主生产计划培训课件

主生产计划​主生产计划​1【案例】借还是不借钱？假设老王每个月的工资是7千元，每个月的家用是4千元。现在9月1日，老王手上有现金1.8万元，而朋友小李来借1万元，说三个月后还。老王能借他吗？为了掌握全部的收支信息，我们还知道老王的朋友老张将在下个月还他1.2万元，而老王自己要在11月还银行的借款3.5万元。此外，没有其他收或支的项目了。​【案例】借还是不借钱？为了掌握全部的收支信息，我们还知道老王2连动逻辑的举例说明现有1.8万本（9）月10月11月12月每月工资供应量老张归还家用需求量还银行月底预计0.70.70.70.71.20.40.40.40.43.5本月月底预计=上月月底预计+本月供应量-本月需求量2.19月底预计=1.8+0.7-0.4=2.13.60.40.7​连动逻辑的举例说明现有1.8万本（9）月10月11月12月3主生产计划（MPS）主生产计划（MasterProductionSchedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。用以协调生产需求与可用资源之间的差距。

​主生产计划（MPS）主生产计划（Mas4主生产计划（MPS）的制定

粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述。它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过度的作用。它既指出了将要生产什么，又指出了将要为用户生产什么。​主生产计划（MPS）的制定粗略地说，主生产计划是关于“5主生产计划的对象

主生产计划把生产规划制定的产品族的生产率分解为每种产品或”最终项目”的生产率,所谓”最终项目”即是具有独立需求的物料.在面向库存生产的环境下,最终项目指产品、备品、备件等独立需求项目。在面向订单生产的环境下，分两种情况：最终产品指产品或是指基本组件和通用件。​主生产计划的对象主生产计划把生产规划制定的产6制定主生产计划的必要性使得主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，从而得到一份相对稳定和均衡的主生产计划。把有效地管理产品和生产、库存、销售所需所有数据显示在一屏上，或一张纸上，对每行数据都用统一的格式，时区的选择也是一致的，从而，各个部门都可从中得到所需的信息，而且避免了信息的不一致。​制定主生产计划的必要性​7主计划制订流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES​主计划制订流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MP8MPS报表

横式报表​MPS报表

横式报表​9MPS计划的相关术语相关基本概念时段（TimePeriod）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。​MPS计划的相关术语相关基本概念​10MPS计划的相关术语时区(TimeZone)与时界（TimeFence）某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时段：123456789101112131415161718192021

时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻​MPS计划的相关术语时区(TimeZone)与时界（Tim11MPS计划的相关术语某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时段：123456789101112131415161718192021

50台60台30台40台15台35台

时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻​MPS计划的相关术语某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系12主生产计划中涉及的时间基准时区、时界对计划的影响时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。​主生产计划中涉及的时间基准时区、时界对计划的影响​13主生产计划中涉及的时间基准 时区3 ，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。 ​主生产计划中涉及的时间基准 时区3 ，计划以预测为主，或取预14MPS计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYES​MPS计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求15主生产计划的重要性需求供应承上启下：将宏观计划转换为微观计划沟通内外：集成市场信息与内部信息微观计划宏观计划

编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位​主生产计划的重要性需求供应承上启下：将宏观计16主生产计划（MPS）报表物料号：

100000

物料名称：X

安全库存量:

提前期：1周

批量：现有库存量

：8

批量增量：

51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量预计库存量时段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14销售销售计划计划生产库存逐个物料计划毛需求净需求​主生产计划（MPS）报表物料号：10000017主生产计划（MPS）报表物料号：

100000

物料名称：X

安全库存量:

提前期：1周

批量：现有库存量

：8

批量增量：

51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量预计库存量时段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14时段根据需要人为设定计划期不低于产品总提前期

计划的预见性强时段控制计划稳定性​主生产计划（MPS）报表物料号：10000018粗能力计划RCCP粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。​粗能力计划RCCP粗能力计划是对关键工19只对主生产计划所需的关键生产能力进行估算，给出能力需求的概貌用以评估主生产计划的可行性​只对主生产计划所需的关键生产能力进行估算，给出能力需求的概貌20（1）定义关键资源（关键工作中心）。（2）从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。（3）对每个代表产品，确定生产单位产品对关键资源的总需求量。（4）分析各关键工作中心的能力情况，并提出平衡能力建议。粗能力计划的编制方法是资源清单法。资源清单法包括以下四个步骤:​（1）定义关键资源（关键工作中心）。粗能力计划的编制方法是资21粗能力计划的计算粗能力计划的计算建立关键工作中心的资源清单。进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段时间顺序铁锤锤把锤头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间​粗能力计划的计算粗能力计划的计算时间顺序铁锤锤把锤22资源清单​资源清单​23粗能力计划的计算再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。​粗能力计划的计算再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的24执行层计划层闭环MRP主生产计划(MPS)工作中心可行？粗能力计划(RCCP)资源清单库存记录物料需求计划(MRP)能力需求计划(CRP)可行？执行物料计划(加工、采购)执行能力计划(投入/产出)关键工作中心

（瓶颈工序）库存记录产品配置物料清单工艺路线潜在客户预测合同自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变一个MRP软件最起码的模块配置逻辑流程闭环MRP不能告诉企业：执行结果为企业带来什么效益？执行结果是否符合企业总体目标？​执行层计划层闭环MRP主生产计划工作中心可行？粗能力计划资源25MRP输入-BOM销产供13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2产品结构树​MRP输入-BOM销产供13000套1.0E10000件26001CHEN.039物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划40​001CHEN.039物料需求计算(逐级展开)XA(1)C27MRP方法-能力需求计划计划对象：BOM展开的全部相关件、全部工作中心、全部工艺路线不但考虑计划定单、确认定单，而且考虑正在执行和未完成的定单工作中心日历确定超负荷时段：开始和结束时间物料需求计划：对象：物料物料1物料2物料3

能力需求计划：对象：工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20​MRP方法-能力需求计划物料需求计划：物料1物料2物料3能28能力需求计划逻辑流程图加工任务计划/确认/下达定单工艺路线能力需求计划工作中心能力需用能力可用能力需用负荷工作中心平均能力小时时段(日期）1.多少负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。平衡负荷计划定单未结定单​能力需求计划逻辑流程图加工任务计划/确认/下达定单工艺路线能29工作中心的能力可由工作中心文件来确定。如能力超出需求，则能完成任务；如能力小于需求，则可考虑选择加班、重新分配工作中心任务、外协等调整措施。能力计划示意图平均可用能力时段小时一般仅考虑确认计划定单，而忽略正在执行的和未完成的定单。​工作中心的能力可由工作中心文件来确定。如能力超出需求，则能完30主生产计划的约束条件

MPS所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量。在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源的约束。还要注意生产的均衡安排与同一产品族内不同产品型号的混合生产​主生产计划的约束条件MPS所确定的生产总量必须等于综合计划31生产计划的均衡性不均衡 1 2 3Total 1,200 3,500 4,300 9,000均衡 1 2 3 Total 3,000 3,000 3,000 9,000假定生产单一产品.产品计划可使用如下任一种.

均衡生产有何好处？或​生产计划的均衡性不均衡 1 2 32均衡的生产计划运作系统在不同时段上生产的产品数量与品种组合保持不变，保持有节奏、有规律的生产。简化工序的计划与控制工作逐渐降低准备时间工人熟练度增加稳定的计划传递给上游的供应商工序节省劳动力成本、降低管理费用​均衡的生产计划运作系统在不同时段上生产的产品数量与品种组合保33简单的MRP举例B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A提前期LT：A 1天B 2天C 1天D 3天E 4天F 1天已知产品A的产品结构树（productstructuretree）、提前期（leadtime）、需求信息如下。试制订一个物料需求计划。需求量：第10天 50A第8天 20B(备件)第6天15D(备件)​简单的MRP举例B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)34简单的MRP举例求解：1、各组件的依赖需求数量；B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A5050*4=20050*2=100200*2=400200*1=200100*3=300100*2=200备件202040备件15需求量：第10天 50A第8天 20B(备件)第6天15D(备件)​简单的MRP举例求解：1、各组件的依赖需求数量；B(4)35LT=1天2、考虑提前期，列出产品A的需求数量与订货数量。简单的MRP举例提前期LT：A 1天B 2天C 1天D 3天E 4天F 1天需求量：第10天 50A第8天 20B(备件)第6天15D(备件)​LT=1天2、考虑提前期，列出产品A的需求数量与订货数363、安排组成A的低一层组件的需求时间（依赖于A的订货时间）与订货时间（考虑提前期）。B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A5050*4=20050*2=100200*2=400200*1=200100*3=300100*2=200备件202040需求量：第8天 20B(备件)提前期LT：B 2天​3、安排组成A的低一层组件的需求时间（依赖于A的订货时间）与374、依次向下层进行需求量：第10天 50A第8天 20B(备件)第6天15D(备件)B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A50200100400200300200备件202040备件1540+15备件部件D:第6天提前期LT：A 1天B 2天C 1天D 3天E 4天F 1天​4、依次向下层进行需求量：B(4)E(1)D(2)C(2)F38要预计MPS的数量和预计库存量。已知该项目的期初库存为160台；安全库存为50；生产批量为100；需求时界为3，计划时界为8，则MPS计划如表所示。编制MPS计划案例​要预计MPS的数量和预计库存量。已知该项目的期初库存39MPS主生产计划表​MPS主生产计划表​40踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就未来。11月-2211月-22Monday,November7,2022弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。01:47:3801:47:3801:4711/7/20221:47:38AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。11月-2201:47:3801:47Nov-2207-Nov-22重于泰山，轻于鸿毛。01:47:3801:47:3801:47Monday,November7,2022不可麻痹大意，要防微杜渐。11月-2211月-2201:47:3801:47:38November7,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年11月7日1:47上午11月-2211月-22追求卓越，让自己更好，向上而生。07十一月20221:47:38上午01:47:3811月-22严格把控质量关，让生产更加有保障。十一月221:47上午11月-2201:47November7,2022重规矩，严要求，少危险。2022/11/71:47:3801:47:3807November2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。1:47:38上午1:47上午01:47:3811月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。11月-2211月-2201:4701:47:3801:47:38Nov-22务实，奋斗，成就，成功。2022/11/71:47:38Monday,November7,2022抓住每一次机会不能轻易流失，这样我们才能真正强大。11月-222022/11/71:47:3811月-22谢谢大家！踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就未来。11月-2211月-241主生产计划​主生产计划​42【案例】借还是不借钱？假设老王每个月的工资是7千元，每个月的家用是4千元。现在9月1日，老王手上有现金1.8万元，而朋友小李来借1万元，说三个月后还。老王能借他吗？为了掌握全部的收支信息，我们还知道老王的朋友老张将在下个月还他1.2万元，而老王自己要在11月还银行的借款3.5万元。此外，没有其他收或支的项目了。​【案例】借还是不借钱？为了掌握全部的收支信息，我们还知道老王43连动逻辑的举例说明现有1.8万本（9）月10月11月12月每月工资供应量老张归还家用需求量还银行月底预计0.70.70.70.71.20.40.40.40.43.5本月月底预计=上月月底预计+本月供应量-本月需求量2.19月底预计=1.8+0.7-0.4=2.13.60.40.7​连动逻辑的举例说明现有1.8万本（9）月10月11月12月44主生产计划（MPS）主生产计划（MasterProductionSchedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。用以协调生产需求与可用资源之间的差距。

​主生产计划（MPS）主生产计划（Mas45主生产计划（MPS）的制定

粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述。它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过度的作用。它既指出了将要生产什么，又指出了将要为用户生产什么。​主生产计划（MPS）的制定粗略地说，主生产计划是关于“46主生产计划的对象

主生产计划把生产规划制定的产品族的生产率分解为每种产品或”最终项目”的生产率,所谓”最终项目”即是具有独立需求的物料.在面向库存生产的环境下,最终项目指产品、备品、备件等独立需求项目。在面向订单生产的环境下，分两种情况：最终产品指产品或是指基本组件和通用件。​主生产计划的对象主生产计划把生产规划制定的产47制定主生产计划的必要性使得主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，从而得到一份相对稳定和均衡的主生产计划。把有效地管理产品和生产、库存、销售所需所有数据显示在一屏上，或一张纸上，对每行数据都用统一的格式，时区的选择也是一致的，从而，各个部门都可从中得到所需的信息，而且避免了信息的不一致。​制定主生产计划的必要性​48主计划制订流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES​主计划制订流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MP49MPS报表

横式报表​MPS报表

横式报表​50MPS计划的相关术语相关基本概念时段（TimePeriod）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。​MPS计划的相关术语相关基本概念​51MPS计划的相关术语时区(TimeZone)与时界（TimeFence）某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时段：123456789101112131415161718192021

时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻​MPS计划的相关术语时区(TimeZone)与时界（Tim52MPS计划的相关术语某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时段：123456789101112131415161718192021

50台60台30台40台15台35台

时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻​MPS计划的相关术语某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系53主生产计划中涉及的时间基准时区、时界对计划的影响时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。​主生产计划中涉及的时间基准时区、时界对计划的影响​54主生产计划中涉及的时间基准 时区3 ，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。 ​主生产计划中涉及的时间基准 时区3 ，计划以预测为主，或取预55MPS计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYES​MPS计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求56主生产计划的重要性需求供应承上启下：将宏观计划转换为微观计划沟通内外：集成市场信息与内部信息微观计划宏观计划

编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位​主生产计划的重要性需求供应承上启下：将宏观计57主生产计划（MPS）报表物料号：

100000

物料名称：X

安全库存量:

提前期：1周

批量：现有库存量

：8

批量增量：

51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量预计库存量时段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14销售销售计划计划生产库存逐个物料计划毛需求净需求​主生产计划（MPS）报表物料号：10000058主生产计划（MPS）报表物料号：

100000

物料名称：X

安全库存量:

提前期：1周

批量：现有库存量

：8

批量增量：

51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量预计库存量时段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14时段根据需要人为设定计划期不低于产品总提前期

计划的预见性强时段控制计划稳定性​主生产计划（MPS）报表物料号：10000059粗能力计划RCCP粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。​粗能力计划RCCP粗能力计划是对关键工60只对主生产计划所需的关键生产能力进行估算，给出能力需求的概貌用以评估主生产计划的可行性​只对主生产计划所需的关键生产能力进行估算，给出能力需求的概貌61（1）定义关键资源（关键工作中心）。（2）从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。（3）对每个代表产品，确定生产单位产品对关键资源的总需求量。（4）分析各关键工作中心的能力情况，并提出平衡能力建议。粗能力计划的编制方法是资源清单法。资源清单法包括以下四个步骤:​（1）定义关键资源（关键工作中心）。粗能力计划的编制方法是资62粗能力计划的计算粗能力计划的计算建立关键工作中心的资源清单。进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段时间顺序铁锤锤把锤头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间​粗能力计划的计算粗能力计划的计算时间顺序铁锤锤把锤63资源清单​资源清单​64粗能力计划的计算再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。​粗能力计划的计算再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的65执行层计划层闭环MRP主生产计划(MPS)工作中心可行？粗能力计划(RCCP)资源清单库存记录物料需求计划(MRP)能力需求计划(CRP)可行？执行物料计划(加工、采购)执行能力计划(投入/产出)关键工作中心

（瓶颈工序）库存记录产品配置物料清单工艺路线潜在客户预测合同自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变一个MRP软件最起码的模块配置逻辑流程闭环MRP不能告诉企业：执行结果为企业带来什么效益？执行结果是否符合企业总体目标？​执行层计划层闭环MRP主生产计划工作中心可行？粗能力计划资源66MRP输入-BOM销产供13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2产品结构树​MRP输入-BOM销产供13000套1.0E10000件67001CHEN.039物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划40​001CHEN.039物料需求计算(逐级展开)XA(1)C68MRP方法-能力需求计划计划对象：BOM展开的全部相关件、全部工作中心、全部工艺路线不但考虑计划定单、确认定单，而且考虑正在执行和未完成的定单工作中心日历确定超负荷时段：开始和结束时间物料需求计划：对象：物料物料1物料2物料3

能力需求计划：对象：工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20​MRP方法-能力需求计划物料需求计划：物料1物料2物料3能69能力需求计划逻辑流程图加工任务计划/确认/下达定单工艺路线能力需求计划工作中心能力需用能力可用能力需用负荷工作中心平均能力小时时段(日期）1.多少负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。平衡负荷计划定单未结定单​能力需求计划逻辑流程图加工任务计划/确认/下达定单工艺路线能70工作中心的能力可由工作中心文件来确定。如能力超出需求，则能完成任务；如能力小于需求，则可考虑选择加班、重新分配工作中心任务、外协等调整措施。能力计划示意图平均可用能力时段小时一般仅考虑确认计划定单，而忽略正在执行的和未完成的定单。​工作中心的能力可由工作中心文件来确定。如能力超出需求，则能完71主生产计划的约束条件

MPS所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量。在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源的约束。还要注意生产的均衡安排与同一产品族内不同产品型号的混合生产​主生产计划的约束条件MPS所确定的生产总量必须等于综合计划72生产计划的均衡性不均衡 1 2 3Total 1,200 3,500 4,300 9,000均衡 1 2 3 Total 3,000 3,000 3,000 9,000假定生产单一产品.产品计划可使用如下任一种.

均衡生产有何好处？或​生产计划的均衡性不均衡 1 2 73均衡的生产计划运作系统在不同时段上生产的产品数量与品种组合保持不变，保持有节奏、有规律的生产。简化工序的计划与控制工作逐渐降低准备时间工人熟练度增加稳定的计划传递给上游的供应商工序节省劳动力成本、降低管理费用​均衡的生产计划运作系统在不同时段上生产的产品数量与品种组合保74简单的MRP举例B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A提前期LT：A 1天B 2天C 1天D 3天E 4天F 1天已知产品A的产品结构树（productstructuretree）、提前期（leadtime）、需求信息如下。试制订一个物料需求计划。需求量：第10天 50A第8天 20B(备件)第6天15D(备件)​简单的MRP举例B(4)E(1)D(2