房地产项目标准化操作管理思路

房地产项目标准化化操作管理理思路一、总述二、标准化化工作建议议三、标准化化开发成效效预测四、标准化化职责分工工及KPI分解标准化1、快速复制制2、保证操作作水准均质质化；3、减少犯错错率4、降低管理理成本和建建造成本创新1、增加产品品附加值2、提升操作作水准提升开发效效率·意义一、总述开发效率结合业务流流程开展由人力资源源部牵头由子公司主主导√√√√标准化创新·途径二、标准化化工作建议议1、管理标准准化---流程优化1)流程优化2)工作分解标准化是工工业化的基基本特征规范化执行行持续优化改改进卓越流程再再造完成全集团团的业务流流程优化文文件成果编编制；完成集团范范围内的业业务流程的的推广与执执行；建立一套全全集团的业业务流程监监控体系；；并完成全集团团的流程审审核工作；；建立产品设设计创新机机制和新技技术应用模模式；建立业务流流程持续完完善保障制制度和全面面的业务管管理创新机机制；全集团根据据执行与审审核情况，，进行流程程文件体系系的持续优优化改进；；形成具有中中信特色的的、卓越的的标准业务务流程。1）流程优化化地产集团总部地产子公司协助各子公司完成的业务流程优化文件成果编制；协助子公司完成优化流程节点程序文件编制工作。提供产品创新机制和新技术应用模式的指引性样板牵头业务操作IT化完成业务流程优化文件成果编制；试点建立内部的产品创新机制和新技术应用模式，在集团内推广；配合流程IT化，各子公司应及时地完成相应的流程文件编写。流程完善与管理创新制定全集团的业务流程监控体系框架；集团总部内部的业务流程审核建立各子公司内部的业务流程监控体系；完成各子公司内部的业务流程审核工作。流程审核向各子公司培训和推介集团颁布的重要节点控制程序以及成果标准；（培训计划、培训讲师、培训教材、流程试题库）各子公司内部组织培训子公司层面的流程文件及相关作业指导书;（培训计划、培训讲师、培训教材、流程试题库）执行颁布的流程。流程推广与执行2）工作分解解2、管理创新新---业务操作IT化1）概念及意意义2）重点工作作3）三年规划划4）工作分解解1）概念及意意义概念：将项目业务务流程的流流转从传统统的手工操操作最大限限度地转变变为网络流转转，是一种种生产方式式的革新。。意义：（a）消除时空空差距带来来的负面效效率因素；；（b）减少重复复性的手工工工作量，，大幅提高高人均开发发效能；（c）有利于在在项目操作作中捆绑知知识，是对对知识管理理工作所带带来知识价值的的体现；2）重点工作作设计关键节点管理系统（计划，配合，听证会，成果标准）设计变更与现场签证管理系统部品应用与供应商管理系统设计资源管理系统户型信息应用系统论证阶段户型运用概念规划阶段策划户型设计实施方案阶段部品清单和定板施工图阶段施工阶段招投标IT化设计管理理系统专业业网站将和和项目网站站结合，其其中设计变变更系统放放入项目网网站一、、设设计计关关键键节节点点管管理理系系统统将集集团团目目前前的的设设计计监监控控关关键键节节点点IT化，，便便于于对对项项目目操操作作的的监监控控和和及及时时跟跟踪踪根据据各各设设计计阶阶段段的的成成果果标标准准，，控控制制设设计计操操作作水水平平，，形形成成项项目目备备案案库库。。便便于于各各公公司司操操作作经经验验和和资资料料的的积积累累，，及及全全集集团团范范围围的的知知识识共共享享。。二、、户户型型信信息息应应用用系系统统：：积累累户户型型资资料料，，在在策策划划阶阶段段提提取取运运用用，，并并在在概概念念规规划划阶阶段段创创新新性性借借鉴鉴；；三、、设设计计变变更更与与现现场场签签证证管管理理系系统统：：根据据流流程程提提供供统统一一的的平平台台，，提提高高工工作作效效率率，，同同时时达达到到对对变变更更涉涉及及成成本本等等的的及及时时跟跟踪踪和和控控制制；；四、、部部品品应应用用与与供供应应商商管管理理系系统统：：在设设计计各各阶阶段段提提供供部部品品选选择择，，形形成成部部品品清清单单，，并并完完成成招招投投标标和和供供应应商商管管理理的的功功能能五、、设设计计资资源源管管理理系系统统：：完成成对对设设计计资资源源的的管管理理工工作作，，包包括括比比选选和和评评价价以以及及积积累累等等功功能能。。2）重重点点工工作作标准准化化是是工工业业化化的的基基本本特特征征启动动推广广普及及3）业业务务操操作作IT化设计计关关键键业业务务流流程程IT化率率：：70％其它它关关键键业业务务流流程程IT化率率：：25％设计计关关键键业业务务流流程程IT化率率：：85％其它它关关键键业业务务流流程程IT化率率：：60％建设设IT化设设计计管管理理平平台台，，设设计计关关键键业业务务流流程程IT化率率：：30％4）工工作作分分解解搭建建操操作作平平台台设计计关关键键节节点点管管理理系系统统；；户型型信信息息应应用用系系统统；；设计计变变更更与与现现场场签签证证管管理理系系统统；；部品品应应用用与与供供应应商商管管理理系系统统；；设计计资资源源管管理理系系统统；；建立立鼓鼓励励使使用用各各系系统统的的奖奖励励和和惩惩罚罚办办法法并并实实施施；；完成成各各系系统统的的推推广广应应用用。。参与与操操作作平平台台建建设设；；按照照各各系系统统的的开开发发进进度度，，完完成成涉涉及及到到的的流流程程修修订订和和编编制制工工作作；；负责责组组织织并并培培训训各各自自子子公公司司相相关关人人员员使使用用系系统统；；执执行行各各系系统统的的推推广广实实施施工工作作；；组织织实实施施系系统统在在子子公公司司新新项项目目中中运运用用，，完完善善并并维维护护信信息息，，提提出出改改进进建建议议。。业务务操操作作IT化地产产集集团团总总部部子公公司司3、产产品品标标准准化化---标准准化化设设计计1）标标准准化化的的意意义义2）“标准准化化”概念念3）标标准准化化体体系系－－－－三三管管齐齐下下4）标标准准产产品品/组团团设设计计－－－－操操作作方方案案5）部部品品选选型型及及构构造造设设计计－－－－操操作作建建议议6）三三年年规规划划7）发发展展展展望望8）工工作作分分解解1）标标准准化化的的意意义义中式式快快餐餐vs麦当当劳劳现象象：：中式式快快餐餐占占快快餐餐市场场份份额额85%，利润润额额却不不足麦麦当当劳劳(中国国））的的1/160；启示示：：管理理流流程程化化：对对生生产产原原料料采采购购及及炒炒、、蒸蒸、、焖焖等生生产产过过程程统统一一标标准准；；产品品定定型型化化：形形成成相相对对固固定定的的产产品品；；2）““标标准准化化””概概念念标准准化化前前离散散标准准化化中中成核核标准准化化后后规则则标准准化化为在在一一定定的的范范围围内内获获得得最最佳佳秩秩序序，，对对实实际际的的或或潜潜在在的的问问题题制制定定共共同同的的和和重重复复使使用用的的规规则则的的活活动动。。包包括括制制定定、、发发布布及及实实施施标标准准的的过过程程。。标准准为在在一一定定的的范范围围内内获获得得最最佳佳秩秩序序，，对对活活动动或或其其结结果果规规定定共共同同的的和和重重复复使使用用的的规规则则、、导导则则或或特特性性的的文文件件。。标准准化化的的演演变变部品品选选型型构造造设设计计通通用用度度目标标值值10％挑战战值值20％按流流程程操操作作内部部审审核核操操作作合格格率率100％标准准图图纸纸占占图图纸纸总总量量目标标值值35％挑战战值值50％对所所有有子子公公司司刚性性要要求求3）标标准准化化体体系系－－－－三管管齐齐下下对所所有子子公公司司刚性性要要求求对试试点点公公司司刚性性要要求求团队队构构成成费用用原原则则操作作流流程程重要要文文件件沟通通模模式式时间间计计划划选取取某某公公司司项项目目为为载载体体形成成全全套套标标准准化化设设计计操作作范范本本及及成成果果范范本本4）标标准准产产品品/组团团设设计计－－－－操作作方方案案集团团子公公司司执行行层层决策策层层组建建团团队队方案案1--””完全全““标标准准化化为2-3个项项目目，，结结合合其其共共性性特特征征以以其其中中一一个个项项目目为为载载体体进进行行统统一一定定制制（集集团团与与子子公公司司共共同同协协作作））方案案2—””借鉴鉴””标标准准化化各区区域域内内的的新新项项目目按按集集团团提提出出的的工工作作案案，，形形成成标标准准化化设设计计（子子公公司司主主导导））项目目1项目目2项目目2统一一定定制制项目目1产品品1产品品2项目目2产品品1后者者借借鉴鉴前前者者产品品x方案案1操作作建建议议项目选选择初初步分分析（深圳金金地集集团案案例））上海—格林世世界3期：联排别别墅+高层--宁波四四汽项项目：：高层北京--北京马马驹桥桥：花花园园洋房房+小高层层--天津双双港2期：花园园洋房房+小高层层1、宁波波项目目的高高层产产品应应用于于格林林4期，时时间上上较配配合；；2、宁波波与上上海存存在地地域相相似性性；3、2个项目目的高高层产产品定定位存存在同同质化化的可可能性性；建议：：以宁波项项目为载体体，对对高层层产品品进行行标准准化设设计1、马驹驹桥正正进行行方案案设计计，天天津二二期于于春节节后启启动设设计，，时间间上较较配合合；2、北京京与天天津存存在地地域相相似性性；3、2个项目目的2类产品品存在在同质质化的的可能能性；；建议：：以北京马马驹桥桥项目目为载体体，对对2类产品品进行行标准准化设设计；；1、1期与2期的设设计同同时进进行，，符合合统一一定制制的原原则；；2、地域域通用用性没没有障障碍；；3、二期期的产产品存存在通通用的的可能能性高高；项目选选择初初步分分析：：（深圳金金地集集团案案例））武汉--C地块1期：花园洋洋房+小高层层+高层--C地块2期：花园洋洋房+小高层层+高层深圳---梅陇镇镇：小高高层+高层--岗厦：：小高层层+高层方案1操作建建议—续1、梅陇陇镇项项目先先于岗岗厦项项目进进行，，时间间上配配合；；2、地域域通用用性没没有障障碍；；3、2项目的的产品品定位位存在在通用用的可可能性性；协作方方式建建议：：选取项目载体产品策划规划设计方案设计施工图集团作出可行性分析与子公司协商共同协作，归纳产品之间的共性，形成通用的产品配置标准提供成果标准并参与支持子公司配合具体操作方案2操作建建议区域公公司按按集团团提出出的工工作案案，对对开展展的新新项目目完成成标准准化设设计，，例：：华南地地区增增城二二期townhouse---可借鉴鉴上海海格林林世界界二期期；高高层产产品可可借鉴鉴香密密山。。。。。西北西西安紫紫薇花花园townhouse---可借鉴鉴上海海格林林世界界二期期或一一期；；。。。。最终选选择什什么项项目、、如何何借鉴鉴由区区域公公司确确定，，集团团提供供操作作思路路及成成果标标准及及资源源平台台。获取土土地产品策策划标准产产品策策划书书标准组组团设设计图图标准户户型设设计图图标准构构造通用部部品定定板概念规规划实施方方案施工图图项目论论证户型设设计规划设设计概念规规划成成果单体深深化立面设设计部品调调研实施方方案成成果基础设设计总图专专业建筑专专业结构专专业设备专专业配合设设计施工图图成果果·操作流流程（简图图）构造设设计部品定定型标准成成果一般性性操作作规划调调整成果标标准集团技技术部部制定模模板子公司司市场场部在在产品品策划划中应应用实施方方案成成果标标准施工图图成果果标准准概念规规划成成果标标准《产品配配置标标准建建议书书》《施工图图设计计指引引》标准图图成果果通用部部品技术标标准及及设计计定板板通用输输入条条件其他通通用成成果集团技技术部部制定定并颁颁布子公司司执行行集团技技术部部制定定并颁颁布子公司司执行行5）部品品选型型及构构造设设计－－－－操操作建建议集团为为区域域公司司建立立部品品库和和构造造库;子公司司在各各平台台上归归纳总总结及及分类类管理理，并并利用用新开开发的的IT操作系系统，，运用用到各各项目目中；；（a）构造造设计计整合标标准构构造做做法屋面防防水及及保温温外墙外外保温温构造造铝合金金门窗窗构造造……（b）部品品选型型、定定板整合区区域通通用部部品入户门门--防火卷卷帘防火门门--厨房烟烟道空调百百页--阳台栏栏杆。。。。。（a）构造造设计计地下室室屋面墙身门窗顶板/地板/墙体防防水施工缝缝、变变形缝缝管道穿穿墙、、预留留洞口口防水/保温/隔汽做做法变形缝缝管道出出屋面面/雨水管管接口口防潮层层外墙保保温/隔热墙体留留洞防火门门/防火卷卷帘入户门门/房间门门铝合金金门窗窗构造造/立面详详图室外雨蓬台阶/散水明沟/隐形井井盖庭院围围墙/院门道路断面以上为集团团内拟可以以实施的通通用构造清清单；各公司从中中选取开展展项，满足足目标值10％；挑战值20%。（b）部品选型、定板－－基本框架设定成本目目标构造设计招投标/战略采购拟定构造/部品清单现场制样/制版定标程序定板/定样材料寻样部品选型部品定板详细流程框框架示意概念设计实施方案施工图设计计规划设计单体设计部品选型部品定板总图/建筑/结构/设备专业配合整体流程框框架示意一级分类按专业模块块分为5大类（b）部品选型型、定板－－部品品分类二级分类6）三年规划划第一年推广普及第二年第三年起步建立标准化化体系；操作1个示范项目目，图纸成成果通用度度30%；区域内部品品选型及构构造设计，，实现构造设计通通用率10%部品选型通通用率10%固化标准化化的项目开开发模式，，实现：构造设计通通用率30%部品选型通通用率30%图纸成果通通用度40%全面实施标标准化的项项目开发模模式：标准构造率率60%部品通用率率60%图纸成果通通用率50%注：1、图纸成果果通用度：：通用图纸纸量/项目总图纸纸量（图纸量非非张数，为为图纸类型型）2、部品选型型通用率：：通用部品品项/项目总部品品项；3、构造设计计通用率：：同2类似7）发展展望望序指标第4年第5年第6～9年第10年1构造设计通用率70%75%80%2部品选型通用率70%75%80%3图纸成果通用率50%60%75%考虑到主打打产品与个个性化产品品的比率，标准化成果果的比例稳稳定在70—80%之间，较为合理。注：1、图纸成果果通用度：：通用图纸纸量/项目总图纸纸量（图纸量非非张数，为为图纸类型型）2、部品选型型通用率：：通用部品品项/项目总部品品项；3、构造设计计通用率：：同2类似8）工作分解解建立标准化化体系，统统一操作流流程；制定项目操操作各类模模板产品配置说说明设计指引部品清单、、部品定板板等通过技术参参与，推动动某一项目目的标准化化进程；整合并推广广集团通用用的标准化化成果----设计资源、、户型、部部品及构造造等；区域内户型型、构造和和部品的总总结及管理理，在项目目中应用及及推广----用集团统一一的平台及及标准；在项目中应应用集团制制定的各类类模板；对集团选取取的某区域域项目，协协作完成标标准化设计计，其他区区域内的至至少1个新项目，，根据集团团提出的工工作案，开开展标准化化设计。各区域范围围内，年内内新开展设设计的项目目的部品、、构造的通通用度达到到：目标值值10％；集团已确定定战略采购购的部品在在年内项目目的设计中中实现度100%标准化设计计地产集团总总部地产子公司司负责总体标标准化进程程的制定与与各年度目目标的分解解负责总体目目标下的分分工协作与与落实4、战略采购购1）采购流程程2)三年规划3)工作分解1)战略采购---采购流程2)战略采购－－－三三年规划标准化是工工业化的基基本特征08年提升成熟09年10年形成系统的的战略采购购工作流程程；采购量3～4项；启动构建全面及及层次化的的战略采购购模式逐步实现网网上招投标标管理；集中采购率率：30%;（集团采购购及区域采采购）3）工作分解解完成3～4项部品的集集团采购对子公司战战略采购与与供应商管管理的培训训进行战略采采购模式和和层次化研研究战略供应商商的管理与与评估集团子公司配合制定部部品技术标标准、工程程安装标准准等技术文文件有计划有步步骤实施区区域采购；；供应商管理理与评估；；三、标准化化开发成效效预测1、设计周期期缩短2、设计变更更率降低3、采购成本本降低4、人均开发发面积提高高5、平均售价价提高1、设计周期期缩短以深圳金地地集团各区区域部分项项目为例，，其现状及及历史数据据统计注：1、拿地时间间的确定根根据地价款款支付开始始时间；2、施工数据据及设计时时间数据咨咨询子公司司相关人员员；3、历年拿地到开盘盘时间平均值：约约300天，06年平均值：：246天；最优值：：210天；4、万科：拿拿地到开盘盘：多层项目9个月，高层项目12个月；项目容积率拿地时间

A开工时间B开盘时间C概念规划（天）实施方案（天）施工图（天）B-A天C-A天香蜜山2.026112060东莞小城一期1.803.404.604.912010025540450龙华3.005.205.1206.45112360420300增城一期0.3705.206.406.960+509050570420格林春岸1.2503.103.803.122103040330210格林春晓0.7102.803.703.113048450330三林1.403.304.1005.412018045750570云湖1.0005.106.306.8609060570420武汉小城A1.503.804.804.1110813042390330理想状态的的标准化：：项目中所有产产品的户型型平面、构造、、部品均相相同。注：1、预测参考考了行业内内现状数据据，并考虑虑了行业的的整体发展展及企业的的内部积累累。2、周期均为为自然天。。概念规划（天）实施方案（天）施工图（天）总计（天）门槛值平均值挑战值门槛值平均值挑战值门槛值平均值挑战值门槛值平均值挑战值流程优化08年80756585807550454521520018509年75656080757045454520018517510年656055657065454040185170160标准化65605045404030303014013012008—10年预测2、设计变更更率降低深圳北京上海武汉香蜜山一期：3.3%二期：2%小镇一期：10-13%二期：5--6%国际花园：5.6%春岸一期：6.81%二期：3.48%春晓一期：12.68%二期：5.4%A地块一期住宅：4%公建/联排13%注：1、因各公司计算方法有异，此次统计分母以总包工程结算金额为准。

2、平均值为7.8%！注：参照了了万科的有有关数据，，并结合发发展趋势所所做的预测测。设计变更率率：设计原因导导致的签证证总金额占占总包工程合合同金额之之百分比门槛值平均值挑战值备注流程优化-086.04.53.0适用于各地区非标准化项目的各期流程优化-094.54.02.5流程优化-103.02.52.0标准化项目1.51.00.5以深圳金地地集团各区区域项目为为例，其现现状及历史史数据统计计08—10年预测3、采购成本本降低集团战略采购总量相对2004年，节省采购金额总值-万元相对2004年，单位建筑面积所节省采购金额-元/平方米项目采购金额总值-万元相对于项目采购，单项材料节省百分比备注05年3项6407.9485013%涂料、可视对讲、电梯06年6~8项126012.41260010%具体项待定。数据为预测07年9~12项376018.53760010%具体项待定。数据为预测08年13~17项585024.65850010%具体项待定。数据为预测以深圳金地地集团各区区域项目为为例4、人工效能能提高深圳北京上海武汉总计开工建筑面积-万m248.4412.520.212.293.34设计建筑面积万m2概念规划29.3132024.286.5实施方案43.171620079.17施工图01311024总计72.47425124.2189.67开发建筑面积万m2110.4142.571.236.4283.01总人数3426241397人均设计面积-万m2/人2.131.622.131.861.96人均开发面积-万m2/人3.562.102.972.802.92注：设计部总人人数包括经经理、秘书书和各专业业人员,及项目中及及项目公司司的建筑师师、工程师师。以深圳金地地集团各区区域项目为为例，其现现状及历史史数据统计计人均设计面积备注03年—万科南昌1。92万m2/人标准化启动公司，单项目操作04年—万科武汉12。92万m2/人标准化应用公司，单项目操作06年—万科上海约6.5万m2/人共15人同时操作9个项目，每个项目的建筑面积以10万m2为计06年—富力广州约10.0万m2/人共12人，商业地产面积32万m2，住宅面积88万m2；（另专属设计院90人）其他公司设设计系统人人工效能（（下表）08—10年预测人均设计面积(万m2/人)人均开发面积(万m2/人)门槛值平均值挑战值门槛值平均值挑战值流程优化及操作IT化08年2.02.53.03.54.05.009年4.04.04.54.55.56.510年4.55.06.06.57.59.0标准化7.58.08.59.010.011.0北京锋尚国国际公寓—”住宅科技““理念；全球可持续续发展联盟盟(AGS)组织在中国国唯一提供供技术支持持和跟踪监监测的房地地产项目，，在国内第第一次执行行欧洲发达达国家住宅宅性能标准准。低能耗公寓寓：保温隔隔热外建筑筑围护结构构，配合置置换式健康康新风系统统和混凝土土采暖制冷冷系统、中中央吸尘系系统等三十十余项建筑筑新