传报道工作作。（8）负责现场人人力资源的管管理及培训。。（9）负责现场安安全、保卫的的组织管理工工作。2.4各岗位职责和和任务2.4.1项目经理（1）密切保持与与业主和公司司的联系，及及时沟通项目目合同执行中中的重要信息息，委托项目目部人员进行行合同管理工工作。（2）确定项目组组的组织机构构和组织形式式，与公司职职能部门协调调选定和任命命项目组主要要成员，有效效地开展项目目工作。（3）组织确定项项目的工作分分解结构（WBS）、组织分解解结构（OBS）及编码系统统。（4）组织项目组组全体成员熟熟悉和研究总总承包合同，，进行合同目目标和内容分分解。（5）组织织进行行项目目管理理策划划，编编制项项目管管理协协调程程序和和项目目执行行计划划。（6）确定定项目目实施施的基基本工工作方方法和和程序序，编编制项项目计计划，，明确确项目目的总总目标标和阶阶段目目标，，进行行目标标分解解使各各项工工作协协调进进行，，确保保项目目建设设按合合同要要求完完成。。（7）拟定定与业业主、、分承承包单单位以以及公公司内内、外外各协协作部部门和和单位位协调调程序序，建建立与与业主主、分分承包包单位位以及及公司司内、、外各各协作作部门门和单单位的的协调调关系系，为为项目目实施施创造造良好好的合合作环环境。。（8）主持持召开开与业业主的的开工工会议议。（8）主持持召开开与业业主的的开工工会议议。（9）组织织制定定项目目的工工作任任务及及项目目进度度/费用控控制计计划、、成本本控制制计划划。（10）指定定专人人负责责文件件管理理，以以保证证项目目函电电、会会议纪纪要、、备忘忘录、、图纸纸资料料及时时处理理，并并保证证工程程档案案的完完整性性。（11）审核核项目目的实实施计计划。。（12）审查查项目目的进进度计计划、、费用用估算算和预预算、、成本本预算算。（13）组织织制订订本项项目全全部费费用的的分配配计划划。（14）组织织审查查和分分析项项目进进展报报告，，预测测项目目实施施中可可能出出现的的问题题，并并提出出预防防措施施及解解决方方法。。（15）根据据合同同条款款，协协调得得到业业主的的建设设资金金款。。（16）适时时做出出项目目管理理决策策，制制定工工作目目标、、标准准和程程序，，全面面完成成合同同规定定的任任务和和质量量标准准，对对出现现的问问题及及时采采取有有效措措施进进行处处理。。（17）建立和完完善项目部部内外信息息管理系统统，落实会会议和报告告制度等。。（18）工程竣工工后组织做做好工程三三查四定、、中间交接接、工程结结算等工作作，组织编编制项目完完工报告，，及时向业业主发出完完工通知，，并取得业业主对工程程验收的正正式签字文文件。（19）组织审查查工程结算算，处理与与业主及分分包方的费费用结算和和遗留问题题。（20）组织做好好项目总结结和文件、、资料的整整理归档工工作，提出出项目完工工报告。（21）考核评价价项目部主主要责任人人员及其他他管理人员员的业绩，，提出考评评意见。（22）组织项目目的回访工工作。附图2.2项目设计组组织结构图图2.4.4设计经理（1）在项目经经理的领导导下，对所所承担工程程设计项目目的设计质质量、进度度、投资全全面负责。。（2）负责与上上级主管部部门、业主主、分包方方进行设计计工作相关关业务联系系和协调。。（3）负责组织织项目设计计组有关人人员参加项项目设计技技术交流和和考察活动动；收集业业主和分包包方提供的的设计基础础资料，并并对其提供供的设计基基础资料的的完整性和和深度的符符合性负责责。（4）参与招标标、评标活活动；参加加分包合同同评审；组组织起草工工程设计合合同技术附附件和有关关技术协议议文件。（5）根据设计计委托合同同要求，组组织拟订各各设计阶段段的工作计计划。（6）组织编制制工程设计计开工报告告。（7）组织编制制工程项目目的设计原原则。组织织落实工程程项目内外外部的设计计条件，明明确相互接接口关系。。（8）组织编制制工程项目目总体设计计统一规定定；各专业业工程设计计技术规定定。（9）按设计计计划进度要要求提供有有效的设计计文件。（10）组织重大大设计方案案讨论和技技术经济比比较，优化化设计方案案并能达到到合同要求求。（11）按照设计计进度计划划和公司规规定程序，，组织按计计划分批提提供图纸、、设计总说说明、技术术规格书等等。（12）及时安排排建设现场场设计代表表组进行工工程设计文文件交底，，处理施工工、试运转转中的设计计问题；需需要时参加加考核、竣竣工验收工工作。（13）组织编写写项目工程程设计总结结；需要时时，组织编编写参加评评优活动的的申报材料料。（14）参加公司司组织的工工程设计复复查工作；；组织有关关人员参加加工程设计计回访工作作。2.4.2项目总工（1）在项目经经理的领导导下，全面面负责现场场的所有设设计、采购购、施工、、试车相关关的技术质质量活动，，使项目目实施符合合各项规范范、标准等等要求相符符；负责定定期向项目目经理汇报报项目技术术质量管理理方面情况况和状态。。（2）对现场施施工技术质质量管理进进行过程指指导，负责责与业主、、设计、供供应商、施施工单位等等的技术质质量管理协协调。（3）确保现场场施工质量量符合合同同目标。（4）研究技术术规范，合合理安排施施工部署，，优化施工工流程，促促进现场施施工满足工工程技术、、质量、进进度、安全全等方面要要求。（5）负责项目目开工前的的技术交底底、技术文文件审核，，组织编制制施工组织织设计，负负责项目的的技术、质质量、测试试工作。2.4.5财务经理（1）由公司资资产财务部部派出，接接受项目经经理和部门门的领导，，按照公司司财务管理理规定开展展工作。（2）负责依照照合同条款款办理收支支、履约保保函等工作作。（3）负责在项项目所在地地办理税务务登记工作作。（4）项目进度度款所需票票务及其他他财务相关关支持性文文件的办理理。（5）项目分包包合同进度度款支付核核对审批及及支付事宜宜。（6）负责建立立、维护项项目收支台台帐工作。。（7）项目日常常报销等工工作。（8）参与项目目结算。附图2-3采购组织机机构业主项目经理控制经理采购经理项目工程师计划工程师费控工程师材料控制工程师合同控制工程师设计经理工艺系统配管设备机械电气仪表等专业设备材料招标采购工程分包招标采购采购合同管理催交工厂试验设备监造包装运输发运现场交接验收清点现场储存管理现场出入库管理项目总工/项目副经理2.4.8采购经理（1）编制采购购计划并按按公司采购购规定组织织实施。（2）在项目经经理的领导导下，负责责整个项目目实施过程程的采购及及甲供物资资的验收工工作，并定定期向项目目经理汇报报有关采购购进度和情情况。（3）组织采购购的招标、、评标工作作，负责对对分包方的的评价、考考核和选择择工作。（4）负责采购购及甲供设设备、材料料的验收、、保管、贮贮存和签发发工作，并并按施工计计划供货调调拨到施工工现场，包包括相应的的装卸、运运输等。（5）负责设计计所需的设设备资料的的收集。（6）提供所购购设备材料料必要的、、符合档案案管理要求求的证明材材料，如质质保书、合合格证、试试验报告、、使用手册册等。（7）负责材料料的保管，，贮存和签签发。（8）负责制造造厂联络、、设备监造造工作。（9）负责设备备材料款的的请付款工工作。附图2-4施工管理理组织机机构项目经理理施工经理理采购经理业主设计经理施工工分分包包单单位位项目总工工/项目副经经理程师师控制经理项目工程师计划工程师费用控制工程师材料控制工程师合同控制工程师现场控制计划控制费用控制材料控制合同管理统计管理工程结算施工管理施工管理施工技术管理施工分包管理专业工程师检验验收记录现场采购现场采购紧急采购剩余物资处理采购资料管理现场仓储货物接受开箱检验货物检查验收仓库管理现场HSE现场HSE保证HSE管理文明施工管理HSE监督检查质量QA/QC质量保证施工质量控制检查验证设计代表图纸资料设计联络标准规范变更处理竣工图试运行开车方案编制并报批物料准备人员培训2.4.9施工经理理（1）组织施施工现场场调查，，提出初初步的施施工方案案。（2）组织编编制项目目施工管管理执行行计划。。（3）组织制制定项目目现场施施工管理理文件，，确定现现场施工工管理组组的人员员及岗位位，在具具备现场场施工条条件时，，组织施施工管理理人员进进驻施工工现场。。并根据据工作需需要，对对现场施施工管理理人员进进行合理理调配。。（4）组织业业主、施施工分包包方对现现场施工工的开工工条件进进行检查查，提出出施工开开工申请请。（5）协助计计划工程程师进行行第一级级和第二二级进度度计划的的编制。。参与组组织施工工第三级级进度计计划的编编制工作作，组织织施工分分包方按按计划实实施。（6）实现费费用控制制工程师师确定的的施工费费用控制制目标。。负责审审查工程程进度款款的支付付，审查查施工分分包合同同的变更更和索赔赔，参加加施工工工程结算算。（7）受项目目经理委委托直接接与业主主、地方方政府协协调处理理项目实实施中的的问题。。（8）负责与与业主、、施工分分包方的的联络和和协调工工作。（9）组织审审查施工工分包方方提出的的施工组组织设计计、施工工方案、、施工技技术措施施。（10）组织图图纸会审审和设计计交底。。（11）负责组组织现场场文明施施工管理理工作。。【HSE经理监管管？】（12）负责现现场施工工协调工工作，定定期主持持召开现现场施工工协调会会。（13）负责组组织制定定各专业业的质量量控制点点，参与与工程质质量评定定、质量量检查、、质量验验收、处处理质量量事故，，组织质质量大检检查。【质量经理理监管？？】（14）参与施施工现场场的安全全管理工工作和安安全大检检查，参参与处理理安全事事故。（15）组织工工程中间间交接。。（16）组织审审查、移移交工程程交工资资料。（17）试车期期间，组组织处理理试车中中发现的的工程质质量问题题。（18）负责组组织编写写工程施施工总结结。附图2-5项目控制制组织机机构2.4.3控制经理理（1）在项目目经理的的领导下下，组织织、审核核计划工工程师编编制的项项目总进进度计划划，审查查并批准准采购、、施工进进度计划划，监督督和检查查进度计计划的实实施情况况。（2）编制项项目控制制程序和和协调程程序和执执行计划划。（3）组织、、指导造造价工程程师进行行各阶段段费用估估算，对对估算的的准确度度和不可可预见费费进行评评价。（4）组织、、指导费费用工程程师进行行各阶段段费用指指标分解解，监督督、检查查费用控控制计划划的实施施。（5）组织、、指导材材料工程程师编制制材料控控制程序序和材料料控制计计划，监监督、检检查实施施状况。。（6）组织、、指导编编制项目目费用/进度效果果测量基基准，进进行项目目效果综综合分析析，提出出项目进进展情况况报告。。（7）负责审审查业主主变更和和项目内内部变更更对项目目费用/进度的影影响，提提出处理理意见。。附图2-6项目HSE管理组织织机构公司HSE管理委员会（HSE部）项目经理HSE经理施工经理设计经理控制经理QA/QC经理采购经理采购HSE管理QA/QC管理施工HSE管理设计HSE管理控制组施工班组、分包单位、供应商项目总工/项目副经理2.4.6HSE经理（1）在项目目经理的的领导下下，全面面负责HSE组工作。。（2）根据公公司安全全管理规规程、业业主及当当地安全全法规要要求，编编制HSE管理计划划，审核核分包方方HSE计划并负负责监督督实施。。贯彻执执行有关关劳动、、安全和和卫生等等规章制制度。（3）组织对对现场安安全隐患患和安全全违章的的日常检检查监督督。负责责现场有有关安全全教育与与培训活活动。（4）负责编编写业主主、地方方法规和和保险公公司所要要求的事事故工伤伤报告。。（5）主持安安全事故故处理和和事故产产生的原原因分析析，采取取补救措措施消除除安全隐隐患。（6）负责监监督工程程现场消消防、急急救设施施的建立立和实施施。（7）负责组组织现场场的安全全检查并并督促整整改，处处理施工工现场发发生的安安全问题题。（8）负责与与地方安安全、卫卫生部门门的工作作联系。。（9）负责定定期编写写项目安安全报告告。（10）项目结结束时，，组织对对项目有有关安全全工作的的文件、、资料、、记录进进行整理理、归档档；并进进行安全全工作总总结。附图2-7项目质量量管理组组织机构构项目经理理质量（QA/QC）经理采购经理项目总工/项目副经理HSE经理施工经理设计经理控制经理采购质量控制制HSE管理施工质量控制制设计质量控制制控制组施工分包单位位、供应商2.4.7质量经理（1）在项目经理理的领导下，，全面负责质质量（QA/QC）组工作。（2）组织编制项项目质量管理理计划，审批批分包方的质质量计划。（3）组织编制项项目单位工程程、分部/分项工程目录录，并报项目目监理单位、、质监单位审审批。（4）监督和管理理专业工程师师的质量控制制工作，以确确保他们的工工作符合规定定的规程。（5）指导专业工工程师进行质质量控制。（6）协助项目经经理组织质量量大检查。（7）协助项目经经理处理质量量事故，落实实质量事故处处理措施，并并作好相关记记录。（8）组织工程质质量评定及相相关竣工资料料的整编工作作。（9）组织单位工工程、分部/分项工程完工工的验收和中中间交接工作作。（10）指定现场检检验程序，包包括通知程序序和检验结果果报告程序。。（11）在检验工作作开展前主持持召开检验会会议。（12）作为公司和和业主及质监监站之间的联联络人。2.4.10综合经理（1）根据当地政政府法令和公公司相关规章章制度制定行行政管理计划划，全面负责责现场的行政政管理工作。。（2）组织编制工工地办公用具具、生活用具具等后勤物资资使用计划，，报项目经理理审定后组织织实施。并负负责生活用品品和办公用品品的管理。（3）负责工地生生活基地及食食堂的日常管管理及卫生包包干区的日常常管理。（4）负责现场项项目部后勤、、交通及办公公车辆管理工工作。（5）负责现场的的财务管理工工作。（6）负责现场劳劳资、宣传等等方面工作。。（7）负责组织现现场人员接待待工作。（8）负责现场的的安全保卫工工作。2.4.11其他配备的管管理人员（附附加，手册中中无），项目目规模较小时时，可一人多多岗。按照规规范要求还应应配备如下人人员：（1）试运行（开开车）经理。。可以由施工工经理兼。（2）合同管理工工程师。可以以由控制经理理或采购经理理兼。（3）进度控制工工程师。可以以由专工兼。。（4）费用用估算算师。。可以以由控控制经经理兼兼。（5）费用用控制制工程程师。。可以以由专专工兼兼。（6）设备备材料料控制制工程程师。。可以以由专专工兼兼。（7）信息息管理理工程程师。。可以以由综综合经经理兼兼。目录录1、总则则2、项目目组织织与管管理3、EPC项目实实施程程序4、项目目实施施阶段段的主主要内内容5、项目目监测测与管管控6、质量量管理理7、项目目安全全、职职业健健康与与环境境管理理8、附图图、附附表及及附录录3、EPC项目实实施程程序EPC项目实实施是是从合合同生生效、、公司司任命命项目目经理理后开开始的的。在在合同同生效效之前前，项项目部部/拟任项项目经经理仅仅仅以以参与与者身身份，，在公公司生生产经经营部部或项项目主主导经经营的的生产产部门门的组组织下下参加加与报报价和和合同同谈判判有关关的工工作。。项目目管理理的全全过程程就是是全面面执行行合同同的管管理过过程。。公司司可接接受业业主的的委托托或通通过投投标、、中标标获得得项目目，对对工程程项目目进行行设计计、采采购、、施工工、调调试直直至交交付使使用全全过程程的项项目建建设总总承包包。项目建建设的的全过过程如如图3-1所示。。投标/直接委委托总承包包合同签签订试运行行、考考核竣工验验收施工工工程设设计和采购购前期工工作生产准准备施工准准备收尾交交付石化类类企业业的做做法参参考工程项项目两两类项项目过过程的的对应应关系系：讨论：：上图图产品品实现现过程程——下图项项目管管理过过程））。(1)创造项项目产产品的的过程程（产品实实现过过程））立项过过程F（可研研、批批准））设计过过程E（文件件、图图纸））采购过过程P（设备备、材材料制制造供供应））施工过过程C（建筑筑、安安装））开车过过程T（产品品）（2）项目目管理理过程程（对产产品实实现过过程进进行管管理）实施过过程E（Execution)（组织织实施施、绩绩效））策划过过程P（Planning)控制过过程C（Controlling)收尾过过程(策划、、计划划）（（偏差差、纠纠正））（（检检验、、接收收）启动过过程（招标标、委委托））（2）项目目管理理过程程（对产产品实实现过过程进进行管管理）实施过过程E（Execution)（组织织实施施、绩绩效））策划过过程P（Planning)控制过过程C（Controlling)收尾过过程(策划、、计划划）（（偏差差、纠纠正））（（检检验、、接收收）启动过过程（招标标、委委托））项目阶段和和项目目生命命周期期（1）为便便于管管理和和控制制,复杂项项目往往往划划分为为阶段段进行行管理理。（2）每个个阶段段均应应有切切实的的可交交付成成果，，例如如可行行性研研究报报告、、工艺设设计、、工程程设计计、采采购的的货物物、建建筑安安装工工程等等。（3）为提提高项项目的的整体体效率率和效效益，，在的前提下，，阶段段之间间实施施交叉叉；交叉是是工程程公司司的经经验和和优势势，也是工工程总总承包包的优优势。（4）项项目目阶阶段段的的全全体体被被称称为为项项目目生生命命周周期期。。讨论论：：1）怎怎样样掌掌握握机机会会>>威险险？？2）合合理理交交叉叉与与““三三边边””的的区区别别？？FEPCT交叉叉交叉叉交叉叉3.1组织织编编制制项项目目管管理理计计划划与与项项目目实实施施计计划划EPC项目目合合同同签签订订后后，，公公司司任任命命项项目目经经理理，，项项目目部部的的其其余余人人员员由由项项目目经经理理提提名名，，由由项项目目主主导导实实施施的的部部门门或或派派出出部部门门的的领领导导批批准准。。项目目部部成成立立后后，，在在项项目目经经理理领领导导下下开开展展工工作作。。依依据据合合同同和和公公司司的的要要求求，，由由相相关关职职能能部部门门、、项项目目经经理理组组织织制制订订项项目目管管理理计计划划等等各各类类实实施施计计划划，，明明确确项项目目的的目目标标、、范范围围和和实实施施步步骤骤措措施施(包括括项项目目实实施施、、设设计计、、采采购购、、施施工工、、HSE、质质量量等等)。此此计计划划应应分分别别经经生生产产经经营营部部或或项项目目主主导导实实施施部部门门领领导导审审核核，，必必要要时时组组织织评评审审，，并并报报公公司司主主管管副副总总经经理理批批准准。。3.2项目内部部启动会会议项目开工工会议由由生产经经营部或或主导实实施的部部门负责责组织，，公司主主管副总总经理(对重大项项目)、公司有有关部门门以及参参加项目目有关专专业负责责人出席席。由生生产经营营部或主主导部门门代表公公司宣布布项目部部主要人人员任命命情况，，介绍合合同签定定和业主主对执行行合同的的重点要要求；项项目经理理宣读项项目开工工报告、、计划安安排，落落实项目目各项工工作。会会议主持持部门或或公司领领导对项项目提出出要求。。启动会会议后，，项目经经理全权权代表公公司领导导项目部部的全面面工作。。在项目内内部开工工报告之之前，项项目经理理指导计计划控制制工程师师，根据据合同对对项目建建设进度度的要求求，制订订项目主主进度计计划，并并将其作作为开工工报告的的一个重重要附件件。在项目开开工报告告之前，，项目经经理指导导项目估估算师及及费用控控制工程程师根据据合同价价格对项项目的各各种费用用进行估估算和初初步分析析，制定定工程费费用控制制总计划划，并将将其作为为开工报报告的一一个重要要附件。。为了指导导和控制制设计、、采购阶阶段工作作的进度度，控制制经理会会同设计计经理根根据项目目主进度度计划，，对各专专业设计计工作进进行详细细分析和和统筹安安排，编编制工程程设计计计划，设设计每一一阶段允允许对计计划作适适当的调调整，但但不得突突破项目目主进度度计划所所规定的的进度。。3.3工程设计计（1）设计进进度应符符合EPC合同和项项目主进进度计划划对设计计工作的的要求。。设计输输入由设设计经理理编制，，项目经经理确认认，设计计团队在在设计经经理的领领导下，，按公司司现行的的设计管管理控制制体系要要求开展展工作。。根据项项目EPC工程进度度要求，，设计经经理负责责编制设设计工作作计划，，项目经经理批准准。在设设计工作作计划中中应充分分考虑施施工中的的桩基先先行、地地下管线线先行、、设备采采购要求求，以及及施工分分包等对对设计进进度的要要求。（2）工程设设计阶段段，费用用估算按按工程项项目费用用估算的的编制办办法进行行编制。。为了对对费用进进行阶段段性小结结、预测测和作为为不同的的用途，，在确保保合同要要求的前前提下，，一般在在设计过过程中对对项目费费用估算算需作若若干次修修正和调调整。3.4设备、材材料的采采购项目设备备、材料料的采购购与工程程设计文文件的编编制紧密密相关。。为了缩缩短建设设的周期期，对于于关键设设备，在在发布开开工报告告后应尽尽量提前前采购。。3.4.1编制设备备、材料料的采购购计划（1）项目发发布开工工报告后后，采购购经理配配合计划划控制工工程师，，根据项项目主进进度计划划及设计计计划编编制采购购计划。。在执行行采购计计划过程程中，采采购经理理应对采采购工作作进行监监督和检检查，必必要时应应及时修修改计划划并报项项目经理理。（2）采购计计划编制制、审批批、供方方的评价价与确定定按公司司采购管管理办法法执行。。3.4.2合格供应应商选择择项目设备备、材料料采购对对外招标标前，应应根据设设备、材材料的类类别，根根据《设备、材材料合格格分包方方的选择择和评定定程序》从合格的的供货厂厂商名单单中选取取推荐供供货厂商商，经项项目经理理批准，，必要时时征求业业主意见见。3.4.3招标（1）向供应应商发出出招标文文件的准准备、发发送和相相关工作作按公司司现行有有关程序序执行。。（2）设备、、材料询询价书分分商务和和技术两两个部分分，技术术部分由由设计组组有关专专业人员员负责编编制，设设计经理理审查认认可；商商务部分分由采购购经理组组织编制制，采购购经理审审查设计计部提交交的技术术文件的的完整性性后，与与商务部部分合并并组成询询价文件件，经项项目经理理批准。。3.4.4招标评议议对供应商商的投标标文件进进行综合合评定，，公司按按规定抽抽取专家家库专家家组织评评审，提提出中标标建议。。3.4.5确定供应应商询价、报报价综合合评议后后，选择择在技术术、价格格和交货货日期等等方面均均较合适适的厂商商，确定定合格供供应商名名单，报报项目经经理审查查批准。。重大项项目须报报送公司司分管领领导审批批。3.4.6召开厂商商协调会会当有需要要时，为为了对主主要设备备尽可能能取得更更多的详详细数据据，同时时与制造造厂商定定和澄清清有关技技术和商商务上的的问题，，可召开开厂商协协调会进进行设计计交底。。会议由由项目经经理主持持，采购购经理组组织设计计组、采采购组有有关人员员参加。。技术部部分和商商务部分分分别由由设计经经理和采采购经理理负责商商谈。会会议纪要要经双方方签署后后，可作作为订货货合同的的组成部部分或附附件。3.4.7签订订货货合同经过技术术评审、、商务评评议和厂厂商协调调会，确确定订货货厂商(即分包方方)后，与厂厂商签订订订货合合同。3.4.8设备图纸纸资料的的提供与与确认项目的采采购组是是项目部部与分包包方的联联系部门门，先期期和最终终确认供供应商图图纸资料料以及设设计人员员的审查查意见必必须按进进度计划划通过采采购组递递交。为为了保证证设计和和制造的的进度，，采购经经理负责责组织设设备图纸纸资料的的催交工工作。设设备资料料的完整整性和深深度的符符合性由由设计经经理/或相关专专业主设设人确认认。3.4.9设备监造造、检验验与催交交对于采购购的一般般设备和和材料，，由采购购组派人人到工厂厂监制并并参加检检验和试试验工作作。对于于有特殊殊要求的的设备，，在订货货时应明明确委托托第三方方检验。。此外，，采购组组还应按按供货计计划负责责催交工工作。3.4.10运输与交交付由采购组组负责策策划运输输方案，，提出运运输交付付要求，，委托分分包方负负责办理理设备、、材料的的托运工工作。3.4.11设备材料料接收设备材料料到达现现场后，，如由施施工单位位接收，，应由采采购组会会同施工工组驻现现场人员员交付施施工单位位直接检检查验收收；如由由本公司司接收，，则由采采购组会会同施工工组驻现现场人员员检查、、验收和和保管。。3.5施工3.5.1编制施施工计计划在EPC合同签签订之之后，，施工工经理理必须须根据据合同同的要要求以以及项项目具具体情情况制制订施施工工工作计计划。。此计计划经经项目目经理理批准准和业业主认认可后后，即即作为为进行行分包包和施施工管管理等等活动动的依依据。。附注：：按规规定应应有四四层次次费用用计划划。在在第二二讲中中专门门叙述述。3.5.2施工招招标（1）招标标文件件的准准备。。采