关于绿城困境的简要分析

关于绿城困境的简要分析第8-页共9页关于绿城困境的简要分析案例分析报告摘要：一度位列全国房企三甲的地产大鳄绿城集团，这两年不断传出资金链危机。一向以中高价位面世的楼盘，销售形势严峻——这样一家逢调控必受伤又总劫后余生的地产公司，其激进的高负债发展模式，每次都把绿城及其创始人宋卫平推向危险的边缘。绿城的困境并非特例，从它身上我们能看到中国房地产企业的各种困境，因此值得我们分析思考其所代表的管理学问题。关键词：管理决策、战略管理、全面计划管理、组织管理、财务管理目录一、 背景 -2-二、 绿城困境的分析 -2-1．缺乏全面计划管理，误判政策，逆势而为 -2-2．未充分发挥核心竞争力，难以满足激进扩张的战略目标 -3-3．成本管控不力，缺乏风险控制机制 -4-4．“以宋公为全师”，倚人治而非制度 -5-三、绿城之困局思变 -6-1. 营销模式变被动为主动 -7-2. 发展模式变单一为多元化 -7-3. 发展战略变扩张为稳健 -8-四、结论 -8-背景绿城集团成立于1995年，是目前浙江省综合实力最强、全国最大的民营房地产开发商之一。历经17年的发展，绿城集团拥有100多家成员企业，3400多名员工，开发足迹遍及国内50多个城市。这样一个曾经一度位列全国房企三甲的地产大鳄，在面对国家三次对房地产行业的调控时，每次都是命悬一线，险中求生，近两年来更是一直风雨不断、危机频传。往往调控一旦降临，需求和资金持续收紧，企业的问题便会加快暴露，离“悬崖”就更近。可是当下房地产市场，绿城的困境并非特例，通过对绿城困境的分析，我们可以从它身上看到其背后的民营房企所面临的各种风险和管理困境。绿城困境的分析绿城的困境，表面上看起来它是国家宏观调控的受害者，但其实调控只是一种催化剂，鉴于绿城的各种问题，风险迟早会来。绿城困境的表象之下，我们应该看到其中的各种管理问题，在此我们将从以下几个方面对绿城困境进行分析。1．缺乏全面计划管理，误判政策，逆势而为2005年、2009年和2011年，国家先后三次对房地产行业进行调控，绿城每次都是命悬一线。前两次，绿城是熬过来了，并且销售额在当年剧增，但是面对第三次的持续调控政策，绿城却无法再全身而退。那么为何每次调控绿城都深受影响呢？缺乏全面计划管理，是绿城三陷危机的重要原因。尽管计划不能清除变化，但管理者可以通过预测变化、考虑这些变化的影响和制定适当的措施来响应变化。2008年，同样经历了调控之痛的万科发生了很大改变，开始从产品结构到公司管理结构等的一系列调整，但绿城仍然迷失在2009年亢奋的市场中，豪掷323亿元买地，成为当年买地最多的公司。绿城在第一、二次调控时在并无良好应对的情况下，是靠着政策及时松动才得以惊险过关。而调控之痛过后的快速增长却掩盖了绿城在应对市场、政策环境变动时的脆弱和缺陷，使本应在经历两次步步惊心的调控风波后对自身的发展模式和应对危机的方式进行检讨和探索的绿城被眼前的成功冲昏头脑。正是因为绿城没有在危机中学习成长，没有对未来房产市场可能的波动和政府政策的调整做出及时正确的预测，也没有从中清醒地认识到自己的局限和危机，才使其在第三次遭遇调控之痛时不得不得卖地、卖股权、卖项目才得以断臂求生。全面计划管理的前提是对企业的外部环境和内部资源进行分析。第一，考察经济、市场、政策、全球化等各方面因素以发现有关的发展趋势和变化，并且从中准确地找出可以利用的机遇以及企业必须抵挡或应对的威胁；第二，企业应该对自身所拥有的金融资产、有形资产、人力资本和无形资产进行分析，并且充分认识自身的最主要的价值创造能力，也就是核心竞争力。回顾过去，在流动性过剩、通胀预期及市场供求关系持续紧张的市场背景下，房产已经成为一种炒作的投资品，忽视了其本身以居住为基本的产品属性。在楼市尚未走出迷雾的时期，房价的回归、购房需求的回归、产品的回归，甚至是土地价格的回归，仿佛让人们看到了楼市‘冲出迷雾的力量’。而绿城对政策的预警不够重视，不注重市场反应，自以为是，一意孤行，造成了逢调控必受伤的局面。世界上唯一不变的就是变化，我们不可能左右变化，但在变化来临时要学会顺势而为，及时调整计划，方能从容应对危机。2．未充分发挥核心竞争力，难以满足激进扩张的战略目标一直以来绿城在国内房企中以专注于高品质物业的开发而闻名，其住宅产品类型包括别墅、多层公寓、高层公寓、度假公寓、大型社区、城市综合体、商用物业等广为市场接受的高品质产品系列。绿城拥有高品质产品开发能力、严格的质量控制体系、广泛的品牌影响力、经验丰富的高层管理团队和专业稳定的员工队伍。从各方面的现象和结果中我们看到高负债率、低利润率一直是其饱受诟病之处，但是这只是绿城受困的直接原因，更重要的原因还在于其只作比较单一的产品线，没有充分发挥自身的核心竞争力。将绿城和竞争对手龙湖相比，绿城的房子全部集中以大户型、中高端房产为主，它的产品只能局限比较少的一部分人使用，而龙湖的很多房子是白领也买得起的大众产品，其产品线很长，相对的风险就较之绿城分散。在第三次调控之前，绿城通过大规模的融资用来扩大市场，其在建项目数量不断增加，但是产品线却没有应对市场需求和政策变化进行适时调整，一味追求以高地价拿好地段、以高成本造好房子，这影响了绿城房子的周转速度和利润。也使危机之中的销售情况备受影响。比如2011年上半年，虽然有多达72个在售项目，但总销售额却只有203亿元。2011年5月至7月三个月中，绿城新项目的库存去化率均在40%以下，甚至低于“最危急”的2008年同期数据。绿城是一家赌徒式的公司，它时而狂飙猛进，时而危机四伏，却被行业人士普遍的赞誉、同情。因为绿城拥有强有力的核心竞争力，是行业未来发展的趋势，但是它的战略目标是超前的，超越绿城目前资源配置能力和核心竞争力，战略目标的制定和管理脱离市场现状，那么纵使有再强的核心竞争力也是枉然。绿城需要在战略目标上下足苦工，让自己的核心竞争力能够在市场竞争中真正发挥优于他人的优势，使绿城能够在接下去的发展中夺得先机而非疲于应付一波波的调整风波。3．成本管控不力，缺乏风险控制机制“绿城的成本管控够烂的，已经到了不能再容忍的地步。”在7月3日举行的绿城集团2012年半年工作会议上，54岁的董事长宋卫平终于发飙了。凭借激进式高负债发展模式，行走中国房地产17年的绿城，一向被业界称作历次地产宏观调控的“活化石”。但2010年的地产宏观调控，一直令绿城挣扎于生死边缘，前途未卜。首先管理层“不借钱搞房地产就是傻瓜”的普遍认识根深蒂固，这一认识在过往信贷政策宽松的情况下确实带来很大的收益，但它不是万能的，金融环境变化后带来的只能是财务混乱。成本管控上也是如此，为了质量，宋卫平一度推行不顾成本，这在小规模发展阶段是树立公司品牌的强心剂，但是在工程规模化后只能滋生越来越多的弊病，最终导致成本管理失控。针对绿城的财务运作和成本管控的分析从以下两个方面进行：3.1过高的资产负债率让绿城不堪重负。一般来说企业的资产负债率保持在50%比较合理。但是由于房地产开发行业的特殊性，前期投资非常大，正常的可接受的合理范围应该在60％－70％之间，如超过80％，负债比例已经过高，企业的经营将面临很大的风险，不仅可能导致短期的资金风险，而且由于企业的固定资产等面临减值和无法变现的问题，可能最终导致现金流断裂，企业资不抵债，最终破产。2005年以来，绿城集团为追求迅速扩张，其资金链一直处于比较紧绷的状态。2011年中报显示，截至6月30日，公司的债务总额约364亿元，净资本负债率达到163.2%，比行业均值多将近3倍。国家房地产调控政策降临，绿城的产品几乎都在“双限”范围，绿城的布点也绝大部分都是限购城市。购房者贷款利率的上涨，限购政策的出台，极大的抑制了购房需求，整个房地产陷入低迷的状态。在去库存化率低，资金回笼少的情况下，2011年的绿城依然延续此前多拿地、多借钱的方式。销售回流速度迅速下降，加上高负债的拖累，危机中绿城的资金流动性不断趋弱甚至危及绿城的生存。面对巨额的短期和长期债务，最终不得不靠打折出售、出让股份、卖地变现来解决。但是，绿城董事会高层对公司的资金风险并非一无所知，相反，高负债是绿城实现扩张的策略。在头两次调控之后，绿城高管在公开场合虽然曾经承认困扰绿城发展的最大问题是资金，但是他们并不认为资产负债率高是错误，在经历调控风波之后只是需要研究适当控制幅度和规模。直到深陷第三次调控危机，绿城不得不出售股权于九龙仓、与融创中国合作运营项目，宋卫平才承认绿城之前的财务运作不够稳健。3.2过低的利润率突显绿城成本管控硬伤。高价地的负面问题一直困扰着绿城，拼全力拿下的地王，在加上装修成本、建业成本之后，几乎是成本价在出售。尽管在2009年绿城的销售业绩已经超过了530亿元，但是由于其过高的成本，利润却远低于万科等行业领袖。绿城的利润无法支持绿城自身的发展，这也是绿城一直以来不得不应用高杠杆的原因之一。宋卫平将房子视为“作品”对品质的要求近乎完美。“改善型购房需求”的定位，影响了绿城房子的周转速度和利润。库存是万恶之源。绿城的存货周转率是6.07年，远高于万科的2.92年，资金周转速度低三倍，资产状况非常之糟糕。对比“刚需”定位的万科，平均毛利率为38.58%，而绿城的毛利润最低曾经只有25.9%。面临市场萎缩，大部分房企为了尽快回笼资金，多采用了降价策略，但绿城却选择硬抗。从实体运营的角度来看，走精品路线的绿城在项目周转能力方面可能存在先天性的缺失。宋卫平的“品质为上”的理念虽然造就了绿城高品质的盛名，但从一开始就为绿城成本管控能力之弱埋下伏笔。正是由于品质为上，其他靠边的理念，让成本意识的淡漠成为绿城公司的普遍现象。在楼市高潮时，这一问题被繁荣的表象掩盖，而一旦热潮退去，成本管控之差让宋卫平本人都不能容忍，由此可见绿城的成本管控之伤对于绿城的生存产生了严重的威胁。4．“以宋公为全师”，倚人治而非制度中国民营企业的发展往往带有浓重的个人色彩，企业的核心文化就是企业领袖的个人风格和个性的体现。在中国文化背景下，民营企业很难建立现代企业制度，绿城也不例外。宋卫平喜欢讲的是建筑与人、自然、社会的关系，立志于要在城市中留下美好的建筑。他的优点，在绿城的品质控制上得到完美的体现，绿城已经成为高品质的代名词。但是他个人的偏执、激进、喜欢“赌”的性格还有一言堂的管理模式也成为了绿城致命的缺点。针对极富理想主义的宋卫平之于绿城的深刻影响，我们会从以下几个方面进行剖析。决策个人化一个企业或者一个组织，在做一项重大决策的时候，往往要考虑两大因素，即：决策质量高低的重要程度和决策被接受的重要程度。现代企业制度的高效率高质量的决策是由执行者、专家在内的集体做出的，而中国的民营企业，企业的重大决策大多由个人做出，而这种决策在没有经过集体讨论和专家讨论的情况下，虽然具有迅速反应的优势，但由于决策者个人个性和知识局限所致常具有极大的随意性和风险。绿城的决策就是典型的“一言堂”，绿城的大事小情，几乎都是宋卫平一个人说了算。因宋卫平豪爽好赌的个性，绿城的发展也深深的印上了烙印，高杠杆率、出手阔绰、拿地疯狂、不计成本、追求完美等等。多种原因之下，宋卫平在业内有“赌徒宋员外”之称，在这种赌徒的心态下高速扩张的绿城面对第三次生死劫难似乎是一种必然。作为一个大型房企的掌舵人，宋卫平从来都没有表现出任何的趾高气昂，而是见到谁都微笑问好。甚至到了下班时间看见员工还在干活，也会走上前关心一句，他对员工非常好，不仅关心员工现有的工作、生活家庭，还为员工谋“后路”。宋卫平不仅是绿城的核心，更是所有绿城员工的灵魂人物。之前绿城曾向员工集资以求度过难关，员工都愿意出钱，几乎就是把绿城当成自己的家一样。“宋总说”成为绿城员工范围里出现频率最高的一个词，但凡宋卫平说什么，绿城员工都会“唯命是从”。从来，企业最忌讳“一言堂”，当一个公司只有一种声音的时候，危险已经在靠近。管理幅度过大绿城目前的管控模式，是有几个主要领导全权分管部分项目，宋卫平手中目前有几十个项目。销售、管控、奖金、经纪人、培训、价格、产品特征和卖点、开工进度、甚至连员工汇报的PPT都在他的管理范围之内。管理幅度过大，会影响一个决策者的判断力。由于过度的集权，绿城最常见的决策模式是“宋总说了算”，各职能部门形同虚设。非程序性决策特点明显，随意性大，风险高，当决策者个人掌握的信息不够完整，或者对风险发生的可能性没有做出一个合理的预判，企业的困境就会陷入决策之后的泥潭。三、绿城之困局思变“穷则变，变则通，通则久”，这句话似乎很适合眼下的绿城。如何在缩短开发建设周期与保持产品质量之间实现平衡？如何扭转高负债、高增长、高开发的运营模式？如何延长产品线以降低调控风险，这些都是绿城眼下所面临的，也是实现转型必须解决的难题。营销模式变被动为主动“你若来了，便是春天”，是绿城面向全社会招聘销售人才的广告语。今年2月以来，绿城启动销售体制改革，除全员卖房外，还引入经纪人制度，实现由以往现场接待、介绍、体验的坐销方式，向主动走出去寻找客户、服务客户的行销方式转变。撤销原来的营销管理中心，设立两家新的经纪公司，引入社会经纪人，全面整合所有外部资源进行销售。显然，这一营销模式已经推动了业绩增长。在7月2日晚间，绿城率先公布了2012年半年销售数据，绿城累计取得销售金额约219.5亿元(包括41.6亿协议销售额)，总销售金额中归属于集团的权益金额约为128.9亿元。截至目前，绿城已完成全年400亿销售目标约55%。对绿城而言，这不仅是全员销售的业绩，也是从被动销售转向主动的成果。注重销售并适当地降价可以看做绿城思变的第一步。通过市场，运用主动营销的方法，将尾盘、滞销楼盘成功解套，加速了库存消化，回笼资金，进一步缓解了资金链带来的压力。“以品质吸引消费者”，这是绿城曾经的理念，也是成就绿城品牌的核心力量。但是再好的“作品”只有通过市场才能体现其应有的价值。现有营销模式的转变，尽管不能完全扭转绿城的艰难局面，却使绿城深刻地认识到企业要生存发展，营销是关键。发展模式变单一为多元化绿城未来将告别纯高端地产发展模式，向更适合市场的多元化方向转变，代建即绿城出现危机后的重要选择。在保持自主投资房地产规模稳步增长的同时，绿城也有能力拓展以品牌输出和管理输出的业务，并充分发挥其专业管理能力和资源整合能力的商业价值，通过与外部优势资源的结合，在不增加负债的前提下获取服务的收益，为绿城创造新的市场发展空间和利润增长空间。这无疑是绿城最好的选择之一，因为代建业务不需要资金投入，却能获得代建费，突破土地和资金的瓶颈，还可以充分发挥绿城品牌的效益。绿城也转向保障房领域，一方面能够获得政府资源，在融资方面能够获得支持，另一方面又能将绿城的产品惠及普通大众以提升绿城的社会责任，但是也存在相应的风险。参与保障房是一把双刃剑，毕竟绿城的品牌优势在高端市场，同时绿城的成本管控能力不足，此番转型还有待市场检验。除了现有的房产、医院、足球、教育等产业外，绿城未来3年的关注点，将放在养老、旅游产业和农业方面。2007年，绿城在浙江临平蓝庭项目尝试建设了一批颐养公寓。绿城在桐乡乌镇的项目，第三期的600亩左右养老地产项目正处于建筑设计阶段，其中包含100亩的寄宿制学院。在北京密云，绿城也打算用项目的三分之一，打造一个养老社区。与很多地产商不同，“学院式养老”是绿城选择养老事业的方向。2011年1月，绿城集团成立了绿城颐乐教育投资管理有限公司，目前已在全国开办17个颐乐学院，拥有老年学员超过千人。现代农业，是绿城尝试进入的一个全新领域。绿城已在宋卫平老家嵊州谈好相关合作，最早会在今年底启动两至三个5000亩左右的农场，主要种植一些特色粮食、经济性作物和观赏性作物。经营模式上，将采取农民入股的方式。在春天还未到来的房地产市场，多手准备、稳健经营，或许就是为市场所认可的管理之道。发展战略变扩张为稳健绿城集团执行总经理傅林江说“公司发展的底线是确保生存，稳健经营是为了更好的生存和发展”。绿城的发展战略将由扩张型向稳健型转变，由高负债率发展模式向以风险控制为主的稳健经营模式转变，。宋卫平为绿城制定的战略极为偏执且激进。“从上学以来就没有得过第二名”的他，很早就提出了“赶超万科”的目标，并选择了一条高负债扩张的路径。从2007年到2011年，绿城净资产负债率分别为88.2%、140.1%、105.1%、132%和148.7%。正是这种激进的扩张战略使绿城面临三次房地产调控都命悬一线。“说实话，以往在发展速度和拿项目上面，我有点过于激进。”6月8日在绿城获得九龙仓巨资驰援的发布会上，宋卫平首次公开承认错误。绿城和宋卫平穿越了断臂求生、“卖儿卖女”的“逃荒年代”，现在绿城使拿地最少的开发商之一，在未来几年内不追求开发规模和行业排名，而是企业内部管控，把活儿干好，把产品做好。通过股权融资，合作，代建等模式，减少拿地等以降低资金需求，减少借贷，以实现较低的负债率从而实现轻资产。四、结论 绿城和宋卫平本人无疑是中国优秀的企业及企业家。绿城作为房地产行业的领头羊，其对于品质近乎完美的追