IPMP东风某汽车项目管理内部培训案例全本

满足足欧欧VI的发动机机后处理理系统技技术开发发项目案例汇报报第四小组组2015年6月6日团队成员员及理念念团队简介介团队名称称：火箭箭团队图标标：团队口号号：拿下下！2成员部门陈镇基础技术研究部曾令贤底盘开发部相耀明动力总成试验部向勇客车开发部李霖先行技术开发部彭科国发动机开发部肖春艳开发管理部朱红卫开发管理部何大礼工艺研究所目录录项目策划划-人力资源源计划/费用计划划项目策划划-WBS/责任分配配矩阵/进度计划划项目策划划-项目组织织结构项目启动动项目实施施与控制制项目收尾尾与总结结3项目策划划-风险计划划、沟通通计划陈镇曾令贤相耀明向勇彭科国李霖肖春艳项目启动动汇报人：：陈镇4项目背景1项目和项目管理特点2利益相关方识别和分析4项目和项目管理目标3项目章程5里程碑7项目工作描述表6项目启动动1、项目背背景5来源与意意义：环环保需求求、法规规需求、、市场需需求、竞竞争力提提升需求求环境问题题日益严严重；欧欧洲已于于2014年开始全全面实施施欧Ⅵ排放法规规，我国国预计2020年实施施国六六标准准北京京、上上海等等中心心城市市可能能提前前实施施；国国VI市场即即将打打开；；东风风尚未未开展展欧VI技术研研究，，为应应对市市场需需求，，公司司需尽尽快开开展欧欧VI关键技技术研研究。。内容与与目标标：项目开开展DPF匹配与与再生生控制制技术术研究究，开开展EGR和SCR集成优优化研研究，，掌握欧欧VI后处理理关键键核心心技术术，研研制满满足欧欧VI法规要要求的的后处处理系系统，，为商品品化做做好技技术储储备。。项目周周期：：2015年1月4日-2016年9月30日，共共21月。项目成成本：：控制制在260万以内内。2、项目目特点点欧VI后处理理DPF技术对对技术术中心心来说说从未未涉及及，存存在较较大技技术难难度。。后处理理系统统涉及及化学学、材材料、、电气气、控控制、、试验验等多多学科科，需需要大大量跨跨部门门协同同。项目启启动6项目管管理的的特点点与供应应商充充分交交流，，充分分利用用内外外部资资源。。定期组组织内内部沟沟通会会议，，并向向公司司汇报报进程程。充充分协协商与与沟通通，提提升各各职能能部门门积极极性，，项目启启动3、项目目目标标7满足欧VI排放法规的发动机后处理系统。交付成果项目周期:2015.1.4-2016.9.30总工期:21个月工期要求项目总投资260万元成本要求完成DOC/DPF/SCR集成后处理系统开发；满足欧VI排放法规；满足可靠性要求质量目标安全零事故安全目标项目启启动项目管理目标目标类型详细描述团队建设与人才培养目标(l)项目例会1次／两周；

(2)培养预备项目经理2名。知识集成创新目标1、形成欧VI后处理开发流程。

2、方法、流程、方案等能够实现向其他发动机平台移植。HSE管理目标实现项目实施中：人身死亡事故为零；重大设备事故为零；不发生较大环境、职业健康事件。培养预预备项项目经经理、、形成成相关关流程程3、项目目管理理目标标9项目启启动4、利益益相关关方识识别项目策策划-风险计计划、、沟通通计划划4、利益相相关方方分析析10作为中心重点项目，公司副总经理、中心长、发动机部部长、内部客户对项目的影响很大。项目启启动5、项目目章程程项目经经理发起人人或委委托人人签字字项目名称满足欧VI的发动机后处理系统开发项目项目目标1、满足欧VI排放法规；2、掌握欧VI后处理关键技术；3、工期目标：2015年1月4日-2016年9月30日,共21月；4、费用目标：260万交付物图纸、试验数据报告、企业标准、样品、样机、样品通过评审报告。交付物准则柴油机排放满足欧VI排放法规。里程碑事件2015年3月31日：欧VI技术路线确定；2015年6月30日：发动机原机标定优化完成；2015年9月30日：SCR/DPF性能验证完成；2016年5月30日：DOC/DPF/SCR集成优化完成；2016年8月30日：整车示范运行完成；2016年9月30日：项目结题。工作描述通过标定优化，使发动机裸机排放达到要求，开发与发动机匹配的SCR尿素喷射和CDPF主/被动再生的协同控制技术，攻克X7-6EGR柴油机满足欧Ⅵ排放法规的DOC、SCR、CDPF和ASC集成系统关键共性技术，研制满足欧VI的集成后处理系统，实现欧VI整车示范运行。所需资源估计人力资源：设计工程师8人；试验工程师20人；仿真工程师8人。测试资源：发动机性能/排放测试台架、发动机可靠性测试台架等。仿真技术平台：工作站5台。资金：260万元项目负责人审核意见：按要求保质、保量完成任务，实现零事故6、项目目工作作描述述表项目启启动127、里程程碑13项目周周期21个月，，共设设置6个里程程碑。。项目启启动项目策策划-项目组组织结结构公司组织结构1项目特点及组织结构选用表2项目组织结构3项目岗位职责表4汇报人人：曾曾令贤贤141、公司司组织织结构构图公司日常工工作采用职能式组织织形式，各职能部部门有较明明确的分工工，业务条条块清晰，易于同同类工作的的职能管理理与协调。。项目策划-项目组织结结构151、公司组织织结构图项目策划-项目组织结结构16本项目的组组织结构形形式采用平平衡矩阵型型。项目策划-项目组织结结构2、项目特点点及组织结结构选用表表17项目群经理项目经理项目负责人技术负责人仿真主管电气主管整车试验主管发动机试验主管试制主管发动机设计主管标定工程师后处理工程师3、项目组织织结构图项目策划-项目组织结结构根据项目的的特点，建建立了以项项目经理为为核心的项项目管理团团队。这个个团队需要要完成项目目方案、设设计，采购购、总成试试验、整车车试验、项项目结题等等任务。18项目负责人技术负责人项目经理仿真主管SCR仿真工程师DPF仿真工程师设计主管后处理设计工程师整车布置设计工程师采购主管供应商外协商试制主管零部件试制工程师策略主管SCR控制策略开发工程师DPF再生策略开发工程师集成后处理策略开发工程师发动机试验主管发动机标定工程师后处理试验主管SCR试验工程师DPF试验工程师整车试验主管项目策划-项目组织结结构

项目管理团队的岗位职责序号项目岗位名称项目岗位职责简述项目岗位主要职责描述1项目负责人项目总负责1.1定义要开发的产品，组织产品研发团队的会议，人员工作安排1.2把握项目方向，项目相关事项决策。1.3负责小组内的其它事情，完成经理授权，委托的其它任务2项目技术负责人技术负责1.1负责产品需求调研、需求分析，设计与规划等1.2跟进项目开发组对产品的开发、及时解释产品的功能细节或解决项目组提出的需求疑问1.3组织评审项目中出现的难题3项目经理项目执行推进1.1与各部门主管互动、沟通并解决项目与部门之间可能产生的问题1.2组织编制项目管理实施计划。1.3带领并激发团队的动力，以维持工作进度4发动机试验主管负责发动机试验负责发动机试验5后处理仿真主管负责后处理仿真负责后处理仿真6后处理试验主管负责后处理试验负责后处理试验7电气主管负责电气负责电气8整车试验负主管负责整车试验负责整车试验9专业工程师专业技术发动机技术、试验、后处理、仿真、电气、整车试验19项目策划-WBS/责任分配矩矩阵/进度计划项目WBS1项目工作关系表4项目进度计划甘特图6汇报人：相相耀明项目网络进度计划520项目责任分配矩阵3WBS字典2项目策划-WBS/责任分配矩矩阵/进度计划1、项项目目工工作作分分解解结结构构（（WBS）最小小工工作作包包分分解解原原则则：：A、、SMART原原则则B、、百百分分之之百百原原则则。。C、、充充分分必必要要原原则则1.满足欧VI的发动机后处理系统技术开发项目1.1欧VI技术路线分析及选择1.1.1欧VI排放法规解读1.1.2欧VI技术路线调研与分析1.5DPF技术研究1.2发动机裸机标定1.3欧VI后处理系统构型1.4SCR技术研究1.1.3欧VI技术路线选择1.2.1发动机原机排放评估1.2.2发动机裸机优化标定1.3.1后处理系统构型1.3.2催化器选型1.3.3样品采购1.4.1SCR催化器性能测试1.4.2SCR控制策略研究1.4.3SCR系统集成及验证1.2.3发动机排温管理标定1.5.1DPF催化器性能评估1.5.2DPF再生特性研究1.5.3DPF再生策略研究1.5.4DPF系统集成及验证1.6欧VI后处理集成技术研究1.6.1集成后处理控制系统1.6.2后处理系统集成验证1.6.3后处理可靠性验证1.7整车示范运行1.7.1后处理整车方案设计1.7.2整车试验1.8项目总结1.9项目管理21方法法：：头脑脑风风暴暴、、国国四四/五后后处处理理项项目目类类比比、、后后处处理理供供应应商商专专家家咨咨询询。。分解解类类型型：：基于于工工作作过过程程，，上上层层按按照照工工作作流流程程分分解解，，下下层层按按照照工工作作内内容容分分解解。。2、工工作作分分解解结结构构词词典典项目目策策划划-WBS/责任任分分配配矩矩阵阵/进度度计计划划编写写了了发发动动机机原原机机排排放放评评估估工工作作分分解解结结构构词词典典对对该该工工作作分分解解结结构构中中的的各各要要素素进进行行了了详详细细说说明明。。3.项项目目责责任任分分配配矩矩阵阵编码工作任务责任者（单位）技术负责人仿真主管发动机试验主管策略主管整车试验主管项目经理试制主管采购主管指导委员会1.1.1欧VI排放法规解读FC

1.1.2欧VI技术路线调研与分析FC

1.1.3欧VI技术路线选择FC

1.2.1发动机原机排放评估CFC

1.2.2发动机裸机标定优化CFC

X

1.2.3发动机排温管理标定CFC

X

1.3.1后处理系统构型FC

XCC

1.3.2催化器选型CF

XCCS1.3.3样品采购CC

XCFS1.4.1SCR催化器性能测试FCC

X

1.4.2SCR控制策略研究F

C

X

1.4.3SCR系统集成及验证FCC

X

1.5.1DPF催化器性能评估FCC

X

1.5.2DPF再生特性研究FCC

X

1.5.3DPF再生策略研究F

C

X

1.5.4DPF系统集成及验证FCC

X

1.6.1集成后处理系统的控制系统软/硬件实现FCCC

X

1.6.2欧VI后处理系统集成验证FCCC

X

1.6.3后处理系统可靠性验证FCCC

X

1.7.1后处理系统装车方案设计F

CX

S1.7.2整车试验C

FX

1.8项目总结FCCCCX

项目目策策划划-WBS/责任任分分配配矩矩阵阵/进度度计计划划4.项项目目工工作作关关系系表表项目目策策划划-WBS/责任任分分配配矩矩阵阵/进度计划编码工作任务工期（天）紧前工作搭接关系11.1.1欧VI排放法规解读20

21.1.2欧VI技术路线调研与分析301.1.1

31.1.3欧VI技术路线选择151.1.2

41.2.1发动机原机排放评估601.1.1

51.2.2发动机裸机标定优化601.1.3,1.2.1

61.2.3发动机排温管理标定301.2.2

71.3.1后处理系统构型201.1.3

81.3.2催化器选型301.3.1

91.3.3样品采购301.3.2

101.4.1SCR催化器性能测试301.3.3,1.2.3

111.4.2SCR控制策略研究301.1.3

121.4.3SCR系统集成及验证401.4.1,1.4.2

131.5.1DPF催化器性能评估301.3.3

141.5.2DPF再生特性研究601.5.1

151.5.3DPF再生策略研究901.1.3

161.5.4DPF系统集成及验证401.5.3

171.6.1集成后处理系统的控制系统软/硬件实现401.4.3,1.5.4

181.6.2欧VI后处理系统集成验证301.6.1

191.6.3后处理系统可靠性验证401.6.2

201.7.1后处理系统装车方案设计301.6.1

211.7.2整车试验301.7.1

221.8项目总结301.7.2

245、项目网络进进度计划项目策划-WBS/责任分配矩阵阵/进度计划25总工期455天6、计划甘特图项目策划-WBS/责任分配矩阵阵/进度计划26项目策划-人力资源计划划/费用计划人力资源计划1人力资源分配表2人力资源计划负荷图3费用计划4汇报人：向勇勇费用负荷曲线5费用累积曲线及饼图627项目策划-人力资源计划划/费用计划人力资源计划划表1、人力资源计计划282、人力资源分分配表项目策划-人力资源计划划/费用计划293、人力资源计计划负荷图项目策划-人力资源计划划/费用计划304、费用计划（（1）项目策划-人力资源计划划/费用计划31人力资源价格格原则：项目负责人：：1000元/天项目经理：：600元/天技术负责人：：700元/天技术人员：：400元/天费用估算表(费用单位：：万元）项目策划-人力资源计划划/费用计划4、费用计划（（2）32项目策划-人力资源计划划/费用计划4、费用计划（（3）人力资源费用用预算分解表表334、费用计划（（3）项目策划-人力资源计划划/费用计划34时间/周费用/元4、费用计划（（4）固定费用预算算分解表项目策划-人力资源计划划/费用计划355、费用负荷曲曲线项目策划-人力资源计划划/费用计划36费用集中原因因：主要样机机样品集中采采购。时间/周费用/元6、费用累计负负荷曲线项目策划-人力资源计划划/费用计划37时间/周费用/元项目策划-人力资源计划划/费用计划总费用259.4万元386、总投资分布布饼图5%59%36%项目策划-风险管理计划划、沟通计划划汇报人：彭科科国沟通计划539风险管理规划1风险识别方法及成果2风险量化计划3风险应对计划4项目风险分析析与管理1、风险管理规规划40风险评估风险识别情况反馈情报收集风险应对风险监控回避自留转移头脑风暴法历史资料核对表敏感性分析定性分析法定量分析减轻41项目策划-风险管理计划划、沟通计划划2、风险识别方方法及成果1)头脑风暴法2)德尔菲法3)核对表法4)常识、经验和和判断5)历史资料识别方法风险识别成果果表风险种类

风险识别编号潜在的风险事件项目阶段风险原因风险发生的后果（影响描述和影响程度）技术类1尿素结晶实施阶段排温较低排气管堵塞，发动机动力性下降2DPF烧毁实施阶段再生温度过高DPF失效，颗粒排放超标3DPF再生控制策略实施阶段新技术，技术掌握度不够试验不能正常进行，甚至直接导致项目失败4EGR可靠性实施阶段可靠性量化评价方法掌握度不够可靠性实际达成情况，影响商品化判断进度风险5试验台架紧张实施阶段资源紧张影响项目进度。6关键设计人员撤出实施阶段人员流动设计不能正常进行，甚至直接导致项目失败7人力资源不足实施阶段人员流动严重影响项目进度组织风险8人员配置不合理，部分人员能力无法胜任实施阶段人员流动部分设计失败，甚至直接导致项目失败9各小组设计人有隔阂，沟通不够，接口连接不畅实施阶段小组壁垒工作效率低，延误工期42风险可能性级别评价发生的概率可能发生的比率极高:发生几乎是肯定5高:有重复发生可能4中:偶然发生3低：几乎不会发生2极低：不可能发生1风险量化值=可能性﹡严重性项目策划-风险计划、沟沟通计划风险严重性级别评价后果标准等级危害严重影响项目,可能要中止5严重严重影响费用、进度、功能或质量；工作可以完成，但利益相关方将非常不满4中等影响某些费用、进度、功能或质量；利益相关方不满意3轻轻微影响费用、进度、功能或质量；利益相关方略微不满意2没有没有不良后果1﹡3、风险量化（（1）43项目策划-风险计划、沟沟通计划3、风险量化（（2）风险种类

风险识别风险分析与评估编号潜在的风险事件项目阶段风险原因风险发生的后果（影响描述和影响程度）可能性严重性风险值技术类1尿素结晶实施阶段排温较低排气管堵塞，发动机动力性下降44162DPF烧毁实施阶段再生温度过高DPF失效，颗粒排放超标34123DPF再生控制策略实施阶段新技术，技术掌握度不够试验不能正常进行，甚至直接导致项目失败44164EGR可靠性实施阶段可靠性量化评价方法掌握度不够可靠性实际达成情况，影响商品化判断4312进度风险5试验台架紧张实施阶段资源紧张影响项目进度。43126关键设计人员撤出实施阶段人员流动设计不能正常进行，甚至直接导致项目失败25107人力资源不足实施阶段人员流动严重影响项目进度339组织风险8人员配置不合理，部分人员能力无法胜任实施阶段人员流动部分设计失败，甚至直接导致项目失败2369各小组设计人有隔阂，沟通不够，接口连接不畅实施阶段小组壁垒工作效率低，延误工期339449项目策划-风险计划、沟沟通计划3、风险量化（（3）9分以上项目实实施重点管控控减轻预防转移回避自留（应急救救援预案）风险准备金+后背措措施项目策策划-风险计计划、、沟通通计划划4、风险险应对对（1）常用风风险应应对方方法：：能否否承受受？项目策策划-风险计计划、、沟通通计划划4、风风险险应应对对（（2）风险种类

风险识别风险分析与评估风险应对措施编号潜在的风险事件项目阶段风险原因风险发生的后果（影响描述和影响程度）可能性严重性风险值应对策略防范措施/应对措施责任人技术类1尿素结晶实施阶段排温较低排气管堵塞，发动机动力性下降4416减轻排气管裹保温材料，后喷提高排温。技术负责人2DPF烧毁实施阶段再生温度过高DPF失效，颗粒排放超标3412减轻DPF温度、压力监控。控制策略主管3DPF再生控制策略实施阶段新技术，技术掌握度不够试验不能正常进行，甚至直接导致项目失败4416预防技术评审/咨询技术负责人4EGR可靠性实施阶段可靠性量化评价方法掌握度不够可靠性实际达成情况，影响商品化判断4312减轻样件质量、单品试验、试验评价方法/技术方案备份EGR设计主管进度风险5试验台架紧张实施阶段资源紧张影响项目进度。4312减轻1、通过项目计划协调内部资源；

2、对外租借试验台架项目经理6关键设计人员撤出实施阶段人员流动设计不能正常进行，甚至直接导致项目失败2510预防1.建立提前告知机制

2.积极协调/人才储备项目经理7人力资源不足实施阶段人员流动严重影响项目进度339减轻/接受1.充分利用内外部资源的前提下，与相关项目协调，减少重复工作

2.增加人员配置项目经理组织风险8人员配置不合理，部分人员能力无法胜任实施阶段人员流动部分设计失败，甚至直接导致项目失败236减轻1.工作职责描述清晰，便于人员选择；

2.人员聘用机制双向选择项目经理9各小组设计人有隔阂，沟通不够，接口连接不畅实施阶段小组壁垒工作效率低，延误工期339减轻做好沟通管理项目经理明晰晰应应对对策策略略、、措措施施、、责责任任人人沟通需求分析利益相关方沟通需求联系人上级单位交付成果、技术要求、预算、研究进度副总经理

中心领导交付成果、技术要求、预算、研究进度中心长交付成果、技术要求、预算、研究进度副中心长

公司内部/业务与职能部门任务分工、研发协作、成果应用A任务分工、研发协作B任务分工、研发协作C任务分工、研发协作D任务分工、研发协作、计划管理、资源管理E任务分工、采购、计划管理F项目团队责任分工团队H责任分工团队I责任分工团队J责任分工团队K责任分工团队L责任分工

内部客户成果应用、效果、成本客户Z

供应商及早沟通需求供应商Y供应商X5、沟通通计计划划-需求求分分析析47项目目策策划划-风险险计计划划、、沟沟通通计计划划根据据利利益益相相关关方方的的沟沟通通需需求求分分析析项目目策策划划-风险险计计划划、、沟沟通通计计划划5、沟通通计计划划沟通计划序号沟通名称沟通方式沟通内容沟通对象沟通时机沟通文件责任人1副总经理书面、邮件、电话、交付成果、技术要求、预算、研究进度上级单位项目立项/节点评审/项目结题项目可行性报告项目负责人２中心长书面、邮件、电话、非正式沟通交付成果、技术要求、预算、研究进度公司领导项目立项/节点评审/项目结题项目章程项目负责人3副中心长书面、邮件、电话、非正式沟通交付成果、技术要求、预算、研究进度公司领导项目立项/节点评审/项目结题项目章程项目负责人4A书面、邮件、电话任务分工、研发协作、成果应用发动机部项目开发阶段项目计划、技术方案项目经理5B书面、邮件、电话任务分工、研发协作动力总成试验部项目开发阶段项目计划、技术方案项目经理6C书面、邮件、电话任务分工、研发协作电气部项目开发阶段项目计划、技术方案项目经理7D书面、邮件、电话任务分工、研发协作商品开发部项目开发阶段项目计划、技术方案项目经理8E书面、邮件、电话任务分工、研发协作、计划管理、资源管理开发管理部项目开发阶段项目计划、技术方案项目经理9F书面、邮件、电话任务分工、采购、计划管理采购部项目开发阶段项目计划、技术方案项目经理10团队H书面、邮件、电话责任分工项目团队项目开发阶段项目计划、技术方案技术负责人/项目经理11团队I书面、邮件、电话责任分工项目团队项目开发阶段项目计划、技术方案技术负责人/项目经理12团队J书面、邮件、电话责任分工项目团队项目开发阶段项目计划、技术方案技术负责人/项目经理13团队K书面、邮件、电话责任分工项目团队项目开发阶段项目计划、技术方案技术负责人/项目经理14团队L书面、邮件、电话责任分工项目团队项目开发阶段项目计划、技术方案技术负责人/项目经理15客户Z书面、邮件、电话责任分工项目团队项目开发阶段应用报告项目经理16供应商Y书面、邮件、电话成果应用、效果、成本供应商项目开发阶段项目计划、采购计划项目经理17供应商X书面、邮件、电话及早沟通需求供应商项目开发阶段项目计划、采购计划项目经理18环保部W书面、邮件、电话环保达标环保部项目开发阶段检测报告项目负责人48根据据对对象象定定义义够够沟沟通通方方法法和和过过程程项目目实实施施与与控控制制项目进度与费用控制1变更管理2风险控制3沟通管理5汇报报人人：：李李霖霖项目冲突管理649质量控制4项目目实实施施与与控控制制1、项项目目进进度度与与费费用用控控制制目标计划编制计划实施动态监控组织措施技术措施经济措施管理措施计划一致计划偏离对比分析执行计划调整计划控制流程计算已完完工作量量的预算BCWPBCWP=完成工作作量x预算定额额SV=BCWP-BCWS>0SPI=BCWP/BCWS>1求出进度度偏差,分析原因因项目实施施与控制制1、项目进进度与费费用控制制1月2月3月4月5月6月每月计划执行费用36000504004860083500101500403000BCWS拟完成项目计划费用累计3600086400135000218500320000723000每月已完成项目实际费用3600045000460008000090000ACWP已完成项目实际费用累积3600081000127000207000297000每月已完成项目计划费用3600042000450007800088000BCWP已完成项目计划费用累计3600078000123000201000289000截至2015年5月31日，费用用预算与与执行情情况如下下：费用偏差差CV=BCWP––ACWP=289000-297000=-8000<0进度偏差差SV=BCWP-BCWS=289000-320000=-310000<0目前状态态：效率率低、进进度较慢慢、投入入超前应对措施施：用工工作效率率高的人人员更换换一批工工作效率率低的人人员。项目实施施与控制制1、项目进进度与费费用控制制执行甘特图项目实施与控控制2、变更管理

项目编号项目名称：编写人：最后修订日期：变更记录序号变更情况变更提出人变更日期1

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建立项目变更更流程，项目目计划变化申申请表。项目实施与控控制3、风险控制建立关键风险险应对措施表表，重点监控控在项目整个生生命周期，实实时跟踪已识识别风险发生生的实际情况况，动态的对对风险事件进进行重新识别别、评估与风风险应对措施施的修改在项目实施的的各个阶段，，提交风险报报告，总结在在该阶段已发发生风险事件件对项目费用用、进度与质质量的影响程程度以不严重影响响利润目标实实现的为前提提，将项目总总费用的5%留作风险预算算应急费，作作为补偿风险险造成损失的的影响项目实施与控控制3、风险控制9分以上关键项项目，实行严严格管控。项目实施与控控制4、质量控制质量过程控制制推行项目内审审阶段评审、节节点评审、门门式评审相结结合，实现全全过程质量控控制。项目实施与控控制5、沟通管理领导沟通职能部门沟通项目团队内部沟通客户沟通供应商沟通正式沟通和非非正式沟通结结合。项目实施与控控制6、项目冲突管管理序号冲突来源解决措施1项目成员求同存异，正视，缓和，调停2项目目标充分沟通使得利益相关方了解和支持项目目标3技术问题尽早解决项目中的技术问题，重视早期的技术测试，4项目计划为职能部门提供关于预计的项目计划，需求有效的反馈。5资源配置尽早预测和协调对人力资源和设备资源的需求，向职能部门提出资源的优先权。6优先权问题通过沟通会向支持部门对既定计划和需求的有效反馈。7进度在项目进程中连续地监督，与有关部门保持沟通，预见问题并考虑替代方案。汇报人：肖春春艳解散项目组559项目收尾1项目验收2总结6管理考核评价4项目收尾与总总结

项目移交3项目收尾（阶段收尾））WBS编号/阶段WBS编号/工作收尾内容收尾标准责任人时间节点备注1.1欧VI技术路线分析及选择1.1.1欧VI排放法规解读法规阶段报告电子、书面文件完成归档技术负责人2016年8月30日

1.1.2欧VI技术路线调研与分析欧VI技术路线分析报告电子、书面文件完成归档技术负责人2016年8月30日

1.1.3